六西格玛管理的新思维和新实践

1、六西格玛管理的新思维和新实践上海质量管理科学研究院 王金德摘要：本文结合合六西格玛实实践体验，从从“6”到“六西格玛”的演变表述述了六西格玛玛体现了质量量的经济性核核心特征；从从“MAIC”到“DMAICC”论述了六西西格玛改变了了管理的运作作方式；从“DMAICC”到“DMADVV”阐述了六西西格玛实现了了质量经济性性管理的最新新实践，并描描述了六西格格玛管理在我我国企业中的的发展旅程和和前景展望。New Thoought and PPractiice off Six SigmaaAbstracct: Onn the basiss of ppractiical eexperiiencess,

2、 thiis papper summaarizess the devellopmennt of Six SSigma Managgementt, andd its histoory annd proospectts in Chineese ennterprrises. Fromm 6 to Siix Siggma , channge off the term expreessed that the ccore ffeaturre of Siix Siggma iss econnomic. Fromm MAIIC too DMAAIC, Six SSigma has cchangeed thee

3、 operrationn of mmanageement. Thenn, froom DMMAIC to DDMADV, Six Sigmaa has been proveed to be thhe besst wayy for econoomic qqualitty mannagemeent.六西格玛（Siix Siggma）管理理已逐渐被广广大企业界认认同为是依靠靠质量取得效效益的有效途途径，从美国国到欧洲、到到亚洲欣起了了一股六西格格玛热潮，并并逐渐把六西西格玛的视点点从制造业拓拓展到服务业业，成为组织织在战略改进进、业务变革革和解决问题题的最佳实践践。自19887年摩托多多拉开始实施施

4、六西格玛改改进活动至今今，伴随着六六西格玛管理理实践取得丰丰硕成果，六六西格玛管理理的理论也不不断完善，形形成适应质量量在经济发展展中的战略地地位的管理新新思维，实现现质量经济性性管理的经营营新实践。从“6”到“六西格玛” 六西格玛玛体现了质量量经济性的核核心特征六西格玛管理，最最早由摩托罗罗拉（Mottorolaa）提出，“在19922年实现6 SIGMAA”的目标，虽虽然摩托罗拉拉直到19997年也没有有达到6 SSIGMA质质量水平，但但是十年间推推行取得的效效果引起众多多世界级企业业的关注。由由于通用电气气（GE）的的积极推行，并并连续五年取取得市场价值值第一的卓越越业绩，使六六西格玛

5、管理理的理论逐渐渐完善。通用用电气（GEE）等世界顶顶级企业的成成功推行六西西格玛管理的的典范经验，向向人们展示一一个通向卓越越质量务实之之路，使“依靠质量取取得效益”成为现实。（SIGMAA），一个反反映数据特征征的希腊字母母，已从单纯纯的标准差含含义，被赋予予更新的内容容。依照摩托托罗拉的定义义六西格玛质质量意味着差差错率为百万万分之3.44（即3.4 ppm）。从从统计意义上上讲，一个过过程具有6（SIGMMA）能力意意味着过程平平均值与其规规格上下限线线的距离为66倍标准差。此此时过程波动动减小，每1100万次机机会仅有3.4次落入规规格限以外。因因此，作为一一种衡量标准准，的数值越小

6、小，的个数也越越多，质量就就越好。六西格玛质量的的含义六西格玛质量的的理解有两方方面的含义：首先，质量特性性必须满足顾顾客的需求；其次，避免缺陷陷，达到6SSIGMA水水平。质量特性满足顾顾客的需求，必必须正确定义义质量，用量量化的语言来来描述产品（硬硬件、软件、流流程性材料和和服务）质量量特性（包括括固有特性和和赋予特性），充充分考虑利益益和成本两个个方面。在正正确定义顾客客满意和忠诚诚的质量（特特性）的基础础上，使产品品形成过程中中避免任何缺缺陷和风险，其其缺陷水准为为百万机会缺缺陷（差错）率率只有3.44 （3.4ppmm）。因此：六西格玛是强调调界定、测量量和改进过程程，避免缺陷陷的产

7、生的管管理理念六西格玛是以缺缺陷（差错）率率来衡量产品品形成过程水水平的统计概概念六西格玛质量=顾客满意和和忠诚的质量量特性+六西西格玛水平的的缺陷水准六西格玛质量六西格玛质量顾客满意和忠诚的质量特性避免缺陷，达6 SIGMA水平 图1 六西格玛质质量六西格玛管理的的核心特征自20世纪300年代贝尔试试验室的休哈哈特（Sheewhartt）提出SPPC（统计过过程控制）质质量方法以来来，美国的质质量管理理论论和方法在二二战后帮助日日本恢复了经经济，并在220世纪800年代“质量危机”时，日本的的质量管理实实践和经验帮帮助美国工业业从日本那里里赢回了部分分市场份额。虽虽然有许多成成功的案例，但但

8、有一点值得得注意，就是是在质量和财财务业绩之间间没有明显的的联系。很少少有公司报告告其对利润方方面有明显影影响，质量成成了一个游离离在企业经营营系统之外的的“孤岛”。ISO99000质量量管理体系认认证从来不会会去审核财务务部门就是一一个例子。美国Quallity Progrress （质质量进展）杂杂志20011年公布的一一项调查表明明，传统的质质量活动对财财务业绩的影影响并不象想想象中那样明明显，波多里里奇国家质量量奖的得主并并不比其他的的一些公司业业绩好。有些些质量改进方方面做得好的的公司，其关关键的财务指指标并不一定定能获得改进进。这使得许许多公司的高高层们开始怀怀疑他们推进进质量活动

9、的的动力了，这这也为我们敲敲响了警钟。目目前的经营环环境要求我们们改进对质量量的理解，需需要一个更明明确的定义。这这个定义能使使企业的质量量活动同时为为顾客、员工工、所有者和和整个公司创创造价值和经经济利益。六西格玛正是这这样一种质量量实践，它注注重质量的经经济性，当我我们投资改进进有缺陷的过过程，原先质质量低下时的的高成本下降降，上升的顾顾客满意度又又挽回部分原原来失望的顾顾客。同样，它它又会促进顾顾客对其产品品的购买，从从而带来年收收入的增加。IISO国际标标准化组织11998年发发布的ISOO/TR100014 质质量经济性管管理指南提提出质量经济济性管理的原原则是：高顾顾客满意和低低资

10、源成本，相相应的途径：一是提高顾顾客满意度和和忠诚度，二二是降低缺陷陷和劣质成本本。六西格玛玛正是从顾客客满意和降低低缺陷的两个个方面来定义义质量的，也也是通过提高高顾客满意度度和忠诚度，以以及降低缺陷陷和劣质成本本的实践来实实现六西格玛玛目标。因此此，六西格玛玛管理的核心心特征是：6 SIGMA管理的核心特征：经济性顾客与组织的双赢经营风险的降低六西格玛管理的的核心特征是是经济性：既既顾客与组织织的双赢以及及经营风险6 SIGMA管理的核心特征：经济性顾客与组织的双赢经营风险的降低图2 六西格玛玛管理的核心心特征从“MAIC”到“DMAICC” 六六西格玛改变变了管理的运运作方式摩托罗拉（M

11、ootorolla）提出的的六西格玛管管理主要是六六西格玛改进进，可划分为为MAIC（MMeasurre 测量、 Analyyze分析、IImprovve改进、 Contrrol控制）四四个阶段。MMAIC有时时称为“少个G的魔魔法”（魔法：MMAGIC），“G”是代表“猜想”（guess-work）, MAIC四个阶段是六西格玛解决问题的方法的关键，实际上它本身就是解决问题的途径。到了2000年后，在MAIC的基础上发展为DMAIC（Define界定）五个阶段，使六西格玛成为有效的管理模式解决问题的模型。DMAIC如只是一组字母或步骤不会使它优于其他技术，使它更好为这五个步骤所做的工作。DM

12、AIC最大的差别或优势可以简化为以下七个方面：测量问题 在在DMAICC中，不能仅仅仅假定你知知道问题的所所在，必须用用事实来证明明（证实）它它。关注顾客 外外部顾客总是是重要的， 即使仅仅想想降低某一个个过程的成本本。 从SIIPOC( Suppllier供方方,Inpuut输入,PProcesss过程,OOutputt输出,Cuustomeer顾客 )的C（顾客客）开始，通通过过程分析析来关注顾客客查证问题根源 在过去，如如果一致同意意某一个原因因，就可作为为足够的证据据的。而在现现在（一个六六西格玛世界界），必须用用事实和数据据来证明这些些原因。打破旧的习惯 DMAIIC项目的解解决问题

13、的方方案将不仅仅仅是一个在固固有的旧过程程中的较小的的改变，真正正的改变和成成果需要创新新的新方案。管理风险 测测试并完善解解决方案找出其中存存在的不足这是六西西格玛原则的的一个重要部部分。测量结果 正正如我们已经经提到过的，对对任何方案跟跟踪都是要证证实它真正的的效果，更多多的依赖于事事实。可持续的改变 无论DMMAIC团队队找到的解决决方案有多好好，如果得不不到培养和支支持，也会很很快消逝。使使改变持续下下去是这个解解决问题的方方法中最后的的一个关键。DMAIC过程程具有一定的的重复性，这这意味着从界界定阶段到控控制阶段不是是直线进行的的，而是有反反复性的，要要不断对以往往的假定和匆匆忙而

14、过的部部分进行修正正和补充。在在某种意义上上，六西格玛玛保持不变的的是：处理持持续变化的柔柔性的需要，吸吸收和解释信信息的能力，保保持关注项目目内外众多利利益相关方的的输入的需要要。如果能够够实现这些方方面，在解决决问题和改进进业务绩效上上将是潜力无无限的。美国SIX SIGMAA FORUUN （六六西格玛坛论论）杂志20003年3月月发表文章论论述了六西格格玛成功的五五个步骤，第第一个步骤就就是“六西格玛项项目特许任务务书”（The projeect chharterr）。这是界定定阶段的最关关键的工作，是是为整个六西西格玛项目打打基础也是六西格格玛改进团队队面临的最大大挑战。团队队必须抓

15、住一一系列问题：我们针对什什么开展工作作？为什么要要針对它？顾顾客是谁？顾顾客的需求是是什么？目前前的情況如何何？改进后有有什么好处？等等。这类类问题以及基基本的经营思思想，会产生生关于经营问问题的新的、创创造性的想法法，这在过去去经常被忽略略。一旦回答答了这些问题题至少在一一个草案中DMAIIC特许任务务书就能够制制订。特许任任务书会因组组织不同而有有差异，但通通常都包括：一个业务经营状状况：为什么么选择这个特特定的机会？问题/机会和目目标陈述：什什么是将要改改进的问题或或病痛？将追追求什么样的的结果？限制/假定：项项目或预期的的资源将会有有哪些限制？范围：涉及到多多少过程和/或范围（SS、

16、I、P、OO和C）？参与者和任务：谁是团队成成员、倡导者者和其他相关关方？初步计划：每个个阶段（D、MM、A、I和和C）什么时时候完成？制订这样的项目目“蓝图”特许任任务书，其的的目的是定义义并聚焦项目目的焦点，阐阐明追求的结结果，确定项项目对经营的的价值，为项项目团队明确确任务和资源源，并帮助团团队沟通它们们的目标和计计划。项目特特许任务书是是第一个，通通常也是最重重要的，须经经倡导者同意意才能继续向向下进行的环环节。从“MAIC”到“DMAICC” 解决问题题的途径更加加清晰、理性性和务实，改改变了传统管管理的的运作作的方式。从“DMAICC”到“DMADVV” 六六西格玛实现现了质量经济

17、济性管理的最最新实践 通常，DDMAIC项项目的重点都都是去除少数数引起过程或或产品缺陷、高高额成本的主主要原因。但但是这些改进进性项目并不不能满足企业业变革的所有有要求。有些些过程就像老老破车一样：你能把这个个或那个恼人人的问题修好好，让它重新新上路，但是是可能由此花花费更多的费费用。最后会会意识到，最最好还是换辆辆新车，既好好用又合理。对对于企业进行行改进来说，并并不是换辆新新车，而是建建立或“设计”一个新的过过程。从“DMAICC”到“DMADVV”，六西格玛玛设计DFSSS（Dessign PProcesss Sixx Sigmma）实现了了经济性管理理的思想。六六西格玛设计计DFSS

18、 有两种主要要方式：DMMADV（DDefinee界定、Meeasuree 测量、AAnalyzze分析、DDesignn设计和Veerify验验证）和IDDDOV（IIdentiify/ DDefinee识别/界定定、Deveelop 展展开、Opttimizee 优化、VVerifyy验证）。根据质量经济性性管理的原则则和方法，实实施质量经济济性管理一是是提高顾客满满意度，二是是降低经营资资源成本。 提高顾客满满意度有两个个途径：开发发新产品和改改进原产品；降低经营资资源成本也有有两个途径：减少符合性性成本和非符符合性成本。DDMAIC的的侧重在改进进原产品和减减少非符合性性成本，而DDM

19、ADV和和IDDOVV的重点在开开发新产品和和减少符合性性成本（表11）。 表1 质量经济济性管理质量经济性管理理提高顾客满意度度降低经营资源成成本六西格玛改进DMAIC改进原产品减少非符合性成成本六西格玛设计DMADV / IDDOOV开发新产品减少符合性成本本六西格玛设计DDFSS 的的两种主要方方式DMADDV和IDDDOV中，基基本途径类似似，都分成五五个阶段，具具体内容有明明显不同。就就是DMADDV虽然从DDMAIC派派生而出，但但是也能说明明问题（见表表2）。表2六西格玛改改进和设计六西格玛改进六西格玛设计界定发现问题定义要求确定目标界定界定特定的或大大体的问题定义目标/改变变愿

20、景阐明范围和顾客客要求测量证实问题/过程程修改问题/目标标测量关键/输出出（Y）/过过程/输入（XX）测量测量要求是否达达到收集过程效率的的数据分析得出关于原因的的假设界定“关键的少少数”根本原因证实假设分析界定“最好的运运作方法”评估过程设计增值/不增值瓶颈/断开其它途径修改要求改进提出去除根本原原因的建议测试解决方法把解决方法标准准化测量结果设计设计新过程质疑挑战应用创造力工作流原则实施新过程，结结构和系统控制建立标准的测量量手段，以维维持绩效若有必要，修正正问题验证建立测量和审查查手段，以维维持绩效若有必要，纠正正问题对DMAIC改改进来说，一一开始进行设设计或重新设设计的需要可可能不是

21、很明明显。开始时时，项目可能能只是准备在在3到6个月月之内找到引引起问题的根根本原因。但但是以下问题题的出现，可可以促使重新新思考这个项项目即必须“变革”：发现当前的过程程绩效同顾客客的需求相差差甚远，以至至于仅仅通过过“修理”已经不能解解决问题。使过程恶化的原原因（关键的的X）数目太太多了，最好好是用一个新新的过程取代代老过程。设计控制是否变革验证 改进分析测量界定在这些情况下，最最好就是重新新开始，设计计一个新的过过程（见图33）。设计控制是否变革验证 改进分析测量界定图3六西格玛设设计当真正开始重新新设计过程之之前，黑带，项项目倡导者或或者其他管理理人员首先要要注意以下几几个问题：是否愿

22、意花较长长的时间，来来完成重新设设计？重新设设计一个过程程同改进一个个现有过程相相比，需要更更多的时间才才能取得成果果。通常，团团队会在着手手重新设计之之前，进行几几次DMAIIC改进，甚甚至是做出一一些“快速”改进。这样样做，可以吸吸引或保持顾顾客，并且通通过提高过程程效率缩短重重新设计的时时间，降低重重新设计的成成本。有必需的人力和和物力资源吗吗？过程设计计可能需要很很多投入进行行顾客调查，获获得具有技术术和新观念的的人员。这些些都在预算中中吗？高层管理人员对对重新设计关关注吗？重新新设计过程工工作量很大，并并且需要做出出许多关于员员工、他们的的工作，有时时甚至是关于于他们的去向向问题的决

23、策策。黑带和相相应层面的管管理人员有足足够的决心和和投入的态度度来应付这些些事情。团队和管理层愿愿意承担设计计/重新设计计的风险吗？大多数创新新活动可能会会失败的。黑黑带和项目倡倡导者必需愿愿意并且具备备管理具有高高失败可能性性项目的能力力。六西格玛玛设计使用的的有效工具能能帮助管理风风险，并且增增加成功的可可能性。六西格玛正是从从六西格玛改改进和六西格格玛设计的方方式来实现质质量经济性管管理的，从而而通过提高顾顾客满意度和和忠诚度，以以及降低缺陷陷和劣质成本本的实践来实实现六西格玛玛目标。体现现了六西格玛玛管理的顾客与组织织的双赢以及及经营风险的的降低的核心心特征。提高质量水平的的有效途径

24、六西西格玛管理在在我国企业中中的发展旅程程和前景展望望伴随着通用电气气（GE）、摩摩托罗拉（MMotoroola）等公公司的业务在在中国的不断断发展，六西西格玛管理也也在中国受到到广泛的重视视。从目前我我国企业推行行六西格玛的的情况来看，大大体上有这样样几种类型：一是通用电电气（GE）、摩摩托罗拉（MMotoroola）等跨跨国公司的中中国公司，直直接从总部移移植过来开展展六西格玛活活动：二是国国内合资、独独资的公司，在在顾问公司的的指导下开展展六西格玛管管理；三是公公司招聘或培培训六西格玛玛管理专业人人员，自行组组织六西格玛玛管理活动；四是虽然没没有明确在开开展六西格玛玛管理，但是是在经营管

25、理理中根据六西西格玛管理的的理念、方法法开展质量经经济性管理活活动。由于我国开展六六西格玛管理理的企业一般般都有一定的的管理基础，如如已经取得IISO90000质量管理理体系认证，或或者有着国外外的合作背景景等等。伴随随着我国加入入WTO和经经济全球化的的发展，六西西格玛管理会会进一步受到到广大企业的的关注。如何何确保六西格格玛管理的有有效进行，结结合我们五年年来的实践，我我们认为把六六西格玛管理理看成是帮助助企业走向一一个新的更美美好的未来之之路，这条道道路有三个“途径”。开展六西西格玛管理三三个基本的途途径：途径一：业务变变革途径二：战略改改进途径三：解决问问题每个途径都会有有不同的方法法

26、或路线，可可能会带到不不同的目的地地。组织所选选的路线会决决定六西格玛玛管理对组织织和员工带来来影响的广度度和深度。企企业所要选择择的方法或者者是六西格玛玛管理开展的的深度，取决决于哪种方法法最适合企业业。每种途径径和方法都有有它的好处和和风险。如果果企业采取的的是“业务变革”方法，那么么有望在几个个月之内看到到迅速的变化化和一些重大大改进。另一一方面，可能能会出现很明明显混乱的场场面，对控制制时间和人员员都是个很大大的挑战。“战略改进”可以帮助企企业把重点放放在高度优先先的问题上，并并且限制了管管理变革和使使整个企业接接受变革所带带来的挑战。然然而，这种方方法可能会让让一些人觉得得被冷落在改

27、改进过程之外外，管理人员员也很难把企企业中正在做做六西格玛管管理的部门与与不做六西格格玛管理的部部门统一起来来。“解决问题”相对力度最最小，能使企企业对六西格格玛管理如何何起作用有个个感性认识。但但是，这种方方法也是有不不小风险的，不不能解决企业业的潜在问题题，不能对如如何获得成功功有个全局性性的认识。最最重要的是，不不管企业采取取哪种途径和和方法，都要要把它做好。附：六个西格玛黑带带培训(4周周)阶段详细内容时间定义阶段六个西格玛总览览定义(Defiine)A: 确定客户户质量关键点点B: 项目任务务书C: 定义流程程图统计概述变革管理工具2天测量阶段测量(Meassure)第1步: 选择择

28、项目质量关关键点特征QFDFMEA第2步: 定义义质量规范第3步: 验证证测量系统连续型数据的GGR&R离散型数据的GGR&R变革管理工具4天分析阶段分析(Anallyze)第4步: 计算算现在的流程程能力正态数据的流程程能力分析非正态数据的流流程能力分析析数据样本第5步: 确定定改进目标比较第6步: 寻找找影响质量的的因素 鱼骨图和头脑风风暴假设检验回归分析GLM变革管理工具ProcesssModell流程分析,模拟和改进进7天改进阶段改进(Imprrove)第7步: 筛选选影响质量的的关键因素(2天)筛选实验全因子和部分实实验第8步: 建立立质量和因素素之间的关系系(1天)响应曲面实验第9步: 建立立可操作空间间(1天)Monte CCarlo模模拟Crystall Balll 模拟4天控制阶段控制(Conttrol)第10步: 验验证X的测量量系统第11步: 计计算改进后的的流程能力第12步: 使使改进得以持持续SPC控制图预防错误风险管理新一代的六个西西格玛方法基于偏差的思考考SPAN和稳定定生产非正