六西格玛管理系列讲座

1、六西格玛管理系列讲座之一 6西格玛管理与业绩度量 如今，当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。 如果概概括地回答的的话，可以说说6西格玛管理理是在提高顾顾客满意程度度的同时降低低经营成本和和周期的过程程革新方法，它它是通过提高高组织核心过过程的运行质质量，进而提提升企业赢利利能力的管理理方式，也是是在新经济环环境下企业获获得竞争力和和持续发展能能力的经营策策略。因此，管管理专家Roonald Sneee先生将6西格玛管理理定义为：“寻求同时增增加顾客满意意和企业经济济增长的经营营战略途径。”

2、 如果展开来回答答的话，6西格玛代表表了新的管理理度量和质量量标准，提供供了竞争力的的水平对比平平台，是一种种组织业绩突突破性改进的的方法，是组组织成长与人人才培养的策策略，更是新新的管理理念念和追求卓越越的价值观。 让我们先从6西西格玛所代表表的业绩度量量谈起： 符号s（西格玛玛）是希腊字字母，在统计计学中称为标标准差，用它它来表示数据据的分散程度度。我们常用用下面的计算算公式表示ss的大小： 如果有两组数据据，它们分别别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们们的平均值都都是3，但是它们们的分散程度度是不一样的的（如图1-1所示）。如如果我们用ss来描述这两两组数据的分分散程度

3、的话话，第一组数数据的s为1.58，而而第二组数据据的s为0。假如，我我们把数据上上的这些差异异与企业的经经营业绩联系系起来的话，这这个差异就有有了特殊的意意义。 假如顾客要求的的产品性能指指标是322(mm)，如如果第一组数数据是供应商商A所提供的产产品性能的测测量值，第二二组数据是供供应商B所提供的产产品性能的测测量值。显然然，在同样的的价格和交付付期下，顾客客愿意购买BB的产品。因因为，B的产品每一一件都与顾客客要求的目标标值或理想状状态最接近。它它们与顾客要要求的目标值值之间的偏差差最小。 假如顾客要求的的产品交付时时间是3天。如果第第一组数据和和第二组数据据分别是供应应商A和B每批产

4、品交交付时间的统统计值，显然然，顾客愿意意购买B的产品。因因为，B每批产品的的交付时间与与顾客要求最最接近。尽管管两个供应商商平均交付时时间是一样的的，但顾客的的评判，不是是按平均值，而而是按实际状状态进行的。 假如顾客要求每每批产品交付付数量是3件。如果第第一组数据和和第二组数据据分别是供应应商A和B每批产品交交付数量的统统计值，显然然，供应商BB向顾客供货货的能力要大大于A。因为，供供应商B每批都准确确地达到了顾顾客交付数量量的要求，而而供应商A在交付期内内不是由于各各种原因达不不到交付数量量的要求，使使顾客不满意意；就是多生生产了产品，增增加了库存，积积压了资金。 假如这这些数据代表表了

5、服务响应应时间、顾客客满意程度、产产品开发周期期.等等，这这些数据与顾顾客要求的离离散程度以及及与竞争对手手的差异，就就有了管理上上的特殊意义义。 谚语 We dont knoow whaat we dontt knoww. 我们不了解我们们不知道的东东西， We cant do what we doont kknow. 我们对不了解的的东西不能有有所作为， We dont knoow unttil wee meassure. 直到我们度量了了我们才能了了解， We dont meaasure what we doont vvalue. 我们不度量我们们认为没有价价值的东西， We dont

6、vallue whhat wee dont meaasure. 我们不重视我们们不度量的东东西。 在6西格玛管理理中常常提到到以上的谚语语：我们不重重视我们不度度量的东西，我我们对不度量量的东西不能能有所作为。因因此，6西格玛管理理特别强调度度量的作用，强强调用顾客满满意的方式，用用提高竞争力力和追求卓越越的方法度量量我们的业绩绩。这点与我我们传统的管管理模式与方方法是根本不不同的。让我我们来看一看看，在“度量什么”和“怎样度量”上，6西格玛管理理与我们传统统的做法有什什么不同。 首先，在“度量量什么”上，6西格玛管理理提供了广泛泛的业绩度量量“视角”。我们许多多企业在组织织业绩的度量量方面是

7、不完完善的。在我我们的日常管管理活动中，针针对产品特性性或实现过程程的度量往往往比较明确，但但对其他业绩绩的度量则比比较含糊。我我们不善于使使用客观的量量化度量方法法来度量企业业当前的表现现以及竞争对对手的水平。比比如，一个追追求“以快制胜”的企业，从从未认真地度度量过自己关关键业务流程程的周期，例例如产品开发发周期、试验验与测试周期期、主要产品品的制造周期期、市场导入入周期等等，也也不清楚自己己的流程在“时间”上的“瓶颈”。如果企业业对“快”的追求是盲盲目的，就无无法真正对“快”有所作为。又又比如，一个个“以提供顾客客服务”为营销特点点的企业，并并不清楚顾客客对服务的需需求与期望，也也从没有

8、认真真地对服务过过程的表现度度量过。 比如说顾客客对服务响应应时间的要求求以及目前企企业的服务响响应时间达到到了什么水平平等。因此企企业对“服务”无法真正有有所作为。66西格玛管理理是基于对组组织业绩度量量的管理，它它强调按照顾顾客的需求和和企业发展重重点度量组织织业绩的各个个方面。比如如：交付期、交交付状态、产产品质量、服服务特性、成成本、库存、顾顾客满意、员员工满意、管管理活动等等等。通过对组组织业绩的广广泛度量，寻寻求组织业绩绩突破和改进进的空间。 再则，在“怎样样度量”上，6西格玛管理理提供了“追求卓越”的度量方法法。传统上，我我们的度量仅仅限于“符合性”上。举例来来说，我们对对照规范

9、检查查产品质量，我我们把符合规规范的记为合合格品。对合合格品来说，一一般我们不再再关心其符合合顾客要求的的程度。例如如，某工序生生产了A、B、C三个零件，AA的测量值接接近顾客要求求的目标值，而而B接近于规范范下限，C则超过了规规范下限（如如图1-2所示）。我我们把控制与与改进的注意意力集中在CC上。尽管A产品的质量量接近理想状状态，而B产品几乎超超差，但在传传统的度量方方法下，它们们的质量表现现是一样的，都都视为合格品品。但正是这这种度量方法法忽略掉的差差异，在竞争争力方面带来来了不可忽略略的差异。66西格玛管理理重视符合顾顾客要求程度度方面的差异异，并通过采采用揭示这些些差异的度量量方法，

10、展示示业绩改进的的空间。 在6西格玛管理理中，通常使使用西格玛水水平Z作为满足顾顾客要求程度度的业绩度量量。在这种度度量中，我们们把每个测量量值相对于顾顾客要求的偏偏离程度考虑虑进来。 Z有几几种表达形式式：最简单的的一种是用测测量数据的标标准差s与顾客要求求的上限（UUSL）和下下限（LSLL）的关系来来表达，其公公式为： 达到6西格玛水水平是指Z等于6。如果用我我们熟悉的正正态分布来解解释的话，也也就是说过程程的波动非常常小，集中在在目标值附近近。它们满足足顾客要求的的能力很强。而而3西格玛水平平则波动较大大，其满足顾顾客要求的能能力远不如66西格玛水平平。（如图11-3所示） Z还有另一

11、种表表达形式：用用百万分之缺缺陷率（pppm）来表示示。一个服从从正态分布的的过程，其超超出规范限的的缺陷百分比比与西格玛水水平是一一对对应的（如图图1-4所示）。根根据这个规律律，我们可以以通过测量缺缺陷的比率，估估算过程的西西格玛水平ZZ，并以此考考察过程满足足顾客要求的的能力。通常常，6西格玛水平平所代表的过过程缺陷率为为3.4pppm，而3西格玛水平平的缺陷率为为668077ppm。 我们不重视我们们不度量的东东西，我们对对不度量的东东西不能有所所作为。用顾顾客满意的方方式，用提高高竞争力和追追求卓越的方方法度量我们们业绩的方方方面面，是66西格玛管理理的基础。只只有解决了“度量什么”

12、和“怎样度量”的问题，才才能发现我们们在竞争力上上的差距和改改进空间。这这是实施6西格玛管理理首先要解决决的问题。 Last editeed by Joluee on 22003-77-28 aat 13:17 2003-77-8 099:26 AAM 评评分 - +1 zhrolannd绿腰带初级积分 108发贴 77注册 20033-7-2来自 珠海状态 离线 六西格玛管管理系列讲座座之二 6西格玛管管理中常用的的度量指标六西格玛管理系系列讲座之二二 6西格玛管管理中常用的的度量指标 在上一讲中，我我们介绍了66西格玛管理理是基于组织织业绩度量的的管理。6西格玛管理理在“度量什么”和“怎样

13、度量”上不同于传传统的方法，它它为提升组织织的竞争力揭揭示出广泛的的业绩改进空空间。 由于测量对象、测测量方法和数数据类型不同同，在6西格玛管理理中有若干种种用于业绩度度量的指标。下下面我们就一一些常用的指指标作一介绍绍。 在6西格玛管理理的度量中，常常常用到下面面的度量指标标，它们是： FTY (Fiirst TTime YYield) -首次产产出率。是指指过程输出一一次达到顾客客规范要求的的比率。也就就是我们常说说的一次提交交合格率。RRTY(Roolled Throuughputt Yielld)-滚动动产出率。是是构成过程的的每个子过程程的FTY之乘积积。表明由这这些子过程构构成的大

14、过程程的一次提交交合格率。RRTY=FTTY1&accute;FFTY2&ffrac144;&acuute;&ffrac144;&acuute;FTTYn式中：FTYi是各各子过程的首首次产出率，n是子过程的个数。 用FTY或RTTY度量过程程可以揭示由由于不能一次次达到顾客要要求而造成的的报废和返工工返修以及由由此而产生的的质量、成本本和生产周期期的损失。这这与我们通所所采用的产出出率的度量方方法是不尽相相同的。在很很多企业中，只只要产品没有有报废，在产产出率上就不不计损失。因因此掩盖了由由于过程输出出没有一次达达到要求而造造成的返修成成本的增加和和生产周期的的延误。举例例来说，某过过程由4

15、个生产环节节构成（如图图2-1所示）。该该过程在步骤骤2和步骤4之后设有质质控点。根据据生产计划部部门的安排，投投料10件。经过过步骤1和步骤2的加工后，在在检验发现22个不合格品品。1件须报废，另另1件经返修处处理后可继续续加工，这样样有9件进入了后后续的加工过过程。这9件产品经过过步骤3和步骤4后又有1件报废，1件返修。整整个加工结束束后，有8件产品交付付顾客。因此此，生产计划划部门的统计计数据是：产产出率=800%。这个统统计数据不能能表明在这880%中，有有一些是经过过返修后交付付的，这些返返修活动增加加了生产成本本和生产周期期。如果我们们用RTY来度量量的话，可以以看出，步骤骤1和步

16、骤2的FTY1为8/10=80%，步步骤3和步骤4的FTY2为7/9=778%。如果果投料1000件的话，经经过步骤1和步骤2，第一次就就达到要求的的是100´e;80%=80件，这这些一次就达达是要求的合合格品经过步步骤3和步骤4后，一次就就能达到要求求的将是800件&acutte;78%=62件。也也就是1000&acutte;80%&acutte;78%=100´e;62.44%=62.4件，而80%&acutte;78%=62.44%正是我们们说的FTYY1&acuute;FTTY2=RTTY。就这个个例子来说，只只有62%左右的的产品（6件）是一次次就达到加工工要

17、求的，而而38%左右的的产品需经返返修或报废处处理。 FTY=99%是不是足够够好？在很多多人看来，这这已经足够好好了。FTYY达到3.4pppm不过是是种“理想”状态，实际际上并不需要要如此低的缺缺陷比率。但但是，如果我我们用RTYY来度量的话话，可以发现现越是步骤多多、越是技术术含量高的过过程，对FTTY的要求就就越高。从下下表中可以看看出，如果每每个子过程的的FTY都为99%，那么么由50个子过程程构成的大过过程的RTYY只有60.55%，也就是是说将有400%的过程输输出需经返工工或报废处理理。也许，经经过返修处理理后，过程的的输出可以1100%地交交付顾客，用用我们传统的的产出率的统

18、统计方法，这这个过程的产产出率是1000%。但事事实上，这个个过程中存在在着质量、成成本和周期的的巨大损失。而而这些损失是是竞争力的损损失。我们还可以用下下面一些度量量指标衡量过过程满足顾客客要求的能力力： DPU (DDefectt Per Unit) -单位缺缺陷数。是过过程的“缺陷”数量与过程程输出的“单位”数量比。平平均每个单位位上有多少缺缺陷。计算式式为：DPUU=缺陷总数数/单位总数 DPO (DDefectt Per Opporrtunitty) -单单位机会缺陷陷数。是过程程输出的“缺陷”的数量与过过程输出的“缺陷机会数数”之比。计算算式为：DPPO=缺陷总总数/缺陷机会总总数

19、 DPMO (Defecct Perr Milllion OOpporttunityy) -百万万缺陷机会缺缺陷数。是过过程输出的“缺陷”的数量与过过程输出的“缺陷机会数数”之比乘以1000000。计计算式为：DDPMO=DDPO&accute;110000000 假如一位顾客通通过电话订购购了4个汽车备件件，希望5天内交付。那那么，对交付付过程来说，关关键的顾客要要求CTQ是及时时交付订货，顾顾客要求的规规范限USLL是从接电话话之日起5个工作日内内，过程的缺缺陷是备件超超过5天发出。对对这次电话订订货来说，有有4个缺陷机会会，因为每一一个备件都可可能延迟发出出。如果该电电话销售部门门6个月

20、内共收收到电话订货货20个，每个个订货4件，其中未未能准时发货货的5件。那么，该该过程的： DPU=5/220=0.225表示平平均每次订货货中有0.225件产品不不能准时发出出 DPO=5/（20&accute;44）=0.06625 表表示不能准时时发货的产品品占发出的所所有产品的66.25% DPMO=0.0625´e;10000000=662500 表示如如果发出100000000个产品的话话，将有622500个产产品不能准时时发出。 对很多产品或服服务过程来说说，满足顾客客要求的特性性不止一个，引引起不合格的的缺陷不止一一处。采用DDPU或DPMO可以更准确确地度量过程程满

21、足顾客要要求的能力，给给我们更多关关于过程缺陷陷的信息。 如果度量条件允允许的话，应应尽量使用连连续型数据并并根据这些测测量数据与顾顾客要求目标标值的偏离程程度作为过程程满足顾客要要求的能力的的度量指标： 通过对过程输出出的准确测量量，可以获得得连续型的测测量数据。根根据这些数据据，可以计算算出过程输出出的平均值和和标准差，用用这两个参数数可以计算过过程的西格玛玛水平，表示示过程满足顾顾客要求目标标值的能力。计计算公式是： 注：式中minn表示取Zpuu和Zpl两者中中小的。 比如：某顾客对对某产品的性性能十分关注注，要求该性性能为Y=1100.001。供应商商A提供的10个产品的的测量数据为

22、为：10.0009、10.0005、9.9922、9.9999、10.0008、10.0007、9.9977、9.9999、10.0009、9.9955。供应商B提供的10个产品的的测量数据为为：10.0002、10.0003、9.9988、9.9999、10.0001、10.0003、9.9999、9.9999、10.0002、9.9988。那么，谁谁更能满足顾顾客要求呢？根据这些数数据，我们可可以分别计算算出它们的平平均值和标准准差。供应商商A的平均值为为10.0002，标准差差为0.000632。供供应商B的平均值为为10.00003，标准准差为0.000211。将将这些数据以以及顾客要

23、求求代入上面的的Z计算公式，可可得供应商AA的西格玛水水平为1.227，供应商商B的西格玛水水平为4.660。也就是是说，供应商商B的产品更接接近于顾客要要求的目标值值（此例中，顾顾客要求的目目标值为100），因此供供应商B满足顾客要要求的能力远远高于供应商商A。 又比如：某顾客客采取无仓储储管理（JIIT），要求求供应商A提供产品的的交付期为下下定单后第330天，早于于30天的话，供供应商A自己负责保保管，每天需需付额外保管管费，但最多多可保管7天。下面是是供应商A的10批产品交交付时间的统统计数据：229、27、25、24、29、26、23、25、30、24（天）。那那么，该供应应商交付过

24、程程的西格玛水水平是多少呢呢？根据交付付时间的统计计数据， 我们可以计算出出该过程的平平均值等于226.2，标标准差S=22.44。该该过程的规范范限LSL=23。将这这些数据代入入公式，可得得Z=（26.2-23）/2.444=1.377。也就是说说该过程的西西格玛水平仅仅为1.377。观察这些些交付时间的的统计数据，虽虽然没有早于于23天或迟于于30天的。但但是，因为它它们相对于顾顾客要求的目目标值来说比比较分散，因因此过程的西西格玛水平并并不高。西格格玛水平低意意味着过程满满足顾客要求求的能力低，意意味着质量、成成本和周期的的损失。 上面我们介绍了了用于业绩度度量的三大类类指标：基于于合

25、格不合合格（计数型型数据）的FFTY/RTTY度量指标标；基于缺陷陷数据（计点点型数据）的的DPU/DDPMO度量量指标；基于于平均值标标准差（连续续型数据）的的Z（西格玛水水平）。它们们基本覆盖了了对产品、服服务、商务、管管理等所有类类型过程的度度量。为了将将这三类度量量指标统一起起来，在6西格玛管理理中常常将FFTY/RTTY，或DPU/DPMO折折算为近似的的Z（西格玛水水平）。在折折算过程中采采用了将FTTY/RTYY或DPU/DDPMO转换换为标准正态态分布中对应应的概率，并并根据概率分分布找出对应应的Z（如图2所示）。6西格玛管理理中常用的ZZ换算表如表表2所示。 让我们以下面的的

26、例子来说明明过程的度量量与西格玛水水平的计算。某某企业在召开开中层干部会会议时提出了了2条要求： （1）不缺席、不不迟到；（22）会议期间间关闭手机、机。在最最近召开的一一次中层干部部会上，应到到会40人，缺席席2人，迟到2人；与会者者中有30人有手机机或机，有有2人的手机或或机没有有关闭。那么么，这次会议议达到与会要要求的西格玛玛水平怎样呢呢？我们先来来确定什么是是缺陷：如果果有1个人缺席或或迟到，就出出现1个缺陷；如如果发现有11个人没有关关闭手机或机也记为为1个缺陷。对对本次会议来来说，共出现现了6个缺陷。那那么，对达到到会议要求来来说，本此会会议一共有770个缺陷机机会（对到会会来说有

27、400个缺陷机会会，对关闭通通讯设备来说说有30个缺陷机机会）。因此此，DPMOO（670）10000000857144。查查西格玛水平平换算表，可可得Z135西格玛。也也就是说，本本此会议满足足要求的水平平仅为135西格玛。它它对要求的满满足程度，不不如一个Z4的生产过程程或Z3的服务过程程。 对不同的过程、不不同的顾客和和不同的要求求，我们都可可以将顾客或或过程要求量量化，并用不不同的度量指指标评价我们们的业绩与要要求之间的差差异，以及我我们满足要求求的能力。但但是，不论使使用什么样的的度量指标，我我们都可以将将其转换为西西格玛水平。这这样，我们就就可以在同一一平台上将不不同的过程进进行对

28、比。比比如，一个生生产过程达到到了5西格玛水平平，而一个服服务过程仅为为25西格玛，我我们可以说在在满足顾客要要求方面，这这个生产过程程要好于服务务过程。该服服务过程应该该努力改善，以以便在满足顾顾客要求方面面到那个生产产过程的水平平。又比如，我我们与竞争对对手在向顾客客提供产品或或服务中采用用了不同的方方法，我们在在评价满足顾顾客要求方面面采用了不同同的测量系统统和测量指标标。但将这些些指标转换为为Z后，我们发发现竞争对手手已达到45西格玛，而而我们仅为332。因此我们们必须努力改改进，否则在在满足顾客要要求方面的较较大差异将导导致竞争的失失败。 我们不不重视我们不不度量的东西西，我们对不不

29、度量的东西西不能有所作作为。我们需需要用用顾客客满意的方式式，用提高竞竞争力和追求求卓越的方法法度量我们的的产品、服务务、商务、管管理，为提高高竞争力揭示示出广泛的业业绩改进空间间。 2003-77-8 099:35 AAM 评评分 - +1 zhrolannd绿腰带初级积分 108发贴 77注册 20033-7-2来自 珠海状态 离线 六西格玛管管理系列讲座座之三 6西格玛管管理与不良质质量成本六西格玛管理系系列讲座之三三 6西格玛管管理与不良质质量成本 当谈到到6西格玛管理理时，常常会会听到人们这这样说：“要达到那么么高的质量，企企业是否要花花费巨资？”“我们的质质量水平与66西格玛差得得

30、太多了。要要实现6西格玛，公公司就得花费费大量资金来来更新设备或或改进技术，这这样做企业是是否划算？”其实，这是是对6西格玛管理理的一种误解解。成功的66西格玛管理理为企业带来来的是实实在在在的经济效效益。这一点点已为摩托罗罗拉、联信、GE等“世界级”企业的实践所证明了。根据GE公司2000年度的报告：1999年GE公司的利润为107亿美圆，比1998年增长了15%。其中，实施6西格玛而获得的收益达到了30亿美元。 下面就就让我们从经经济效益的角角度来看一看看，为什么66西格玛管理理能给企业带带来如此显著著的回报。 在6西西格玛管理中中常常用到这这样的术语“不良质量量成本损失CCOPQ（Cos

31、t of Pooor Quualityy）”。它是指由由于质量不良良而造成的成成本损失，或或者说是由于于我们没有“第一次就把把事情做对、做做好”而额外付出出的成本。由由于质量不良良而造成的成成本损失是十十分惊人的，遗遗憾的是这部部分成本往往往不为人们所所知。据估计计，对于3-4西格玛水水平的企业来来说，COPPQ可占到销销售额的155-25%，而而6西格玛企业业的COPQQ仅占销售额额的1.5%左右。GE公司认为为，该公司从从3-4西格玛玛水平提高到到6西格玛水平平，其减少的的COPQ可达达80-1220亿美元/年。各西格格玛水平下的的COPQ占销销售额的百分分比如图3-1所示。 图3-1：各

32、西西格玛水平下下的COPQQ占销售额的的百分比 这些成本损失来来自于哪里呢呢？让我们用用“冰山图”（见图3-22）作一个形形象的解释。 图3-2：各西西格玛水平下下的COPQQ占销售额的的百分比 COPPQ可以分为为直观的和隐隐含的两大类类，就象冰山山一样，露在在外面的是我我们通常统计计的那些由于于产品或服务务不良而造成成的成本损失失。比如：报报废、返工返返修、保修费费用等，也就就是质量成本本统计中通常常作为内部与与外部失效成成本所统计的的部分。对于于一般的企业业来说，这些些成本损失占占销售额的55-8%。但但冰山还有隐隐藏在海面下下的部分，这这是我们通常常不去统计或或不为人们重重视、但又实实

33、实在在地存存在于企业中中的成本损失失，它常常是是由于我们工工作上的错误误或缺陷而造造成的。隐含含的COPQQ包括：未准准时交付的罚罚金、错误的的发货单引起起的额外成本本费用、由于于设计生产周周期延长而增增加的成本、库库存积压、紧紧急订货而多多付的费用、工工程更改不到到位引起的报报废返工费用用、等等。正正象冰山一样样，这些隐含含的成本损失失要比露出的的部分大得多多。这部分的的COPQ可高高达销售额的的15-200%。这些直直观的或隐含含的COPQQ已经远远地地超过了销售售利润。根据据美国著名管管理咨询公司司Imberrman & Defoorest 九十年代初初所作的调查查，一般企业业的平均利润

34、润水平仅占销销售额的1-4%。值得得注意的是， 6西格玛管理关注的不仅仅是直观的COPQ，而且包括了隐含的COPQ。因此，6西格玛管理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷，不仅要消除产品与服务的不良质量，还要消除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。要通过工作过程的改进和优化，降低这些直观的和隐含的成本损失，把“冰山”变为“金山”，使“更高的质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要求”变为现实。 GEE 公司将6西格玛管理理应用于企业业经营管理活活动的各个方方面，并取得得了巨大的收收益。比如：人力资源部部用6西格玛管理理方法改进人人员的配置；财务部用其其提高付款的的及时

35、性与准准确性；工程程部改进产品品设计的可靠靠性和降低图图纸缺陷；法法律部改进合合同的评审过过程；制造部部降低制造缺缺陷并且缩短短生产周期；服务部缩短短服务响应时时间和维修时时间；信息部部提高信息系系统的效率；&fracc14;&ffrac144;等等。其其中，一个66西格玛项目目小组完成了了改进产品的的交付周期的的项目。他们们了解到，顾顾客希望其产产品交付期不不超过10天，而实实际上他们的的产品交付期期平均为333天，西格玛玛水平仅为-1.19。通通过运用6西格玛方法法，他们将交交付期缩短为为平均2.33天，西格玛玛水平提高到到1.69。仅仅此一个项目目每年为企业业创造直接的的经济效益550万

36、美圆。另另一个由律师师领导的6西格玛项目目小组改进了了合同评审过过程，促进了了交易更快的的完成，每年年为企业节约约成本1000万美圆。GEE通讯部门通通过6西格玛管理理项目，将其其拥有的122颗卫星的利利用率从633%提高到97%，每年增加加收入1300万美圆。在在GE 公司中中，这样的案案例数不胜数数。这也就是是为什么6西格玛为GEE公司带来了了如此之高的的成本收益和和增长速度的的一个重要原原因。 与以往往的质量运动动相比，6西格玛管理理主题突破了了传统的生产产制造过程，涉涉及到企业经经营管理活动动的各个方面面。因此，有有人说6西格玛管理理不仅是质量量改进活动，它它更是实现企企业经营业绩绩突

37、破的发展展战略。统计计资料表明：如果一个33西格玛的企企业组织其所所有资源改进进过程，大约约每年可以提提高一个西格格玛水平，直直到达到4.7西格玛，无无须大的资本本投入。这期期间，利润率率的提高十分分显著。而当当达到4.88西格玛时，再再提高西格玛玛水平需要对对过程重新设设计（6西格玛设计计），资本投投入增加，但但此时产品/服务的竞争争力提高，市市场占有率将将得到明显的的提高。对一一个3西格玛水平平的企业来说说，提高一个个西格玛水平平可获得下述述收益： 利润率增长200% 产出能力提高112%188% 减少劳动力122% 资本投入减少110%300% 6西格格玛管理的成成功之处在于于将产品、服

38、服务和过程改改进的成效与与成本的节约约，即底线结结果联系起来来。美国质量量协会指出：“6西格玛方法法要求在一个个合理的时间间内得到显著著的回报”是其成功的的“十大”因素之一。因因此，成功的的6西格玛管理理为企业带来来的将是实实实在在的经济济效益。 2003-77-8 099:39 AAM 评评分 - +1 zhrolannd绿腰带初级积分 108发贴 77注册 20033-7-2来自 珠海状态 离线 六西格玛管管理系列讲座座之四 关于6西格玛管理理理念六西格玛管理系系列讲座之四四 关于6西格玛管理理理念 正如人们说得那那样，6西格玛管理理理论并不是是新近发明的的。它是建立立在世界众多多管理大师

39、的的理论以及世世界成功企业业的最优实践践基础上的。在在6西格玛管理理中我们可以以看到：戴明明、朱兰、克克罗斯比、石石川馨、田口口玄一等质量量理论的充分分展开，也可可以看到“平衡评分体体系（Ballancedd Scorrecardd）”，“限制理论（TTheoryy of Consttraintts- TOOC ）”，“经营过程管管理理论（BBusineess Prrocesss Manaagemennt）”的应用，它它们构成了66西格玛管理理理念和管理理原则的基石石，构成了66西格玛管理理实践的基础础，而世界卓卓越企业的管管理实践经验验则进一步丰丰富了这些管管理理念和原原则。没有这这些管理理

40、念念的支持，没没有这些原则则引领企业的的价值观，规规范人们的观观念与行为，6西格玛管理是不会取得成功的。尽管没有人对6西格玛管理理念和准则做出全面的概括，但是在下述方面，6西格玛管理较之其他管理模式和方法来说，更有侧重和强调。 一、关于“以顾顾客为关注焦焦点” 这不但是6西格格玛管理的基基本原则，也也是现代管理理理论和实践践的基本原则则。6西格玛管理理强调“倾听顾客的的声音（Vooice oof Cusstomerr-VOC）”。可以说，66西格玛管理理是从“倾听顾客声声音”开始的。在在这方面人们们往往受思维维定式的束缚缚，总是认为为“我们是这个个领域的行家家，我们还不不知道顾客需需求吗？”。

41、但是，当当我们将视角角移到顾客的的角度，就会会发现顾客需需求与我们认认为的不尽相相同。6西格玛管理理强调从“了解你的顾顾客”开始，从“确定顾客的的关键要求”开始。很多多实施6西格玛管理理的组织，都都将通过顾客客调查建立“顾客仪表板板（Custtomer Dashbboard）”作为构建6西格玛管理理基础的重要要活动。正像像“仪表板”这个词所表表征的那样，“顾客需求”要具体到关键的可测量的“指针”上没有测量就没有管理，对顾客满意程度亦是如此。这里有两点需要说明，第一：“卡诺顾客满意模型”告诉我们，要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上。因此，要准确地识别顾客的关键要求（Critical t

42、o Quality-CTQ）；第二：“关键顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上，它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的全面期望。只是对不同的顾客来说，有所侧重和不同。6西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每一个6西格玛项目，都与“顾客仪表板”相连，从而有效地支持顾客满意程度的改进。 二、关于“系统统观点” 系统是是由一系列相相互关联、相相互依赖、共共同作用的过过程构成的。在在6西格玛管理理中十分强调调将组织作为为系统来看待待，而不是一一些独立的部部门和孤立

43、的的过程的集合合。质量管理理大师戴明博博士在著名的的“十四项法则则”中指出： “885%以上的的质量问题和和浪费是由系系统原因造成成的，只有115%是由岗岗位上的问题题造成的”。尽管戴明明博士“系统观”的提出已有有几十年历史史了，但是许许多组织对“系统观”的认识还很很粗浅。最典典型的是，由由于管理上的的需要，组织织在其内部需需设立一系列列职能部门，以以负责完成具具体的组织职职能。比如，市市场部、设计计部、计划部部、生产部、采采购部、销售售部、服务部部、人力资源源部、财务部部，建立了了一系列纵向向结构。但是是，组织向顾顾客提供产品品和服务的活活动是横向的的，比如由市市场部签订合合同，由设计计部门

44、设计，由由生产部门制制造，再服务务部门提供售售后服务等等等，是由一系系列环环相扣扣的过程构成成的系统。应应该说，组织织的纵向结构构对实现有序序管理是必不不可少的，但但同时也带来来了管理上的的障碍。在很很多组织内部部，这些纵向向结构如同一一道道的墙。墙墙内的人考虑虑问题时往往往更看重自己己本部门的利利益，而把问问题“扔到墙外去去”，使横向系系统失去了协协调。实际上上，很多问题题之所以长期期得不到很好好的解决，并并不是组织不不具备技术上上的能力和条条件，而是管管理上的不协协调。比如，由由于在采购环环节“吃”掉了大量的的时间，使得得制造和安装装环节没有足足够的时间，因因而引起了交交付延迟或质质量得不

45、到保保障的问题，而而对这个问题题的最佳解决决方案很可能能在设计部门门。6西格玛管理理看来，大量量的改进机会会正是在这种种横向过程的的改进之中。因因此，6西格玛项目目团队一般是是跨职能的，并并由对这些部部门具有管理理权限的管理理者担任“保证人（Spponsorr）”。以此实现现组织上的“自由度”，以便能从从系统上解决决问题并获得得突破。 三、关于“依据据数据决策” “用数数据说话”这是6西格玛管理理理念和原则则的一个突出出的特点，数数据是测量的的结果，也是是分析和决策策的依据。GGE航空发动动机公司副总总裁Ken Meyerr先生在谈到到6西格玛管理理的经验时说说：“改进一个流流程所需要的的所有

46、信息都都包含在各种种数据中，解解决问题要靠靠科学方法。” 数据是过程运行情况的客观反映，数据以它特有的方式告诉我们过程发生了什么以及改进的机会在何处。但遗憾的是，在很多组织中，“依据数据决策”还没有成为大家共同接受的管理原则。解决问题不是靠科学方法，而是靠个人智慧甚至是靠运气。尽管大量的改进机会就在我们身边，但是由于听不懂“过程的声音”，而使我们面对问题束手无策。 简单地地回答下面的的问题，您可可以判断出您您的组织依据据数据决策的的程度。 1）我们仅使用用经验，不使使用数据 是 不是 2）我们收集数数据，但仅用用于存档查阅阅 是 不是 3）我们将数据据制成图表，贴贴在墙上 是是 不是 4）我们

47、对数据据仅作统计描描述 是 不是 例如：我们用合合格品率、废废品率、顾客客投诉率等描描述产品与服服务的质量 5）我们利用数数据作统计推推断 是 不是 例如：我们有针针对性地收集集数据，通过过数据的统计计分析（如回回归分析、方方差分析、假假设检验等）找找到产生问题题的根本原因因，采取合理理有效的措施施，使问题得得到根本解决决。 在6西格玛管理理中，要求我我们使用数据据做出正确的的统计推断，用用数据帮助我我们准确地找找到产生问题题的根本原因因。这里，我我们不能不提提到统计技术术的应用问题题。实现“依据数据做做出决策”不但需要数数据，还要有有从数据得出出信息的技术术。统计技术术正是这样一一种技术。因

48、因此，在6西格玛管理理中大量地用用到统计技术术。当然，66西格玛管理理也绝不仅仅仅是统计技术术的应用。它它仅是帮助我我们从数据得得出信息而已已，6西格玛管理理涵盖的内容容，不论从广广度还是从深深度上来说，比比统计技术要要多得多。 四、关注“过程程管理” 通过过程的优化化实现组织竞竞争力的提高高是6西格玛管理理的核心理念念。一个有竞竞争力的组织织应该具备以以“最高的质量量、最快的速速度、最低的的价格”向顾客或市市场提供产品品或服务的能能力，而这个个能力取决于于企业核心业业务过程的过过程能力。在在6西格玛管理理中，这个能能力表征为过过程输出的结结果与顾客要要求的一致性性西格玛水平平正是这种一一致性

49、的度量量。通过过程程改进与再造造，使过程的的产出与顾客客要求之间的的偏差最小，即即过程偏差（也也称之为过程程变异或波动动）或缺陷接接近于零，这这不但可以极极大地提高顾顾客的满意程程度，而且可可以大量地减减少由于补救救缺陷等引起起的成本和生生产周期的浪浪费，而这种种浪费在一般般水平（3西格玛水平平）的企业中中大约占销售售额的25%40%。这这里，需要澄澄清一个人们们认识上的一一个误区。由由于6西格玛质量量水平是一个个很高的标准准，其意味着着过程的缺陷陷率仅为3.4ppm。很很多人将其看看成是由对过过程的超严控控制实现的。“我们现在的质量水平很低，达到3西格玛水平都很困难。实现6西格玛质量，对我们

50、来说是不现实的。”其实这是对6西格玛管理的误解，6西格玛质量目标的实现是靠过程的不断优化，而不是靠严格检验把关。在6西格玛管理中，我们不断寻求的是提高过程能力的机会。在提高过程能力的过程中，我们收获的是效益，是组织与顾客的双赢。以我们完成的一个6西格玛项目为例，在改进前，这个制造过程的西格玛水平仅为1.1，每年产生的报废损失为240万元。在完成6西格玛项目后，该过程的西格玛水平提高到2.48，虽然仅提高了1.38西格玛水平，但企业可获得每年节约成本188万元的收益。而该过程既没有更换设备，也没有换操作人员，仅是改变了操作方法。虽然，这个过程还没有达到6西格玛水平，但在这种提高过程能力的努力中，

51、企业获得了极大的收益。这就是过程改进的意义。 关于66西格玛管理理理念和原则则还有很多。比比如，管理系系统整合的理理念。6西格玛是从从全面质量管管理的理论和和最优实践中中发展而来的的。成功的66西格玛管理理将所有有效效的业绩改进进发放整合在在一起。例如如：精益制造造与6西格玛的整整合、流程再再造与6西格玛的整整合等等。现现在有一些说说法，将6西格玛管理理与全面质量量管理等对立立起来，这也也是对6西格玛管理理的错误的理理解。 理念决决定行动，行行动决定结果果。6西格玛管理理理念是其成成功的基石！ 2003-77-9 088:49 AAM 评评分 - +1 zhrolannd绿腰带初级积分 108

52、发贴 77注册 20033-7-2来自 珠海状态 离线 六西格玛管管理系列讲座座之五 关于6西格玛管理理的业绩突破破方法六西格玛管理系系列讲座之五五 关于6西格玛管理理的业绩突破破方法 6西格玛管理不不仅是理念，同同时也是一套套业绩突破的的方法。它将将理念变为行行动，将目标标变为现实。这这套方法就是是人们常常谈谈到的6西格玛改进进方法DMAAIC和6西格玛设计计方法DFSSS。DMAICC是指定义（DDefinee）、测量（MMeasurre）、分析析（Anallyze）、改改进（Impprove）、控控制（Conntrol）五五个阶段构成成的过程改进进方法，一般般用于对现有有流程的改进进，包

53、括制造造过程、服务务过程以及工工作过程等等等。DFSSS是Desiggn forr Six Sigmaa的缩写，是是指对新流程程、新产品的的设计方法。这这里，我们仅仅对DMAIIC方法作一一说明。 很多文章和书籍籍已对DMAAIC方法作作了比较详细细的介绍了。这这里，我们对对其做一简单单的归纳。 一个完整的6西西格玛改进项项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段段的工作。每每个阶段又由由若干个工作作步骤构成。虽虽然，Mottorolaa、GE、6Sigmma Pluus、Smartt Soluution等等采用的工作作步骤不尽相相同，有的采采用6步法，有的的

54、采用12步法或24步法。但但每个阶段的的主要内容是是大致相同的的。各阶段的的主要工作如如表1所示。 每个阶阶段都由一系系列工具方法法支持该阶段段目标的实现现。表2列出了每个个阶段使用的的典型方法与与工具。 表2 支持DMMAIC过程程的典型方法法与工具 也许有人会问：“DMAICC与PDCA循环环有什么不同同？” “DMAAIC所使用用的工具与质质量改进工具具有什么不同同?”“6西格格玛项目与QQC小组的项项目有什么不不同？”这里，让我我们来看一看看DMAICC方法的一些些特点： 特点1：正如前前面介绍的那那样，6西格玛项目目所要解决的的问题是从顾顾客端追溯分分解而来的，是是从组织发展展战略与

55、目标标追溯分解而而来的。每一一个6西格玛项目目都应支持顾顾客满意程度度的改善，支支持组织的战战略目标的实实现。对管理理者来说，需需要“做正确的事事情”，而不仅是是“把事情作正正确”。同时，在在项目定义阶阶段还需要将将问题充分分分解，将每一一个项目界定定在一个合理理的范围内，使使其在36个月的时间间内能够完成成。一般来说说，从顾客或或组织发展目目标着手的问问题，如果不不能很好地分分解的话，在在有限的资源源和有限的时时间内是很难难完成的。不不要试图“将大海烧开开”。组织既需需要关注长期期的成功，也也需要看到短短期努力获得得的回报。没没有短期的成成功也就不会会有长期的成成功。 特点2：每个66西格玛

56、项目目的结果必须须是突破性的的。因此，每每个项目都必必须设立挑战战性的目标。一一般说来，66西格玛项目目应实现将缺缺陷降低70080的改进进目标，同时时必须获得一一定的经济效效益。比如，要要求每个项目目每年要获得得20万元以上上的成本节约约等。6西格玛项目目在目标定义义上是有严格格的要求的。一一个组织投入入资源开展66西格玛项目目，应该得到到最大程度的的回报，不论论是对顾客满满意程度还是是对企业经营营业绩来说。 特点3：DMAAIC是PDCA循环环的一种应用用模式，也是是在总结了质质量改进活动动最优实践的的基础上发展展而来的，同同时它还引入入了项目管理理的一些成功功的作法。由由于6西格玛项目目

57、一般解决的的是一些复杂杂的、重要的的、需要跨职职能协作的问问题，而项目目成功与否对对组织的影响响也十分重大大，因此在DDMAIC活活动中十分强强调项目管理理工作。比如如，按PDCCA循环理论论，将项目主主要活动分解解为若干工作作单元（WBBS），有的的组织用6西格玛项目目记分卡的形形式记录并跟跟踪项目主要要工作完成的的情况。同时时按照项目管管理的作法，在在6西格玛项目目实施的关键键点（里程碑碑）每一阶段段完成并产生生阶段成果时时，通过项目目报告的形式式与管理者充充分沟通，使使管理者的支支持到位。以以此保证6西格玛项目目的顺利进行行。 特点4：虽然支支持DMAIIC活动的方方法和工具没没有新发明

58、的的，它们在质质量管理活动动中已有几十十年的应用历历史了，有许许多工具在QQC小组活动动中大量地使使用。但应该该看到，在DDMAIC活活动中，这些些方法工具的的应用程度较较之一般质量量管理活动来来说要深入得得多。比如，DMAIC活动需要大量的统计技术的支持 “ 改进一个过程所需要的所有信息都包含在各种数据中”，从数据得出信息和结论需要应用统计技术。这里需要说明的是，在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下”，正像俗语中所说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对项目能否达到最终效果，起着非常

59、重要的作用。 特点5：DMAAIC活动的的关键实施者者的作用十分分重要。在66西格玛管理理中，不论是是DMAICC还是DFSSS项目都是由由被称为“绿带”和“黑带”的人员带领领项目小组完完成的。这些些骨干要很好好地掌握DMMAIC的工工具方法，比比如统计技术术等，使之具具备解决复杂杂问题的能力力；他们还需需要掌握领导导力、团队合合作、沟通等等软工具，使使他们的工作作能最大限度度地得到各方方面的认可和和支持。同时时，他们要十十分认同6西格玛管理理理念，对推推进6西格玛管理理怀有一腔热热情，对解决决实际问题具具有丰富的经经验。他们要要以执着和热热情对待项目目工作，要以以百折不挠的的毅力对待困困难。

60、DMAAIC项目在在他们的领导导下获得结果果，同时，通通过他们将66西格玛的管管理理念和文文化传递到组组织的各个层层次。可以说说，他们是将将6西格玛理念念变为现实的的最重要的资资源。如果组组织没有一批批经过严格训训练和培养的的这样的骨干干，DMAIIC项目是不不会成功的，6西格玛管理也不会为企业带来永久的回报的。 这里需需要再次强调调的是，6西格玛项目目的选题并不不局限在制造造领域，也不不仅是对产品品来说的，它它包括了服务务以及工作过过程。但只要要是在现有的的过程上进行行改进，就可可以使用DMMAIC方法法。只不过对对不同的问题题需要采用的的技术方法不不同罢了。 2003-77-9 088:5