技术改造流程说明DOC

1、预技术改改造流程程投资决决策预算算算启动会会议范围公司范围围内所有有部门技技术改造造项目的的评审筛选选、立项项审批、验验收流程程公司范范围内的的所有的的股权投投资、合合作经营营、证券券投资、办事处处和代表表处的设设立、重重组、增增资扩股股、减资资退股、股权转转让和固固定资产产基本建建设投资资决策过过程。预算启启动会议议系指根根据公司司总体经经营战略略中对下下一年度度的经营营目标的的要求，在各部部门事先先充分准准备基础础上，召召开由公公司总裁裁、营运运总裁、执行副副总裁、副总裁裁以及各各部门总总经理参参加的会会议，以以确定下下一预算算年度的的总体经经营目标标值，并并将年度度经营目目标值分分解到各

2、各部门。各部门门根据分分解后的的年度经经营目标标值，具具体落实实到其所所属的小小组负责责人或业业务人员员，作为为其编制制预算的的基础。控制目标标确保公司司各部门门所有技技术改造造项目进进行有效效的审批批确保公公司投资资决策符符合公司司总体战战略规划划方向确保所有有的投资资决策经经过既定定的可行行性研究究确保投资资项目小小组有合合适的人人选组成成，并落落实项目目经理的的责任确保投资资资金的的合理运运用和良良好回报报控制投资资项目的的决策风风险确保公司司的年度度目标符符合长期期战略规规划要求求确保总裁裁、营运运总裁、执行副副总裁、副总裁裁以及各各部门总总经理参参加年度度预算会会议确保各部部门在事事

3、先充分分准备的的基础上上参加会会议确保年度度经营目目标值分分解落实实到相关关部门主要控制制点使用部门门总经理理对技术术改造项项目建议议书进行行审批技术质量量物资管管理部总总经理对对论证结结果进行行审批财务总监监、总裁办办公董事事会进行行项目的的最终审审核批投资管理理部总经经理对外聘中中介机构构/专家家申请理理由进行行审核，确定是是否需要要外聘专专家投资管理理部总经经理审核核项目小小组成员员组成投资管理理部总经经理审核核项目资资料后交交由战略略发展副副总裁审审核的完完整性、真实性性、可靠靠性，并并列是项项目可能能产生的的风险以以及风险险管理方方法战略发展展执行副副总裁审审阅项目目主要风风险的揭示

4、和和控制状状况投资决策策的程序序必须依依照相关关的权限限规定由由不同级级别的决决策机构构（如：股东大大会、董董事会、总经理理办公会会总裁办办公会等等）做出出，任何何个人或或组织不不得越权权决策。对于投资资规模在在5000万元以以下的项项目，其其最终审审批权归归战略发发展副总总裁，对对于投资资规模在在5000万元以以上的项项目，其其最终审审批权归归总经理理办公会会，对于于公司的的重大投投资事项项，最终终审批权权归股东东大会于9月中中旬第一一个周末末召开预预算专题题会议，由各部部门总经经理阐述述预测制制定的依依据，总总裁、营营运总裁裁和相关关副总裁裁负责协协调并确确定公司司年度经经营目标标值，以以

5、作为全全面预算算编制的的基础各部门总总经理在在预算会会议纪要要上签字字各部门总总经理签签收由总总裁签署署的预算算专题会会议纪要要，附年年度经营营目标值值特定政策策投资管理理部的投投资项目目必须参参照公司司总体投投资规划划进行立立项，对对于投资资规划中中所确定定的投资资项目只只要没有有特殊情情况，一一般均应应按时进进行立项项对于投资资规模在在5000万元以以下的项项目，其其最终审审批权归归战略发发展执行行副总裁裁，对于于投资规规模在5500万万元以上上净资产产的100以下下的项目目，其最最终审批批权归总总裁办公公会，对对于在净净资产在在10及以上上的重大大投资事事项，最最终审批批权归股股东大会会

6、审批权限限：技术术质量物资资管理部部总经理理小于5510万；财务总总监大于于等于5510万小小于10000万；总裁裁办公董董事会大大于10000万100万万元以下下的单件件仪表采采购，不不需立项项与生产、研发、物流无无关的基基建项目目不属于于技改范范畴投资资额大于于100000万万元的项项目，需需要聘请请第三方方参与项项目的可可行性研研究，以以降低投投资风险险相关部门门财务部部、人力力资源部部、物资资管理部部应该根根据公司司的投资资规划主主动地配配合投资资管理部部组成进行行项目小小组的组组成投资管理理部总经经理应该该挑选熟熟悉项目目管理和和投资运运作的人人员担任任项目小小组组长长项目经经理，同

7、同样，项项目小组组组长项项目经理理也应与与各部门门的负责责人进行行沟通、交流，挑选有有专业经经验、有有责任心心的人员员组成项项目小组组，进行行人力资资源的合合理调配配，发挥挥最大的的功效在公司投投资管理理部的协协调下，通过专专门项目目小组进进行可行行性分析析等一系系列必要要的投资资决策准准备（必必要时聘聘请中介介机构）。在战略略总体规规划范围围内，尽可能能保证公公司投资资决策的的科学性性、严谨谨性、规规范性总裁、营营运总裁裁、执行行副总裁裁、副总总裁以及及各部门门总经理理必须在在参加年年度预算算会议前前，充分分准备财务总监监汇报本本年度财财务状况况及预算算执行情情况所有总裁裁、营运运总裁、执行

8、副副总裁、副总裁裁以及各各部门总总经理必必须参加加年度预预算会议议，会议议期间不不准借故故离开会议结束束目标必必须明确确落实到到各部门门涉及部门门技术质量量部投资资管理部部物资管理理部项目所在在部门财务总监监5.4总总裁办公公会5.5投投资管理理部董事事会5.655物资管管理部5.7财财务部战略规划划部投资管理理部技术术质量部部财务部部人力资源源部物资部采购部生产部总裁办公公会所有有部门投资决策策技术改改造预算算启动会会议流程程说明 C-0068-006610-0001步骤涉及部门门步骤说明明系统操作作11技术质量量部技术质量量部年末末向各技技术改造造相关部部门下发发申报年年度技术术改造项项目

9、的通通知2项目所在在部门项目所在在部门根根据本部部门需求求编制年年度技术术改造计计划。年度计计划包括括项目名名称、项项目内容容、计划划费用、实施进进度、项项目负责责人等3项目所在在部门部门技改改年度计计划报总总经理审审批。同意报报公司技技术质量量部；不不同意重重新修改改4技术质量量部技术质量量部汇总总各部门门的年度度技改计计划报技技术经理理，同时时准备技技改评审审会议资资料等5技术质量量部技术质量量部门技技术经理理准备技技改评审审会议资资料分发发至各委委员并分分发会议议通知组组织召开开技改项项目评审审筛选会会议6项目所在在部门投投资财务务营运总裁裁组织召召开年度度技改项项目评审审筛选会会议61

10、项目所在在部门投投资财务务各部门主主管技术术经理对对本部门门技改项目目进行简简单介绍绍62项目所在在部门投投资财务务产品管理理委员会会讨论符符合公司司需求的的技术改改造项目目并对项项目进行行筛选7技术质量量部技术质量量部编写写会议纪纪要71不需进行行技术改改造的项项目结束束。需进进行技术术改造的的项目纳纳入公司司年度技技术改造造项目计计划72各委员签签字确认认。营运运总裁签签发公司司技术改改造项目目年度计计划并提提交总裁裁办公会会审批73公司技术术改造年年度计划划和评审审会议纪纪要抄报报董事会会办公室室。送财财务投资资及项目目所在部部门84项目所在在部门项目负责责使用人收集所所有的技技改需求求

11、信息并编制技改改项目建建议书上上报部门门总经理理审批技术改造造项目立立项的判判断和可可行性论论证92.11项目所在在部门总总经理项目所在在部门总总经理根根据部门门技术改改造需求求进行审批批技术改改造项目目建议书书210.2技术质量量部项目目所在部部门如果部门门总经理理批准，将将技改项项目建议议书及项项目可行行性报告告交技术质质量部高高级技术术管理经理理进行技改改项目立立项判断断立项审审批物资资管理部部10112.33技术质量量部判断不属属立项技技改项目目,是单件件采购并并签署意意见,经技术术质量部部总经理理审批送送项目所所在部门门、物资资管理部部及相关关部门。判断不不需采购购项目结结束1022

12、2.44技术质量量部判断属立立项技改改项目，将项目建建议书和项目目可行性性报告送送技术质质量部技技术经理理10332.522.1技术质量量部技术术经理技术质量量部技术术经理召召集投资资管理部部,战略部部,财务部部，技术术部门以以及项目目所在部部门的主主管总裁裁，,必要时时邀请第第三方技技术部门门,财务部部进行可可行性论论证10442.632.11.1项目所在在部门技技术质量量部召集集的相关关部门如果技术术改造项项目立项项委员会通过各各部门可可行性论论证,技术质质量部下下达技术术改造项项目任务务书,则通知知物资管管理部固固定资产产高级专专员并转转物资管理理部总经经理审批批不批准准，出具具意见返返

13、回项目目使用人人修改10552.742.11.1技术质量量部召集集的相关关部门物物资管理理部如果技术术改造项项目立项项委员会会不能通通过技术术改造项项目可行行性论证证,则技术术改造项项目结束束固定资资产高级级专员对对技改项项目建议议书进行行初审，查资料料的完备备性等10662.852.2物资管理理部项目目所在部部门如果技术术改造项项目所在在部门总总经理不不能批准准技术改改造项目目申请,则申请人人继续审审核建议议书的必必要性和和所需资资源及预预期效果果完备清清晰，则则要求项项目所在在部门编编制可行行性分析析报告10773技术质量量部国家相关关部门国国债贴息息等技改项项目,如是研研发类项项目则转转

14、新产品品开发流流程.如是技技改项目目,组织项目目所在部部门等编编制项目目可行性性报告转转2.11步骤108843技术质量量物资管管理部总经理理技术质量量物资管管理部总总经理根根据固定定资产高高级专员员备案的技术改改造可行行性报告告审批技技术改造造所需费费用否则则，出具具意见返返回项目目使用人人修改109944技术质量量物资管管理部总经理理技术质量量物资管管理部总总经理批批准，则则判断技术术改造项项目所需需费用是是否小于于50100万元1011044.1技术质量量物资管管理部总经理理如果技术术改造项项目费用用小于510万则技术术质量部部总经理理签发技技术改造造项目任任务书并并转招标标流程1011

15、14.34.2技术质量量物资管管理部总总经理如果技术术改造项项目费用用大于5510万元则技术质质量物资资管理部部总经理理提请财财务总监监进行审审批101124.45财务总监监、总裁办办公董事事会财务总监监审批并并判断技技术改造造项目金金额是否否大于510万小于于10000万财务总总监进行行审批，大于110000万元总裁办办公董事事会进行行审批101134.565.11技术质量量部财务务总监、董事会会如果财务务总监、总裁办办公或或董事事会批准，如是公司司项目则则则技术质质量部下下达技术术改造项项目任务务书;如是过国家项目目国家相关关部门下下达项目目批文,再转招标标流程510144.67.2财务总

16、监监总裁办办公、董事会会如果财务务总监、总裁办办公或董董事会不不同意否否,则，出具不不通过的的意见及及建议给给项目所所在部门门，并结结束115技术质量量部技术质量量部负责责对技改改项目过过程进行行跟踪，包括项项目进度度及资金金使用情情况。对对于国家家项目每每月向省市托托管部门门填报监监管表并负责责国家相相关部门门对项目目的实施施过程检检查。126项目所在在部门技改项目目负责人人根据项项目进展展提交项目目竣工申申请验收收报告，以及技技改图纸纸、资料料和相关关文件12117技术质量量部技术质量量部高级级技术管管理审查查技改竣竣工文件件是否齐齐全决定定验收方方法和时时间122271技术质量量部技术质

17、量量部技术术经理组织织技术、财务等等相关部部门对项项目进行行验收，必要时时邀请第第三方技技术部门门,财务部部进行验验收123372技术质量量部验收没有有通过，书面报报告将存在问题题通知项目目所在部门门及项目目负责人人124473技术质量量部验收通过过，填写写技改项项目验收收结论签签发竣工工报告125574技术质量量部该技改项项目所有有文件资资料整理理归档保保存步骤涉及部门门步骤说明明系统操作作投资管理理部投资资管理部部总经理理总经理根根据公司司战略规规划中的的投资规规划进行行投资项项目立项项，确定定项目小小组组长长项目经经理财务部、人力资资源部、物资管管理部总总经理部门总经经理根据据战略规规划

18、中的的投资规规划主动动配合投投资管理理部，指指定人员参与与项目小小组投资管理理部项目目经理项目小组组组长根根据项目目要求提提出项目目组成员员的能力力要求并并在投资资管理部部、财务务部及相相关部门门挑选人人员、初初步确定定或/修改小小组成员员名单投资管理理部项目目经理投投资管理理部项目小组组组长根根据投资资额及项项目复杂杂程度判判断是否否需要聘请请外部专专家参加加投资管理理部项目经理理如果需要要外部专专家参与与，则制制作填制制外聘中中介机构构/专家申申请书，说明原原因和理理由，报报总经理理审批投资管理理部总经经理总经理根根据申报报理由，确确定是否否外聘中中介机构构/专家申申请书，如果果同意，则进

19、入入中介机机构/专家外外聘流程程投资管理理部总经经理总经理审审核外聘中中介机构构/专家申申请，认认为理由由不充分分，则将将申请书书退回项目目小组组长项目目经理长长投资管理理部投资资管理部部总经理理如果不需需要外部部专家参参与，确确定项目目小组名名单，报报总经理理审批投资管理理部投资资管理部部总经理理总经理根根据投资资项目的的性质，审批项项目小组组成员名名单投资管理理部投资资管理部部总经理理如果项目目小组人人选不当当，说明意意见，退退回项目小小组组长长项目经经理修改改投资管理理部投资资管理部部总经理理如果项目目小组人人选适当当，责成项目目小组组组长项目目经理成成立项目目小组投资管理理部项目目经理

20、项目小组组进行可可行性分分析，进进入投资资可行性性分析流流程投资管理理部投资资管理部部项目小小组项目小组组撰写相相应的项项目资料料，交总经理理审批投资管理理部投资资管理部部总经理理总经理审审核项目目资料的的完整性性和合理理性，如如果同意意，报战战略发展展副总裁裁战略发发展执行行副总裁裁审核主要涉及及文件文件名称称编制部门门主要内容容技改项目目可行性性报告 F-0068-006610-00012项目所在在部门对技改项项目从技技术、质质量、财财务、等等战略角角度的可可行性分分析论证证年度技改改项目计计划表FF-066-0006-00023项目所在在部门技术质量量部包括项目目名称 、项目目内容、计划

21、费费用、项项目实施施进度、项目负负责人技术改造造项目任任务书F-066-0006-00034技术质量量部项目名称称、编号号，主办单位位、人员员及投资资额，主主要技术术改造要要求、技技术经济济效果、项目进进度技术改造造项目竣竣工报告告F-006-0006-0045技术质量量部项目名称称、编号号，主办办单位、人员及及实际投投资额，主要部部分的工工作原理理、技术术工艺特特点、采采用的新新工艺新新材料、生产能能力和精精度、鉴鉴定验收收意见填表说明明技改项目目建议书书 F-068-006610-0001项项目小组组能力模模8.11型技改项目目可行性性报告 F-0068-006610-00012项目小小组

22、成员员名单步骤步骤说明明项目所在在部门使使用人根根据技改改需求填填写技术术改造项项目目的的、原因因、建议议和拟需需费用项目所在在部门使使用人编编制技改改项目可可行性方方案, 收益分分析,利利弊分析析报告技术质量量部技术术经理固固定资产产高级专专员组织织技术、质量、财务战战略等相相关部门门人员对对技改项项目可行行性进行行分析并并出据意意见预算会议议资料8.2年年度年度度技术改造造造项目目计划FF-06-0066-00032步骤步骤说明明1项目所在在部门主主管技术术经理负负责组织织年度技技术改造造计划收收集和编编制2技改项目目内容一栏栏对该项项目实施施的具体体工作内内容进行行一一描述3技术改改造项

23、目目任务书书 F-06-0066-00034步骤步骤说明明1技术质量量技术管管理主管管根据项项目可行行性报告告内容填填写任务务书名称称、主办办及计划划投资额额2技术质量量技术管管理主管管填写技技改内容容要求技技改项目目的主要要内容和和所要达达到的要要求3技术质量量部技术术经理在在技术经经济效果果栏填写写通过技技改能产产生的技技术技术术经济效效果4技术质量量技术经经理内容容进度投投资额栏栏填写技技改内容容的分段段进度和和分段投投资额4技术改改造项目目竣工报报告F-06-0066-00045会议通通知步骤步骤说明明1技术质量量部根据项项目竣工工报告和任务书书内容填填写技改改项目竣竣工报告告名称、主

24、主办及实实际投资资额2技术质量量部对技改项项目主要要部分的的工作原原理，通通过技改改提高和和产生的的生产加加工能力力和精度度进行总总结3技术质量量部对技改项项目采用用的新工工艺、新新材料其其技术工工艺特点点进行总总结3步骤步骤说明明投资管理理部总经经理在收收到表格格后的22天内作作出同意意或修改改的决定定，返回回至投资资管理部部项目小小组组长长各部门预预测目标标值分析析比较步骤步骤说明明投资管理理部总经经理在收收到表格格后的22天内作作出同意意或修改改的决定定，返回回至投资资管理部部项目小小组组长长9.职责分工工文件编号号名称及及联数编制部门门编制人员员提交部门门提交时限限提交频率率技改项目目

25、可行性性报告 F-0068-006610-00021(111-011-022)项目所在在部门项目组组组长项目所在在部门总总经理接到项目目可行性性报告两两天完成成审批不定时技术质量量部接到项目目可行性性报告两两天内组组织评审审会议技术质量量部总经经理评审会议议后三天天内完成审审批物资管理理部总经经理财务部总总监接到审批批单三一天内完成成审批一天总裁办公公董事会年度技术术改造项项目计划划F-066-0006-0002项目所在在部门技术经理理技术管理理主管评审会议议后三天提交交不定时技术质量量部总经经理两天技术改造造项目任任务书F-066-0006-0003技术质量量部技术管理理主管技术质量量部总经

26、经理接到任务务书两天内不定时技术质量量总监接到任务务书两天天内技术改造造项目竣竣工报告告F-006-0006-0044技术质量量部技术管理理主管技术质量量部总经经理技术质量量总监接到技术术改造竣竣工报告告两天内不定时预算的编编制范围公司的总总体预算算的编制制，包括括销售预预算、投投资预算算、信息息技术预预算、研研发预算算、生产产计划、材料需需求预算算、采购购预算、运输费费预算、人力资资源预算算、固定定资产、在建工工程预算算以及涵涵盖了成成本预算算、费用用预算的的利润预预算、现现金流量量预算和和资产负负债预算算等。控制目标标确保公司司对经营营活动制制订相对对准确的的详细预预算，以以作为内内部控制

27、制与衡量量企业经经营业绩绩的依据据确保预算算的可操操作性，使整套套预算体体系经过过全体员员工的共共同努力力是完全全可以运运作的。预算制制定完成成之后，在通常常情况下下实际与与预算之之间不会会产生太太大的差差异确保预算算编制的的全面性性、真实实性、合合理性和和科学性性确保预算算编制在在各部门门之间的的链式流流转过程程，明确确各部门门的职责责和部门门间时间间的衔接接性确保将销销售目标标按区域域、产品品以及销销售负责责人进行行分解以以制定销销售详细细预算的的科学性性和可行行性，并并籍此作作为对销销售部的的绩效考考核依据据之一确保网络络工程部部、客户户服务中中心的各各项详细细预算与与系统或或终端销销售

28、部提提供的销销售预算算具有配配比性确保投资资预算严严格按照照公司战战略行动动计划时时间表中中的投资资规划制制定，从从而实现现公司的的年度经经营目标标值确保研发发预算严严格按照照公司战战略行动动计划时时间表中中的新产产品市场场营销计计划以及及研发计计划制定定，从而而实现公公司的年年度经营营目标值值确保以满满足生产产计划的的要求为为前提制制定材料料需求、采购和和运输等等相关预预算，并并通过预预算控制制提高生生产效率率及降低低生产成成本，以以保证生生产的顺顺利进行行并提高高产品的的市场竞竞争力在确保生生产顺利利进行的的前提下下，以盘盘活和充充分利用用闲置资资产以实实现资产产效益的的最优化化为原则则制

29、定固固定资产产预算，从而降降低资本本运作成成本确保按性性能价格格比优先先、选择择合格供供应商以以及保持持合理安安全库存存等原则则制定采采购预算算，并降降低仓储储成本确保以充充分开发发和利用用公司现现有人力力资源，引进合合适的外外部人才才，从而而使公司司保持最最佳的人人力资源源配置为为原则制制定人力力资源预预算，以以提高公公司员工工的整体体素质和和凝聚力力确保培训训费用预预算按培培训计划划制定并并具有合合理性和和可配比比性，从从而使员员工掌握握工作必必备的技技能并提提高其自自身素质质确保各项项成本费费用的正正确归集集和分摊摊，以编编制资产产负债表表、损益益表和现现金流量量表预算算主要控制制点销售

30、预算算的编制制9月255日前市市场副总总裁审批批由市场场部总经经理编制制的预算算，若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回市场场部总经经理，要要求其根根据市场场规划、新产品品营销计计划、产产品市场场分析、区域市市场分析析、广告告与促销销计划、目标市市场全年年滚动跟跟踪表、已签署署的销售售合同和和历年销销售情况况、合同同预测一一览表、移动类类预测月月报，结结合代表表处提供供的相关关移动通通信政策策以及移移动、联联通业务务部提供供的市场场目标报报表等资资料，修修改营销销规划方方案，并并对预算算作相应应调整；若没有有修改意意见，则则将预算算表格交交回市场场部总经经理，并并由其于于9月30日之之前传递

31、递给相关关部门的的总经理理10月上上旬，终终端、系系统销售售部总经经理分别别与其所所辖的区区域总经经理就终终端、系系统销售售部总经经理制定定的主导导产品区区域销售售计划和和新产品品区域销销售计划划以及区区域总经经理制定定的区域域产品销销售能力力预测报报告和区区域产品品销售计计划对销销售目标标按地区区和产品品进行分分解，并并确定分分别按地地区和产产品划分分制定的的销售收收入预算算10月110日前前，各区区域总经经理召集集其所辖辖销售负负责人召召开区域域销售及及服务预预算任务务分解会会议，确确定落实实到各销销售负责责人的销销售收入入预算10月115日前前，销售售副总裁裁审批由由系统、终端销销售部总

32、总经理、网络工工程部总总经理以以及客户户服务中中心主任任分别制制定的预预算，判判断其销销售目标标的分解解方法是是否正确确，销售售目标是是否分解解到区域域、产品品以及具具体的销销售负责责人，网网络工程程部和客客户服务务中心的的预算编编制是否否与相关关系统和和终端产产品的销销售预算算配比，各项费费用预算算是否合合理、是是否与收收入配比比。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回相关关的系统统、终端端销售部部总经理理、网络络工程部部总经理理或客户户服务中中心主任任，要求求其作相相应调整整；若没没有修改改意见，则将预预算表格格交回各各销售部部门总经经理并由由其传递递给相关关部门总总经理投资、信信息技术

33、术和研发发预算的的编制战略发展展副总裁裁审批由由投资管管理部总总经理制制定的预预算，判判断各投投资项目目是否可可行，各各项投资资计划和和子公司司发展战战略是否否符合公公司年度度经营目目标值，子公司司投资收收益预算算和投资资收益预预算是否否真实，各项费费用预算算和需求求预算是是否合理理。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回投资资管理部部总经理理作相应应调整，若没有有修改意意见，则则将预算算表格交交回投资资管理部部总经理理，并由由其传递递给相关关部门信息技术术副总裁裁审批由由信息技技术部总总经理制制定的预预算，根根据公司司整体信信息技术术发展战战略审核核各项需需求预算算和费用用是否合合理。若若

34、有修改改意见，则将预预算表格格退回信信息技术术部总经经理作相相应调整整，若没没有修改改意见，则将预预算表格格交回投投资管理理部总经经理，并并由其传传递给相相关部门门技术副总总裁审批批由研发发中心主主任制定定的预算算，根据据新产品品营销计计划、研研发规划划和新产产品研发发计划等等资料审审核研发发项目是是否可行行、研发发预算是是否符合合公司年年度经营营目标值值，各项项费用预预算和需需求预算算是否合合理。若若有修改改意见，则将预预算表格格退回研研发中心心主任作作相应调调整，若若没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回研发中中心主任任，并由由其传递递给相关关部门生产副总总裁审批批由新产产品项目目经理制

35、制定的研研发设备备需求、产品试试制及量量产方案案以及生生产和测测试设备备需求，判断现现有生产产能力是是否得到到充分利利用、所所提需求求和新产产品试制制和量产产方案是是否合理理。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回新产产品项目目经理作作相应调调整，若若没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回新产品品项目经经理，并并由其传传递给相相关部门门生产计划划和材料料需求预预算的编编制生产副总总裁审批批由生产产部总经经理制定定的预算算，根据据充分利利用现有有生产能能力和闲闲置资产产的原则则审核原原辅材料料、委托托加工件件、备品品备件、低值易易耗品和和固定资资产需求求预算的的合理性性，以及及是否满满足生产

36、产计划的的需求。若有修修改意见见，则将将预算表表格退回回生产部部总经理理作相应应调整，若没有有修改意意见，则则将预算算表格交交回生产产部总经经理，并并由其传传递给相相关部门门采购预算算和运输输费预算算的编制制物资管理理部总经经理汇总总各部门门总经理理提供的的需求预预算，并并根据充充分利用用资源的的原则查查询闲置置资产库库台帐。若可以以用闲置置资产调调拨代替替采购，则物资资管理部部总经理理制定资资产调拨拨计划，否则直直接编制制采购预预算物资管理理部总经经理在编编制预算算时需考考虑目前前运输能能力能否否满足采采购预算算的要求求。若能能够满足足，则汇汇总分析析编制部部门特定定和常规规预算，交物流流副

37、总裁裁审批；若不能能满足，则物资资管理部部总经理理需根据据采购预预算所要要求的运运输能力力制定固固定资产产需求预预算，并并与其他他部门特特定和常常规预算算一并交交物流副副总裁审审批物流副总总裁审批批物资管管理部总总经理制制定的预预算，以以保证生生产经营营活动能能正常运运行为原原则，审审核作为为制定采采购预算算依据的的经济批批量、安安全库存存模型、大修理理计划和和资产调调拨等的的合理性性，以及及运输费费预算与与采购预预算的配配比性，从而以以最合适适的价格格性能比比为标准准审核采采购预算算和相关关费用预预算的合合理性。若有修修改意见见，则将将预算表表格退回回物资管管理部总总经理作作相应调调整；若若

38、没有修修改意见见，则将将预算表表格交回回物资管管理部总总经理，并由其其传递给给相关部部门人力资源源预算的的编制人力资源源部总经经理审批批培训中中心主任任制定的的预算，根据人人力资源源结构及及其相应应的素质质要求审审核培训训计划的的合理性性、培训训机构的的合格性性和相关关费用的的配比性性。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回培训训中心主主任作相相应调整整，若没没有修改改意见，则将预预算表格格交人事事行政总总监审批批人事行政政总监审审批由人人力资源源部总经经理制定定或审批批的预算算，判断断人力资资源预算算是否合合理并相相互间有有机衔接接。若有有修改意意见，则则将预算算表格退退回人力力资源部部总

39、经理理作相应应调整，若没有有修改意意见，则则将预算算表格交交回人力力资源部部总经理理，并由由其传递递给相关关部门固定资产产预算的的编制无财务预算算的编制制主管副总总裁审批批其所辖辖部门的的总经理理所提交交的关于于制定或或修改预预算的依依据是否否合理、全面。若有修修改意见见，则将将预算表表格和相相关编制制依据退退回部门门总经理理要求作作相应调调整，否否则将预预算表格格和相关关编制依依据交回回部门总总经理，并由其其交财务务部预算算会计汇汇总分析析预算会计计汇总各各部门总总经理递递交的预预算表格格，并与与本年度度同期数数比较，对差异异较大的的部分退退回各部部门经理理作相应应调整或或要求出出具详细细的

40、编制制依据说说明；若若无重大大差异事事项，则则预算会会计将所所有预算算表格交交财务部部总经理理，以对对现金流流量进行行分析并并编制相相应的预预算11月220日前前，预算算会计完完成预算算表格的的汇总编编制工作作，并同同公司战战略目标标值进行行对比分分析，作作必要调调整后编编制包括括资产负负债表预预算、损损益表预预算和现现金流量量表预算算在内的的总预算算特定政策策涉及部门门财务部市场部系统/终终端销售售部网络工程程部客户服务务中心投资管理理部信息技术术部研发中心心新产品项项目小组组生产部物资管理理部培训中心心人力资源源部其他相关关部门预算的审审批和下下达范围公司的全全面预算算初稿经经财务执执行副

41、总总裁、总总裁办公公会和董董事会审审批通过过后定稿稿，由总总裁办公公会负责责将全面面预算终终稿下达达至各部部门并由由财务总总经理监监督预算算的执行行控制目标标确保预算算的可操操作性以以及因素素的制订订经过合合理的审审核、批批准过程程，并经经过全体体员工的的努力是是完全可可以达到到的。在在正常情情况下，预算和和实际没没有太大大正负差差异确保预算算经过董董事会审审批从而而增强预预算执行行的严肃肃性，并并符合公公司战略略发展要要求确保预算算审批和和下达的的审慎性性和权威威性主要控制制点11月225日前前，财务务部总经经理审批批由预算算会计编编制的总总预算初初稿。若若有修改改意见，则将预预算表格格和修

42、改改意见退退回预算算会计，并由预预算会计计将修改改意见和和相关预预算表格格交相应应的部门门总经理理作必要要调整；若没有有修改意意见，则则将总预预算初稿稿交财务务执行副副总裁审审批11月227日前前，财务务执行副副总裁审审批由财财务部总总经理递递交的总总预算初初稿。若若有修改改意见，则将修修改意见见和预算算表格退退回财务务部总经经理，并并由财务务部总经经理通知知预算会会计将修修改意见见和相关关预算表表格交相相关部门门总经理理作必要要调整；若没有有修改意意见，则则财务执执行副总总裁通知知总裁秘秘书安排排召开专专门针对对预算审审批的总总裁办公公扩大会会议，并并将总预预算初稿稿交总裁裁秘书各主管副副总

43、裁根根据有关关预算修修改意见见和各部部门分解解年度经经营目标标值审批批由其所所辖的相相关部门门总经理理修改的的预算表表格。若若有修改改意见，则将预预算表格格退回部部门总经经理作必必要调整整，若没没有修改改意见，则将预预算表格格交回部部门总经经理，并并由其交交给财务务部预算算会计12月55日总裁裁办公扩扩大会议议审批预预算，判判断预算算整体的的合理性性和是否否符合战战略发展展的要求求。若有有修改意意见，则则总裁办办公扩大大会与相相关部门门总经理理进行协协商，对对分解目目标值作作相应修修正，并并由秘书书编制会会议纪要要，记录录总裁办办公扩大大会议预预算修改改意见，分发至至相关部部门总经经理作必必要调整整；若没没有修改改意见，则由秘秘书编制制会议纪纪要，并并安排召召开专门门针对预预算审批批的董事事会议12月115日董董事会审审批预算算，根据据战略发发展要求求和投资资者预期期回报率率审核预预算的正正确性、合理性性和可行行性。若若有修改改意见，则由秘秘书负责