案例及分析：工资改革的风波

1、5/5工资改革的风波危机突发WB公司成立于1992年，主要生产手机.其母公司EB集团是一家日本的跨国电子和电器设备制造企业,在国际是享有盛誉。公司成立之初,移动电话在中国还寥寥无几。抢得市场先机的WB公司由简单的寻呼机组装商,发展成为月生产能力达几十万台的大型G手机生产企业。公司迅速实施本地化战略,一方面提供市场急需的产品服务，一方面积极培养本土人才，实现经营管理的本土化.00年成为电子行业的百强企业。2001年初，公司召开誓师大会，将手机的销售目标定在40万部。所有的员工都踌躇满志,情绪高涨。然而危机出现。月份,公司推出的01型手机在市场上遇到麻烦，用户反映该手机在通常使用个月左右后,会出现

2、错码、闪屏、键盘不灵等现象。事件一出,市场销量骤减了30%，更严重的是，用户也在失去对该品牌的信任。更严重的是,在组织内部公司遇到了前所未有的人才挑战。1999年国产手机在中国的市场份额不足3，而2000年为%,201年将近1。公司的关键技术人员开始流失,而那些暂时没有离开的技术人员也开始抱怨。这主要集中在工资方面。原有薪酬制度显现弊端公司是延续了日本企业赖以自豪的终身雇佣制和年功序列制。年功序列制。“年功序列”的萌芽可追溯到日本的明治维新后期，期间由于产业革命浪潮的冲击，当时技术基础薄弱的日本企业为了稳定职工队伍，不得不采取定期提薪、发奖金和晋升等手段，而企业里的职工为了能够有安定的生活保障

3、，也愿意遵守这种制度。年功序列制认为，业务能力和技术熟练程度的提高与本人年龄的增长成正比，工龄越长贡献越大，因此，工资应逐年增加。也就是说，在日本应届毕业生作为新员工进入企业后，在相当长的一段时期内（5-10年）工资待遇按照资历逐年平稳上升，不产生明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄增加而持续上升。此外，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。 由此，可以看出年功序列制具有两大特点：（1）重视资历，以职工年龄、在本企业的工龄和学历等作为决定基本工资的主要因素。（2）生活保障的色彩浓厚，从报酬构成的比重看，保障职工及

4、其家属生活需要的部分约占65，勉励职工发挥积极性的能力工资占25，其余10是地区补贴。当然，企业职工的提薪、晋升除了与资历条件密切相关外，还与该职工的工作成绩、工作态度、工作能力和适应性有关。因此，这样的“年功序列”使得所有职工都卷入一场旷日持久、长达几十年的提薪和晋升竞争过程之中。这种竞争使得职工之间互相协作配合，并以企业的发展繁荣为其根本目的。、终身雇佣制终身雇用制度指的是员工一旦进入企业，一直工作到退休。企业的人力资源管理围绕人论关系组合，要求员工间团结友爱，互相合作，发扬和谐精神。终身雇用制度在美国有个别企业试图推行，但最后失败了；而一些日本企业如索尼公司、本田公司等也曾推行过西方国家

5、的用工模式，最后也失败了。终身雇用制度在日本行得通，并显示出巨大的生命力，与日本人信仰的儒家伦理道德相一致。和禀议决策制“禀议决策制”则是日本文化中“和”的表现。在日本，不管多大的企业，领导者在作一项决策时一般都会得到相关人的认可，并设法将所有成员的意见都统一起来。日本人把这叫作Nemawashi，意思是园丁在移植树木时小心翼翼地将所有根须都包缠起来以及企业工会企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。并称为日本企业“成功管理的四大支柱。“年功序列”的萌芽可追溯到日本的明治维新后期，期间由于产业革命浪潮的冲击，当时技术基础薄弱的日本企业为了稳定职工队伍，不得不采取定期提薪、发奖金和晋升等手段，

6、而企业里的职工为了能够有安定的生活保障，也愿意遵守这种制度。年功序列制认为，业务能力和技术熟练程度的提高与本人年龄的增长成正比，工龄越长贡献越大，因此，工资应逐年增加。也就是说，在日本应届毕业生作为新员工进入企业后，在相当长的一段时期内（5-10年）工资待遇按照资历逐年平稳上升，不产生明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄增加而持续上升。此外，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。 由此，可以看出年功序列制具有两大特点：（1）重视资历，以职工年龄、在本企业的工龄和学历等作为决定基本工资的主要因素。（2）生活保障的色

7、彩浓厚，从报酬构成的比重看，保障职工及其家属生活需要的部分约占65，勉励职工发挥积极性的能力工资占25，其余10是地区补贴。当然，企业职工的提薪、晋升除了与资历条件密切相关外，还与该职工的工作成绩、工作态度、工作能力和适应性有关。因此，这样的“年功序列”使得所有职工都卷入一场旷日持久、长达几十年的提薪和晋升竞争过程之中。这种竞争使得职工之间互相协作配合，并以企业的发展繁荣为其根本目的。终身雇用制度指的是员工一旦进入企业，一直工作到退休。企业的人力资源管理围绕人论关系组合，要求员工间团结友爱，互相合作，发扬和谐精神。终身雇用制度在美国有个别企业试图推行，但最后失败了；而一些日本企业如索尼公司、本

8、田公司等也曾推行过西方国家的用工模式，最后也失败了。终身雇用制度在日本行得通，并显示出巨大的生命力，与日本人信仰的儒家伦理道德相一致。“禀议决策制”则是日本文化中“和”的表现。在日本，不管多大的企业，领导者在作一项决策时一般都会得到相关人的认可，并设法将所有成员的意见都统一起来。日本人把这叫作Nemawashi，意思是园丁在移植树木时小心翼翼地将所有根须都包缠起来企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。终身雇佣制：员工一旦进入企业，通常会一直工作到退休。企业可以大胆培养员工，不用担心员工是否会跳槽.员工与企业是“一荣俱荣，一损俱损”的共同利益关系.年功序列制:由于业务能力和技术熟练程度会随着

9、人的年龄的增长而增长，因此工龄越长对企业的贡献越大，工资也会逐年增加。在新员工进入企业后的相当长时间内（10年)工资会按照资历逐年平稳上升，不会产生明显的个人差异.在以后的职业生涯中，会随着工龄的增加而持续上升。因此,在W公司人员考核上，没有绩效发展体系,内部工资差别不大。其关键技术人员由于工龄短,工资待遇并不高,大大低于当行业厂家的技术人员。而公司的行政人员及其支持人员却由于工作的年限长而可获得较高的工资待遇，工资水平明显高于行业内水平.准备变革公司决定在稳定生产和市场开发的前提下，对公司的薪酬制度进行变革.首先，向集团汇报变革的背景和初衷。考虑到经营环境的变化和公司的具体情况，集团认可了公

10、司的思路.其次，公司领导层决定引入外部的咨询公司。03年3月W咨询公司成为WB公司的合作伙伴。（W公司曾为全球500强中的40多家企业做过咨询，于1995年进入中国)第三,成立一个薪酬方案协调小组与咨询公司对接.小组由公司人力资源总监张然负责.（张然,名牌大学的A，有近10年的工作经验，1年前加入公司）张然深知，改变人们已经习惯的工资系统是一件十分困难的事。他决定让咨询公司的人员去说服组织内人员.为此，他和W公司的人认真设计了咨询流程，安排了大量的访谈、研讨和培训，以便让咨询公司能充分接触本公司人员。在2个月的调查后,决定用点因素分析法（评分法)重新评估岗位的价值，同时与薪酬相关的工作分析、绩

11、效评估也是咨询公司努力的方向.由于张然的工作性质和自始自终的参与，尽管张然解释说新的工资方案上有W公司设计的，但许多人仍然相信张然一定给咨询公司提供了大量信息和施加了很大的压力。一时间，张然几乎和新工资方案划上等号。变革之后6个月后(2003年9月），W咨询公司结束了咨询项目并提交了咨询报告。公司领导层对咨询报告给予了相当程度的肯定，但为慎之又慎,领导层认为,这份报告与公司的实际还有距离，还需要根据公司的具体情况做一些调整才能最终落实。于是,从9月到次年的4月（个多月），张然根据公司的实际情况做出一些调整，使改革的方案温和了许多，尽管如此,工资方案一经推出,公司仍然掀起惊涛骇浪。新方案的变化在

12、：关键技术人员和一些关键岗位人员的工资大幅度提升，而行政、支持性人员和操作层面的工人降薪幅度较大,尤其是一些老员工。最大的加薪幅度有80%，最大的减薪幅度有60%。加薪的没有到处宣扬，可减薪的却满世界宣扬变革的弊端。特别是老员工成为变革中降薪的主要人群。人老了,就有一种老资格,也会产生更强的自卫心理。虽然张然不停的解释,但人们的情绪还是在进一步恶化。咨询公司走了,WB公司的员工都认为“罪魁祸首自然是张然。是他用所谓的西方工资体系替代他们已经习惯的工资系统，是他降低了工资水平和尊严.随着新方案的一天天执行，员工的情绪有了失控的苗头。有些人开始有非正常的手段对张忍进行攻击和诽谤。也有些人开始质疑：

13、“如果把基层制造员工和支持人员的薪酬降得过低，是不是会影响到企业的声誉和发展？”张然这时希望得到那些薪酬提升员工的支持,但这些变革的获益者并没有明确地站出来表示支持。同时领导也变得含糊其词。张然被抛到了变革的孤岛上。结果6个月后(204年1月）,在顶住压力后，新方案在跌跌撞撞中开始执行.关键人员流失得到一定的改变，公司经营业绩也有一定幅度的提升。但还有些员工无法接受自己工资下降的现实，同事的敌意以及领导层的含糊让张然倍感失望。只有改变才能使公司生存下去，可是为什么这么多人反对呢？张然已经再考虑辞职了。感受分析：张然出力不讨好、替罪羊、牺牲品.任何改革的推动者，无论成功与否，一般都会成为牺牲品。对任何公司，绩效管理都是慎重的,而薪酬改革又是艰难的。（公平体系的打破）失去公平落差大阻碍变革前期：一、变革的阻力(动力)利益相关者分析有那些？变革前后的反映会如何？支持程度?重要性？总公司、公司高层、员工(由安逸不安全）、各事业部（经理层）、工会等如果不能承受阻力就放弃变革（咨询公司的角色)二、快速的变革沟通渠道三、制定变革方针变革内容?为什么变革？会设计那些人?对他们意味着什么?谁负责?中期：沟通忽视利益相关者的了解和支持，只希望他们按照自己的希望去做，