公司战略与风险管理·第1讲

1、战略与战略控制本章重点：1.战略的定义及明次伯格的5p模型；2.企业战略的三大结构层次；3.战略的五个关键要素；4.战略测试；5.企业的使命及使命陈述；6.战略目标的定义及确定战略目标的SMART原则；7.公司战略的发展途径；8.战略管理的流程1.该课程程是不是是涉及很很多财管管的知识识，财管管知识了了解不深深，要怎怎么看公司战略略与风险险管理即即沿用了了财务务成本管管理的的一些知知识，又又丰富了了原有的的知识，可可以粗略略地说，大大约有三三分之二二的内容容都是新新的知识识。所以以，对这这门课程程的学习习不要仅仅仅建立立在已有有的财管管知识上上，而要要进行全全面、系系统、循循序渐进进地学习习！

2、 2.公司战战略目标标与使命命的区别别与联系系联系：战略略目标是是企业使使命的进进一步具具体化，反反映了企企业在一一定时期期内经营营活动的的方向和和所要达达到的水水平。区别：战略略目标有有具体的的数量特特征和时时间的界界限。3.企业功功能分析析具体包包括什么么企业功能分分析就是是识别核核心竞争争力时常常用的方方法技能能图分析析法。哈哈默尔和和普拉哈哈拉德主主要是从从技能着着手分析析核心竞竞争力的的。没有有一个业业务单位位在各种种职能上上都具有有出众的的技能，但但成功的的业务是是因为在在对某些些业务单单位战略略很重要要的职能能上具有有一定技技能优势势。根据据对技能能的理解解，为一一个业务务单位画

3、画出一棵棵“ 技技能树”，把把“ 关关键业务务技能” 同市场场环境需需要联系系起来。一一种关键键业务技技能的施施展是该该业务单单位需要要成功运运用其战战略的活活动，大大多数的的战略包包括一群群关键业业务技能能。这群群关键业业务技能能中的每每一种都都能够进进一步分分解为“ 部件”和和“ 子子部件”，甚甚至更详详细的程程度。通通过界定定“ 关关键业务务技能”，精精确抓住住“ 关关键部件件或子部部件”，可可以识别别企业核核心竞争争力，从从而确定定竞争优优势。4.企业的的战略层层次及如如何区分分（1）公司司战略；又称企企业总体体战略，是是指为实实现企业业总体目目标，对对企业未未来发展展方向作作出的长长

4、期性和和总体性性战略。它它是统筹筹各项分分战略的的全局性性指导纲纲领，是是企业最最高管理理层指导导和控制制企业的的一切行行为纲领领。（2）业务务单位战战略：是是在总体体战略指指导下，一一个业务务单位进进行竞争争的战略略，也称称竞争战战略。业业务单位位战略被被赋予一一定的战战略决策策权利，可可以根据据外部市市场的状状况对产产品和市市场进行行战略规规划并进进行战略略决策，其其目标是是取得竞竞争优势势。（3）职能能战略，是是指企业业中各职职能部门门制定的的指导职职能活动动的战略略，描述述了在执执行公司司战略和和经营单单位战略略过程中中，企业业中的每每一职能能部门所所采用的的方法。5.战略的的关键要要

5、素战略有以下下五个关关键要素素：要素阐释有愿景企业愿景是是企业领领导者对对企业前前景和发发展方向向的一种高高度概括括。它是是一个企企业的领领导用以以统一每每个企业业员工的的思想和和行动的的有力武武器。它它由企业业的核心心理念和和未来的的展望两两部分所所组成。愿景是推动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创新战略。具有可持续续性战略的可持持续性是是企业生生命力的的保证。通过流程交交付来传传递战略会对企企业产生生长期影影响。与获取竞争争优势有有关战略只有具具备可持持续的竞竞争优势势时才能能赢得市市场。利用企业与与环境之之间的联联系战略须利用用企业与与供应商商、客户户、竞争争对手和和政府之之间的正正

6、式或非非正式的的联系。6.企业使使命陈述述企业使命陈陈述是以以一个正正式的书书面文件件对企业业使命的的明确描描述，其其作用是是：（1）提供供一个企企业监控控的基础础；（2）向利利益相关关者传递递企业的的经营哲哲学及理理念，树树立企业业形象；（3）反映映企业的的核心价价值观。7.【例题题】公司司战略所所规定的的内容一一般包括括（ ）。A.企业使使命和目目标B.企业宗宗旨及发发展计划划C.整体的的产品或或市场决决策以及及其他重重大决策策D.公司旗旗下某一一产品的的促销战战略【答案】AABC【解析】选选项D属属于业务务单位战战略。8.【例题题】职能能战略在在促进公公司战略略成功方方面具有有重要作作用

7、，其其关键性性主要体体现在（ ）。A.职能战战略是保保证公司司战略和和业务单单位战略略成功的的基础B.各项职职能的发发挥为企企业制定定战略提提供条件件C.其优势势在于能能够在不不同的类类似业务务中找到到适合自自己的战战略D.职能战战略决定定了企业业如何实实现竞争争优势，为为最大限限度提高高企业盈盈利能力力和扩大大市场份份额服务务【答案】AAB【解析】选选项C和和选项DD阐述的的是竞争争战略的的优势。第二章 战略分分析外部环环境本章重点（11）企业业外部环环境的三三大因素素；（22）宏观观环境中中政治法法律因素素、经济济因素、技技术因素素和社会会文化因因素的具具体包含含内容；（3）行行业生命命周

8、期理理论；（44）波特特分析行行业内竞竞争的五五力模型型的理解解；（55）战略略群组的的概念；（6）消消费市场场细分问问题；（77）企业业国际化化行为及及动因分分析；（88）分析析国家竞竞争优势势的钻石石模型；（9）国国际贸易易的产生生及生命命周期理理论；（110）企企业在经经营中环环境中的的挑战。1.购买商商所购买买的产品品或服务务占其成成本的比比例较高高，在这这种情部部下，购购买商更更有可能能进行谈谈判以获获得最佳佳价格。占占其成本本，占谁谁的成本本“占其成本本”是指指占购买买商所生生产或销销售的产产品及服服务的成成本。因因为购买买商购买买的产品品或服务务占其成成本比例例较高，就就会使利利

9、润减少少，所以以购买商商要和商商家进行行谈判以以获得最最优的价价格，降降低成本本。如果果商家不不答应降降低价格格，很有有可能该该购买商商就会去去寻找价价格可能能更优的的商家。所所以说“购购买商更更有可能能进行谈谈判以获获得最佳佳价格”2.（1）寻求资源包括了人力资源，而寻求效率包括实现了人力资源的优化配置。那么寻求资源和寻求效率如何辨别呢？比方考试出了个多项选择题来选，哪些是寻求效率的目的？其中一条就是：获得差异的人力资源。到底选不选呢。（2）寻求求资源里里的“资资源”和和寻求战战略性资资产的“战战略性资资产”也也有共同同的地方方。如何何理解呢呢，考试试如何辨辨别？1.首先必必须明确确此处的的

10、几个寻寻求是国国际化经经营的动动因，寻寻求资源源目的是是为了降降低生产产成本，人人力资源源中包含含人员的的工资水水平及知知识和专专业技能能，这些些事促使使国际化化的重要要因素；而人力力资源的的配置是是指通过过考核、选选拔、录录用和培培训，把把符合企企业发展展需要的的各类人人才及时时、合理理地安排排在所需需要的岗岗位上，使使之与其其他经济济资源相相结合，提提高人力力资源生生产率，更更多的侧侧重于公公司内部部的管理理方面，说说是国际际化的动动因则欠欠妥。寻求资源主主要是为为了降低低生产成成本，根根据各国国资源的的成本差差异寻求求不同方方法，而而寻求效效率是对对现有投投资资源源的结构构进行优优化调整

11、整，以提提高效率率，这些些资源是是已投资资的。在刚才举例例中，提提到寻求求效率的的目的是是获得差差异的人人力资源源，这种种答案欠欠妥，此此处寻求求效率是是国际化化经营的的动因之之一，其其主要目目的应是是提高效效率，获获得更多多的利润润。2.战略性性资产概概括了能能为企业业获得持持续竞争争优势的的资产特特征，并并将具有有这些特特征的资资产称为为战略性性资产。包包括以下下特性：宝贵的的、稀缺缺性、不不可完全全模仿性性以及不不可替代代，它常常常是无无形的，它它是企业业集体学学习的结结果，或或者来源源于那些些存在于于模仿障障碍等隔隔离机制制中、产产生潜在在租金的的意料不不到的事事件。而而此处的的资源是

12、是企业为为降低生生产成本本，在其其它国家家具有成成本差异异的资源源。3.行业生生命周期期及特点点所处生命周周期阶段段特点起步期企业规模可可能很小小，关于于该行业业的企业业如何发发展有不不同看法法，产品品类型、特特点、性性能和目目标市场场不断发发展变化化。市场场中充满满各种新新发明的的产品或或服务，管管理层采采取战略略支持产产品上市市。产品品设计尚尚未成熟熟，行业业产品的的开发相相对缓慢慢，利润润率较低低，市场场增长率率较高。成长期该行业已经经形成并并快速发发展，大大多数企企业因高高增长率率而在行行业中继继续存在在。管理理层需确确保充分分扩大产产量达到到目标市市场份额额。需大大量资金金达到高高增

13、长率率和扩产产计划，现现金短缺缺。设置置进入壁壁垒，阻阻止竞争争者进入入行业。成熟期增长率降到到较正常常水平，相相对稳定定，各年年销售量量变动和和利润增增长幅度度较小，竞竞争更激激烈。后后期一些些企业因因投资回回报率不不满意而而退出行行业，一一小部分分企业主主导行业业，需监监控潜在在兼并机机会、探探索新市市场、研研发新技技术、开开发具有有不同特特色功能能的新产产品。衰退期行业生产力力过剩，技技术被模模仿后出出现的替替代品充充斥市场场，市场场增长率率严重下下降，产产品品种种减少，行行业活动动水平随随公司从从该行业业退出而而下降，该该行业可可能不复复存在或或被并入入另一行行业。4.以下各各项中，（

14、 ）等属属于行业业生命周周期的起起步期的的特点。A.市场中中充满各各种新发发明的产产品或服服务B.需大量量资金达达到高增增长率和和扩产计计划C.行业利利润率较较低，但但市场增增长率较较高D.产品类类型、特特点、性性能和目目标市场场方面不不断发展展变化【答案】AACD【解析】选选项B是是成长期期的特点点。5.迈克尔尔波特的的“五力模模型”中，五五种竞争争力量中中包括（ ）。A.潜在进进入者 B.供应商商议价能能力C.其他利利益相关关者力量量 D.行行业中现现有竞争争者【答案】AABD【解析】波波特的五五力模型型中五种种竞争力力量包括括潜在进进入者、行行业中现现有竞争争者、购购买方议议价6.五力模

15、模型中五五种力量量的比较较分析五力内容阐释新进入者的的威胁新进入者进进入市场场参与竞竞争获取取利润，对对现有的的竞争者者构成威威胁，削削弱现有有企业产产生理想想财务回回报率的的能力，分分割市场场份额，激激化竞争争。新进入者威威胁力度度和数量量很大程程度取决决各种进进入壁垒垒的高度度，决定定进入壁壁垒高度度的因素素有：（11）规模模经济；（2）产产品差异异；（33）资本本金投入入；（44）转换换成本；（5）对对销售渠渠道使用用权；（66）政府府政策；（7）现现有产品品与规模模经济无无关的成成本优势势。供应商议价价能力提高供应商商在行业业中议价价能力，从从而降低低公司在在行业中中赢利性性的因素素有

16、：（11）没有有替代品品，没有有其他供供应商；（2）该该产品或或服务独独一无二二，且转转换成本本很高；（3）供供应商所所处行业业由少数数几家公公司主导导并面向向大多数数客户销销售；（44）供应应商的产产品对客客户的生生产业务务很重要要；（55）企业业采购量量占供应应商产量量的比例例很低；（6）供供应商能能直接销销售产品品并与企企业抢占占市场购买商议价价能力提高购买商商议价能能力因素素有：（11）购买买方从卖卖方购买买的产品品占卖方方销售量量很大比比例；（22）购买买商购买买的产品品对其经经营不很很重要，且且该产品品缺少唯唯一性；（3）转转换其他他供应商商购买的的成本较较低；（44）购买买商购买

17、买的产品品或服务务占其成成本的比比例较高高；（55）购买买商购买买的产品品或服务务容易被被替代；（6）购购买商的的采购人人员有高高超的谈谈判技巧巧；（77）购买买商有能能力自行行制造或或提供供供应商的的产品或或服务替代产品的的威胁替代产品指指可由其其他产业业生产的的产品或或提供的的服务，具具有的功功能大致致与现有有产品或或服务功功能相似似，可满满足消费费者同样样需求。替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业赢利性。同业竞争者者竞争强强度竞争强度取取决以下下因素：（1）竞竞争者数数量，市市场中竞竞争者越

18、越多，竞竞争强度度会越高高；（22）行业业增长率率，行业业增长缓缓慢，新新进入者者从其他他竞争者者那里争争取市场场份额，现现有企业业之间争争夺既有有市场份份额，竞竞争会变变激烈；（3）行行业固定定成本，行行业固定定成本越越高，企企业寻求求降低单单位产品品固定成成本或增增加产量量，导致致在价格格上相互互竞争；（4）产产品转换换成本，产产品缺乏乏差异性性或具标标准化，购购买商轻轻易转换换供应商商，供应应商间相相互竞争争；（55）不确确定性，一一个企业业不确定定同行业业另一企企业如何何经营，可可能制定定更具竞竞争力的的战略；（6）战战略重要要性，企企业最重重要的战战略目标标是获得得成功，则则会采取取

19、具有竞竞争力的的行为达达成目标标；（77）退出出壁垒，使使现有供供应商难难以退出出某行业业的障碍碍会令同同业的竞竞争激烈烈化7.经营环环境中的的挑战在国际范围围进行经经营活动动的企业业，特别别是跨国国企业，正正面临以以下挑战战：与子公司之之间的交交流更加加困难，单单证程序序使配送送链变长长，与外外国消费费者缺少少直接紧紧密联系系；如果跨国公公司是行行业中领领头羊，行行业问题题对该跨跨国企业业造成打打击往往往会较为为严重；被投资政府府会对跨跨国企业业加以限限制；跨国企业对对不同国国外企业业的活动动的协调调和控制制会导致致一些独独特的问问题；汇率波动、资资本转入入或转出出子公司司，以及及跨国转转移

20、定价价；集中控制和和分散控控制之间间的划分分，即给给予海外外子公司司（或海海外子公公司接受受）的独独立程度度；跨国企业如如何配置置用于投投资的有有限资源源及如何何协调海海外公司司和国家家各种潜潜在需要要和需求求；跨国公司如如何协调调海外市市场所面面临的互互相矛盾盾的压力力；8.跨国企企业可以以采取下下列（ ）措施施降低政政治风险险。A.在向某某个国家家投资前前先进行行详细的的风险评评估B.与其它它企业一一起执行行项目以以分散风风险C.向本国国政府寻寻求政治治支持D.与当地地企业合合作以提提高项目目的可承承接性并并寻求政政治支持持【答案】AABCDD【解析】一一般的企企业，尤尤其是跨跨国企业业可

21、以采采取措施施降低政政治风险险。这些些措施包包括：（1）在向向某个国国家投资资前先进进行详细细的风险险评估；（2）与其其它企业业一起执执行项目目以分散散风险；（3）避免免完全信信赖某个个国家。（4）向本本国政府府寻求政政治支持持。（5）与当当地企业业合作以以提高项项目的可可承接性性并寻求求政治支支持。9.简述技技术环境境对战略略的影响响。技术环境对对战略所所产生的的影响包包括：（1）基本本技术的的进步使使企业能能对市场场及客户户进行更更有效的的分析；（2）新技技术的出出现使社社会和新新兴行业业对本行行业产品品和服务务的需求求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场；（3）技术术进步可可创

22、造竞竞争优势势；（4）技术术进步可可导致现现有产品品被淘汰汰，或大大大缩短短产品的的生命周周期；（5）新技技术的发发展使企企业可多多关注环环境保护护，企业业的社会会责任及及可持续续成长问问题，也也使生产产越来越越多地依依赖科技技的进步步。第三章 战略分分析-内内部资源源、能力力与核心心竞争力力本章重点：（1）企企业内部部战略因因素的构构成；（22）企业业核心竞竞争力的的概念，测测试条件件，构成成核心竞竞争力的的资源及及核心竞竞争力的的识别方方法；（33）核心心竞争力力的评价价方法；（4）核核心竞争争力的基基础分析析概论与与实践；（5）资资源审计计的五个个方面；（6）价价值链的的驱动因因素，波波

23、特的价价值链理理论；（77）价值值链的基基本活动动与辅助助活动，价价值链的的分解与与描述；（8）提提高企业业竞争力力的途径径；（99）SWWOT分分析的概概念及作作用，四四个要素素及分析析方法。1.企业核核心竞争争力的含含义以及及能够建建立企业业核心竞竞争力的的资源类类型核心竞争力力是指能能为企业业带来相相对于竞竞争对手手的竞争争优势的的资源和和能力一般来说，能能够建立立企业核核心竞争争力的资资源主要要包括以以下五种种：（1）建立立竞争优优势资源源（2）稀缺缺资源（3）不可可被模仿仿资源（4）不可可替代资资源（5）持久久的资源源2.若企业业的能力力能同时时满足以以下（ ）关键键测试则则可称为为

24、核心竞竞争力。A.它对顾顾客是否否有价值值 BB.它与与企业的的竞争对对手相比比是否有有优势C.它是否否很难被被模仿或或复制 D.它它是否能能够增加加股东财财富【答案】AABC【解析】若若企业的的能力能能同时满满足以下下三个关关键测试试则可称称为核心心竞争力力，测试试如下：（1）它对对顾客是是否有价价值；（2）它与与企业的的竞争对对手相比比是否有有优势；（3）它是是否很难难被模仿仿或复制制。3.企业能能力（1）企业业能力的的定义企业能力是是指企业业配置资资源，发发挥其生生产和竞竞争作用用的能力力。企业业能力来来源于企企业有形形资源、无无形资源源和组织织资源的的整合，是是企业各各种资源源有机组组

25、合的结结果。（2）企业业能力的的主要构构成因素素研发能力随着市场需需求的不不断变化化和科学学技术的的持续进进步，研发能能力已成成为保持持企业竞竞争活力力的关键键因素。生产管理能能力生产管理能能力主要要涉及五五个方面面，即生生产过程程、生产产能力、库库存管理理、人力力管理和和质量管管理。营销能力企业的营销销能力可可分为三三种能力力：产品品竞争能能力、销销售活动动能力和和市场决决策能力力。财务能力企业的财务务能力主主要涉及及两方面面：一是是筹集资资金的能能力；二二是使用用和管理理所筹集集资金的的能力。组织管理能能力主要可以这这些方面面进行衡衡量：（11）职能能管理体体系的任任务分工工；（22）岗位

26、位责任；（3）集集权和分分权的情情况；（44）组织织结构（直线职职能、事事业部等等）；（55）管理理层次和和管理范范围的匹匹配。4.财务能能力主要要涉及以以下（ ）方面面。A.资金筹筹措能力力 B.资资金管理理能力 CC.销售售活动能能力 D.资金使使用能力力【答案】AABD【解析】销销售活动动能力是是营销能能力所包包含的三三种能力力之一。财财务能力力则包含含资金筹筹措能力力，资金金管理和和使用能能力。5.基准分分析与行行业内部部比较的的区别基准分析又又称标杆杆管理，是是把企业业与公司司内部业业绩最佳佳的部门门、或行行业最佳佳的竞争争对手或或是行业业外的理理想企业业比较，找找出差距距的原因因找

27、出原原因，善善于企业战战略和流流程，提提高和维维持竞争争优势的的方法。这这种方法法是不同同于行业业内部比比较的，此此处企业业与国内内外的企企业进行行比较方方法是找找到明确确的标杆杆企业，与与标杆企企业进行行对比，并并分析原原因，借借鉴标杆杆企业的的优势来来改善自自己公司司的经营营，提高高竞争力力。而第第二种方方法仅可可以判断断出企业业自己是是否强于于竞争对对手，并并不能告告诉导致致结果的的原因，同同时也不不是和行行业内最最佳的竞竞争对手手相比较较。6.SWOOT分析析的四象象限图是是什么？分别对对应什么么样的战战略。SWOT分分析图划划分为四四个象限限，根据据企业所所有的不不同位置置，应采采取

28、不同同的战略略。SWWOT分分析图提提供了44种战略略选择。在在右上角角（第一一象限）的的企业拥拥有强大大的内部部优势和和众多的的机会，企企业应采采取增加加投资、扩扩大生产产、提高高生产占占有率的的增长性性战略。在在右下角角（第四四象限）的的企业尽尽管具有有较大的的内部优优势，但但必须面面临严峻峻的外部部挑战，应应利用企企业自身身优势，开开展多元元化经营营，避免免或降低低外部威威胁的打打击，分分散风险险，寻找找新的发发展机会会。处于于左上角角（第二二象限）的的企业，面面临外部部机会，但但自身内内部缺乏乏条件，应应采取扭扭转性战战略，改改变企业业内部的的不利条条件。处处于左下下角（第第三象限限）

29、的企企业既面面临外部部威胁，自自身条件件也存在在问题，应应采取防防御性战战略，避避开威胁胁，消除除劣势。以以上可以以看出，每每个象限限都涉及及两个因因素。7.什么是是计划成成本，需需要掌握握吗计划成本是是指根据据计划期期内的各各种消耗耗定额和和费用预预算以及及有关资资料预先先计算的的成本。它它反映计计划期产产品成本本应达到到的标准准，是计计划期在在成本方方面的努努力目标标。计划划成本在在本教材材中不是是需要掌掌握的内内容，但但是注会会考试应应该掌握握的内容容，因为为会计计和财财务成本本管理中中会用到到计划成成本。8.swoot分析析的作用用是什么么SWOT分分析的意意义在于于帮助企企业清晰晰地

30、把握握全局，分分析自己己在资源源方面的的优势与与劣势，把把握环境境提供的的机会，防防范可能能存在的的风险与与威胁.一旦做做出了SSWOTT分析，企企业就能能够确定定自己在在市场上上的地位位，从而而形成了了一个有有益的平平台，有有利于企企业选择择最好的的战略以以实现企企业目标标。9.成本驱驱动力，作作业成本本法这两两个概念念是什么么意思作业成本法法是以“作作业”为为中心通通过对作作业成本本的确认认计量，为为尽可能能消除“不不增加价价值的作作业”、改改进可增增加价值值的作业业及时提提供有用用信息，从从而使有有关的损损失、浪浪费减少少到最低低限度。作作业成本本法的理理论基础础是认为为生产过过程应该该

31、描述为为：生产产导致作作业发生生，产品品耗用作作业，作作业耗用用资源，从从而导致致成本发发生。作作业成本本法就以以作业成成本的核核算追踪踪了产品品形成和和成本积积累的过过程，对对成本形形成的“前前因后果果”进行行追本溯溯源成本本驱动力力是指引引起产品品成本发发生的的的原因和和动力。这这些动力力构成了了成本的的决定性性因素。10.“国国际成长长”和“跨跨国成长长”有什什么区别别（1）国际际成长是是指将具具有价值值的产品品与技能能转移到到国外市市场，以以创造价价值。即即将其在在母国所所开发出出来的具具有差别别化产品品转移到到海外市市场。这这种情况况下，一一般会把把研发职职能留在在本国，而而在对方方

32、国家设设立营销销职能。制制造既可可能是在在母国，也也可能设设在对方方国家。母母公司向向子公司司提供产产品和技技术。（2）跨国国成长更更加强调调转移企企业的核核心竞争争力，同同时注意意当地市市场的需需要。为为了避免免外部市市场的竞竞争压力力，不仅仅母公司司向子公公司提供供产品和和技术，子子公司也也可以向向母公司司提供产产品和技技术。一一方面在在执行的的过程中中注意区区位优势势，在全全球配置置经营活活动，使使成本最最低，同同时还要要考虑地地区需求求的差异异。例如如，一个个汽车制制造业企企业，把把产品的的研发放放在美国国、零部部件放在在中国，组组装放在在日本、销销售放在在欧洲。为为了达到到成本最最低

33、，所所有的汽汽车都采采用相同同的底盘盘，但车车型和配配置要考考虑地区区需求的的差异。（3）全球球化成长长是在全全球范围围内研发发、生产产、销售售统一的的产品。这这样成本本可以达达到最低低。同跨跨国成长长一致的的地方是是：在全全球配置置经营活活动，不不一样的的地方是是在全球球销售统统一的产产品，不不考虑地地区需求求的差异异。11.价值值链中五五种基本本活动和和四种辅辅助活动动。五种基本活活动阐述进货后勤提供产品或或服务的的接收、储储存和分分配关联联的各种种活动。生产经营将各种投入入品转化化为最终终产品或或服务的的各种活活动。发货后勤产品集中、储储存以及及配送最最终产品品的活动动。市场营销提供买方

34、购购买产品品的方式式，引导导买方进进行购买买的各种种活动。服务向顾客提供供能使产产品保值值增值的的各种服服务。四种辅助活活动阐述企业的基础础设施建建设企业的基础础设施主主要是指指常规管理系系统和管理理活动。采购是指购买各各种投入入的活动动，包括括了所有有与供销销商有关关的活动动。人力资源管管理是指企业对对员工的的管理。技术开发包括技术诀诀窍或技技术成分分、工艺艺设备，生生产过程程，产品品设计和和研究、办办公自动动化等。12.超越越竞争对对手的途途径。差异化意味味着企业业拥有独独特的战战略为顾顾客提供供价值。以以下是实实现差异异化的五五个主要要途径：产品差异化化产品差别化化是指企企业拥有有独特的

35、的产品或或者使产产品多样样化的方方式，使使得自己己的产品品不同于于竞争对对手的产产品。产产品质量量是实现现产品差差异化的的关键。市场差异化化企业可以通通过创造造巨大转转换成本本来实现现市场差差异化分销渠道分销渠道的的获取和和控制是是企业的的一项重重要资产产。技术的发展展技术进步是是企业提提高其生生产力和和效率的的核心，较较早采用用先进的的技术能能给企业业赢得最最终的胜胜利。产品创新成功的企业业是敢于于面对不不断变化化的现状状以及不不断地审审视产品品市场政政策的企企业。第四章 战略选选择本章重点：（1）差差距分析析的具体体内容；（2）企企业战略略的三个个层面（总总体战略略、业务务单位战战略和职职

36、能战略略）的常常见类型型、适用用条件、所所需资源源和存在在风险；（3）企企业战略略的发展展方法（类类型和动动因）；（4）战战略评估估的标准准；（55）战略略适宜性性分析、可可行性分分析和可可接受性性的内容容；（66）企业业战略开开发的方方法。1.五力模模型的局局限性在在大纲中中没有要要求等级级。对于于这些没没有要求求等级的的内容，应该如何对待对于这部分分内容，只只能说明明考试时时出现的的几率很很小，但但是不能能肯定绝绝对不会会出现，我们可可以在这这些内容容上少花花些力气气，但是是对内容容的理解解还是必必要的。2.当行业业进入成成熟期后后为什么么成本领领先战略略和差异异化战略略还会产产生竞争争优

37、势这种说法是是根据行行业进入入成熟期期后的特特点决定定的，此此时行业业内竞争争激烈，顾顾客对产产品更加熟悉，价价格敏感感度更高高，因此此此时相相对来说说，对创创新有更更高的要要求，因因此此时时主要的的战略应应倾向于于成本领领先战略略和差异异化战略略。而此此时由于于技术的的成熟和和标准化化，细分分市场可可能很难难存在，集集中化战战略不太太实用。3.差异化化战略与与产品开开发战略略的区别别（例如：某某制药公公司在推推出一种种抗感冒冒新药时时着力在在营销上上别出心心裁，把把药片命命名为“白白加黑”，在在国内首首次采用用了“日日夜分开开”的药药服方法法，强调调“白天天吃白片片，不瞌瞌睡，晚晚上吃黑黑片

38、睡得得香”的的独特创创意。这这一新产产品投放放市场两两月，就就在全国国的感冒冒药市场场上形成成了一股股旋风。为为什么这这题是运运用：差差异化战战略？而而不是产产品开发发战略？）差异化战略略与产品品开发战战略不是是一个层层次的战战略，产产品开发发战略属属于公司司整体战略（是是对企业业未来基基本发展展方向所所作出的的长期性性、总体体性的谋谋划）的的选择，而而差异化化是业务务单位战战略（企企业在市市场环境境中如何何营造、获获得竞争争优势的的途径或或方法）的的选择。这这是这两两个战略略的最基基本的区区别。4.兼并与与收购的的区别兼并，对象象失去独独立法人人地位，融融入兼并并发起企企业。收收购，一一般保

39、持持被收购购对象的的独立法法人地位位，成为为收购者者的子公公司（全全资或控控股）。 兼并需需要1000地地买下股股权；而而收购则则不必，只只要能达达到控股股地位，即即可认为为收购完完成，因因此在某某些情况况下甚至至不必达达成绝对对控股（超超过500股份份），相相对控股股也是可可以的。5.市场渗渗透战略略中开发小小众市场场，与市场场开发战战略：现现有产品品和新市市场，将将现有产产品或服服务打入入新市场场的战略略。如何何区分？（1）小众众市场：已经存存在的但但规模不不大的产产品或服服务市场场（小众众市场也也叫利基基市场，当当然，“利利基”是是舶来语语，是nnichhe的音音译，其其本意是是“夹缝缝

40、、缝隙隙”的意意思）。（2）市场场开发战战略主要要强调是是开辟其其他区域域市场和和细分市市场。而而细分市市场就是是指一个个等待去去寻找和和开发的的市场。 （3）“新新市场”就就是指待待开发的的市场，指指现在还还没有这这一领域域或者这这一细分分方面的的市场；这与小小众市场场的特点点是有区区别的。比如教材pp64的的例子，将将工业用用地板或或地毯清清洁设备备做得更更小、更更轻，已已将其引引入民用用市场。如如果说这这种民用用市场已已经存在在但是规规模不大大，那就就属于市市场渗透透；如果果还没有有类似的的市场，那那么就属属于市场场开发。当当然，教教材在这这里考虑虑的是现现在还没没有这种种市场。6.一般

41、战战略中的的概念性性难题战略类型概念性难题题成本领先战战略（1）只聚聚焦于内内部措施施而不是是市场需需求；（2）该战战略假设设只有一一家企业业通过成成本领先先获得成成功，但但实际情情况并非非如此；（3）该战战略假设设低成本本意味着着较低的的产品定定价，而而事实上上低成本本并不意意味着要要打价格格战，采采用成本本领先战战略的企企业在选选择其它它竞争战战略方面面有更多多的自由由。差异化战略略（1）波特特认为差差异化产产品总能能以高价价售出，但但实际上上为了增增加市场场份额，差差异产品品可能采采用与竞竞争产品品一样的的售价；（2）在竞竞争对手手的选择择上难以以做出决决定；（3）对差差异化的的来源难难

42、以定论论。7.简要分分析并购购失败的的主要原原因。企业并购失失败的主主要原因因一般有有以下几几个方面面：（1）并购购后不能能很好地地进行企企业整合合。企业业完成并并购后面面临着战战略、组组织、制制度、业业务和文文化等多多方面的的整合，并并购后的的整合状状况将最最终决定定并购战战略的实实施是否否有利于于企业的的发展。（2）决策策不当的的并购。企企业在并并购前，或或者没有有认真地地分析目目标企业业的潜在在成本和和效益，过过于草率率地并购购，结果果无法对对被并购购企业进进行合理理的管理理；或者者高估并并购后所所带来的的潜在的的经济效效益，高高估自己己对被并并购企业业的管理理能力，结结果遭到到失败。（

43、3）支付付过高的的并购费费用。当当企业想想以收购购股票的的方式并并购上市市公司时时，对方方往往会会抬高股股票价格格，增加加收购的的代价。另另外，企企业在采采用竞标标方式进进行并购购时，也也往往要要支付高高于标的的价格才才能成功功并购。这这种高代代价并购购会增加加企业的的财务负负担，使使企业从从并购的的一开始始就面临临着效益益的挑战战。8.简述波波特的吸吸引力测测试。收购不可能能改变由由于行业业结构缺缺陷而导导致的长长期无利利润的局局面。由由于成本本原因，理理想的收收购应该该发生在在一个不不太具有有吸引力力但能够够变得更更具吸引引力的行行业中。波特提出了了两项测测试：（1）“进进入成本本”测试试

44、。通常常有吸引引力的行行业往往往需要较较高的进进入成本本，因此此，为收收购企业业而支付付的溢价价是一个个很重要要的考虑虑因素，避避免造成成得不偿偿失的收收购。（2）“相相得益彰彰”测试。收收购必须须能为股股东带来来他们自自己无法法创造的的好处。第五章 战略实实施本章重点：（1）组组织结构构；（22）企业业设计；（3）企业构型；（4）业务计划与实施内容；（5）战略略实施中中的领导导层。1.JITT的优缺缺点优点：（1）库存存量低，这这意味着着减少了了仓储空空间，从从而节约约了租赁赁和保险险费用。（2）由于于仅在需需要时才才取得存存货，因因此降低低了运营营成本。（3）减低低了存货货变质、陈陈旧、过

45、过时的可可能性。（4）避免免了因需需求突然然变动而而导致大大量产成成品无法法出售的的情况。（5）由于于JITT重于第第一次就就执行正正确的工工作这一一概念，因因而降低低了检查查和返工工他人所所生产的的产品的的时间。缺点：（1）由于于仅为不不合格的的产品的的返工预预留了最最少量的的库存，因因而一旦旦生产环环节出错错则弥补补的空间间较小。（2）生产产对供应应商的依依赖性较较强，并并且如果果供应商商没有按按时供货货，整个个生产计计划都会会被延搁搁。（3）由于于企业按按照实际际订单生生产，因因此并无无备用的的产品来来满足预预期之外外的订单单。2.资源订订单式生生产和订订单生产产式生产产的区别别区分三种

46、平平衡产能能与需求求的方法法：（11）资源源订单式式生产，指指的是在在接受订订单之前前不购买买资源，只只有接受受订单之之后再采采购资源进行生产产，即：订单资源源生产产。（22）订单单生产式式生产，指指的是先先拥有一一部分资资源，在在接受订订单之后后，再大大量采购购进行生生产，即资源源订单单生产产。（33）库存存生产式式生产，指指的是企企业在收收到订单单之前或或在知道道需求量量之前就就开始生生产产品品或提供服务务，即资资源生产订单。3.细分市市场市场细分（mmarkket seggmenntattionn）是指指营销者者通过市市场调研研，依据据消费者者的需要要和欲望、购买行行为和购购买习惯惯等方

47、面面的差异异，把某某一产品品的市场场整体划划分为若若干消费费者群的的市场分分类过程程。每一一个消费费者群就就是一个个细分市市场，每每一个细细分市场场都是具具有类似似需求倾倾向的消消费者构构成的群群体。比如汽车玻玻璃行业业根据客客户的不不同需求求，可以以将市场场细分为为防弹玻玻璃、隐隐形玻璃璃、隔热热玻璃、或者者具有时时尚流行行风格的的转为豪豪华车制制造的玻玻璃等细细分的市市场。4.组织结结构与战战略的关关系（1）企业业战略目目标与企企业组织织结构之之间是作作用与反反作用的的关系。企企业的战战略决定定企业的的组织结结构，即即有什么么样的企企业战略略，就有有什么样样的组织织结构，同同时，企企业组织

48、织结构又又在很大大程度对对企业的的发展目目标和政政策产生生很大影影响，并并决定着着企业各各类资源源的合理理配置。所所以，企企业组织织机构的的设计与与调整，要要寻求和和选择与与企业经经营战略略目标相相匹配的的结构模模式。（2）在设设计和调调整组织织结构时时，首先先要明确确企业发发展的总总体战略略目标，及及其发展展方向和和重点。（3）企业业战略与与组织结结构关系系，基本本上与外外部经济济发展状状况相联联系联系系。企业业在不同同的发展展阶段中中，应有有不同的的战略目目标，组组织结构构也相应应做不同同的调整整。企业业组织结结构调整整是企业业战略实实施的重重要环节节，同时时也决定定着企业业资源的的配置。

49、5. 高层层构思的的战略在在整个企企业中得得以协调调实施的的方法被被称之为为（ ）。 A.组织织结构 B.组织设设计 C.战略略计划 D.战略实实施【答案】BB【解析】组组织设计计是指高高层构思思的战略略在整个个企业中中得以协协调实施施的方法法。6.结构构构型的五五个元素素（1）作业业核心：由该组组织直接接从事产产品生产产或服务务的基层层部门和和人员组组成；（2）顶点点：组织织的最高高管理部部门和负负责人，他他们全面面负责该该组织实实现战略略目标；（3）技术术结构：由组织织中的职职能人员员组成，他他们运用用自己的的专门知知识和技技能来帮帮助上述三个部分分提高效效率和效效益，不不直接参参加生产产

50、或服务务过程；（4）中间间层：由由把战略略顶点与与操作核核心层联联结起来来的各部部分中层层经理构构成；（5）支持持性人员员：由为为组织提提供各种种支持的的后勤队队伍构成成，例如如，企业业中的法法律顾问问、附属服务机机构等，他他们不属属于该组组织的生生产或工工作流程程。7.部门的的绩效测测评（1）已动动用资本本回报率率已动用资本本回报率率又称作作投资回回报率或或净资产产回报率率，已动动用资本本回报率率=净利利润/当当期平均已动用用资本1000%（2）剩余余收益剩余收益=部门利利润-部部门平均均净资产产必要报报酬率8.战略实实施中的的生产或或运营计计划（1）运营营流程及及计划所有运营流流程都涉涉及

51、到转转化过程程，但是是转化过过程在四四个方面面或范畴畴上有所所不同，它它们分别是容量、种种类、需需求变动动以及可可见性。上上述每个个因素都都会影响响企业运运营的企企业方式式和管理理方式。（2）生产产计划生产或运营营能力、局局限性和和政策能能够极大大促进或或阻碍目目标的实实现。生生产流程程通常构构成了企业总资产产中的大大部分资资产。（3）产能能计划产能计划的的类型包包括领先先策略、滞滞后策略略和匹配配策略。共共有三种种平衡产产能与需需求的方方法：资源订单式式生产、订订单生产产式生产产、库存存生产式式生产。（4）及时时生产系系统（JJIT）JIT理论论中的关关键因素素包括：不断改改进；消消除浪费费

52、；良好好的工作作场所整整理；缩缩短生产产准备时间；企企业中所所有员工工的参与与。9.简述权权变理论论中确定定组织结结构应考考虑的重重要变量量【解析】按照权变理理论，在在确定最最适当的的组织结结构时应应考虑的的重要变变量有：（1）复杂杂性。一一个在产产品、市市场和地地理位置置方面具具有多元元性的企企业，其其最适合合的结构构很可能是分分权型事事业部制制结构；（2）规模模。企业业的规模模越大，其其越有可可能采用用规范化化的结构构来进行行授权。由由于控制制结构倾向于官官僚型的的，因此此专门化化也成为为一大特特点；（3）环境境。根据据权变理理论，采采用不同同的设计计方法有有利于实实现高绩绩效，这这取决于

53、于企业所所处的环境性性质是动动态的、复复杂的还还是稳定定的、简简单的；（4）人力力资源政政策。管管理行为为理论认认为工作作越充实实，员工工被激励励得越多多，工作作满意度度越高，员工工的工作作效果就就越好；（5）技术术。约翰翰伍华德德的研究究表明当当组织结结构与其其技术相相适应时时，企业业能实现现高水平平的绩效。第六章 战略控控制本章重点：（1）战战略控制制及其相相关内容容；（22）经营营业绩衡衡量的相相关内容容；（33）预算算与预算算控制；（4）企企业业绩绩衡量指指标；（55）平衡衡计分卡相关关内容；（6）战战略变革革的有关关内容。1.增量预预算与零零基预算算的比较较优点：增量预算：（1）预算

54、算是稳定定的，并并且变化化是循序序渐进的的；（2）经理理能够在在一个稳稳定的基基础上经经营他们们的部门门；（3）系统统相对容容易操纵纵和理解解；（4）遇到到类似威威胁的部部门能够够避免冲冲突；（5）容易易实现协协调预算算。零基预算：（1）能够够识别和和取出不不充分和和过时的的行动；（2）能够够促进更更为有效效的资源源分配；（3）需要要广泛的的参与；（4）能够够应对环环境变化化；（5）鼓励励管理层层寻求替替代方法法。缺点：增量预算：（1）假设设经营活活动和工工作方式式都以相相同的方方式继续续下去不不能启发发新观点点的动力力。（2）没有有降低成成本的动动力。（3）它鼓鼓励将预预算全部部用光以以便明

55、年年可以保保持相同同的预算算。（4）它可可能过期期，并且且不再和和经营活活动的层层次或者者执行工工作的类类型有关关零基预算：（1）它是是一个复复杂的耗耗费时间间的过程程。（2）可能能强调短短期利益益而忽视视长期目目标。（3）管理理团队可可能缺乏乏必要的的技能。2.平衡积积分卡衡衡量的四四个不同同角度平衡积分卡卡是一种种衡量不不同角度度的衡量量方法，它它平衡了了短期与与长期业业绩、外外部与内内部业绩、财务与与非财务务业绩以以及不同同利益相相关者的的角度包包括：（1）财务务角度：平衡积积分卡在在财务角角度包含含了股东东价值。财财务角度度主要关关注股东东对企业的看法，以以及企业业的财务务目标。（2）

56、顾客客角度：企业的的平衡记记分卡最最典型的的客户角角度通常常包括：定义目目标市场场和扩大大细分市场的的份额（3）内部部流程：业务流流程角度度包括一一些驱动动目标，他他们能够够使企业业能够更更加专注注于客户的满意度度，并通通过开发发新产品品和改善善客户服服务来提提高生产产力、效效率、产产品周期期和创新新。（4）创新新与学习习角度：平衡计计分卡最最大的优优点就是是它能够够把创新新和学习习列为四四个向度度中的一个，创创新与学学习角度度对任何何企业能能否成功功执行战战略都起起到举足足轻重的的作用。3.战略略控制与与预算控控制的差差异战略控制预算控制期间比较长长从几年年，到几几十年以以上期间通常为为一年

57、以以下定性方法和和定量方方法定量方法重点是内部部和外部部重点是内部部不断纠正行行为通常在预算算期结束束之后采采用纠正正行为4.战略失失效的概概念及原原因战略失效的的概念是指企业战战略实施施的结果果偏离了了预定的的战略目目标或战战略管理理的理想想状态导致战略失失效的原原因（1）内部部缺乏沟沟通（2）战略略实施过过程中各各种信息息的传递递和反馈馈受阻（3）战略略实施所所需的资资源和条条件与显显示存在在的资源源和条件件之间出出现较大大缺口（4）用人人不当，主主管人员员、作业业人员不不称职或或玩玩忽忽职守（5）管理理者决策策错误使使战略目目标本身身存在严严重缺陷陷或错误误（6）企业业外部环环境出现现了

58、较大大变化，而而现有战战略一直直难以适适应5.实施战战略时，由由于全体体员工理解解和接受受战略出出现的差差异而导导致的战战略失效效称为（ ）。A.早期失失效 B.偶然失失效 C.晚期失失效 D.预期失失效【答案】AA【解析】战战略失效效分为AA、B、CC三种，在在战略实施初期期，由于于新战略还没有被被全体员员工理解和接受受，或者者战略实施者对新的环境、工工作还不适应，就有有可能导导致早期期失效；晚期失失效是指指当战略推推进一段时间间之后，原原先对战战略环境境条件的预测测与现实变变化发展的情情况之间的差距距会随着着时间的的推移变变得越来越大，战战略所依依赖的基础就显得越来越糟，从从而使失失效率大

59、大为提高；在战略略实施过程中，偶偶然会因为一些意意想不到到的因素素导致战略失效效，这就是偶偶然失效效。6.从以下下（ ）等等方面能能判断战战略是否否有效。A.是否能能原封不不动地运用到底底B.每个细细小目标和环节是否否都在实实际执行行中得以以实现C.能否成成功地适适应现实实D.能否根根据现实实情况做出调整和修修正以实实现目标标【答案】CCD【解析】一一个原始战略是否否有效，并并不在于于它是否否能原封封不动地运用到底底，也不不在于它它的每个细小小目标和环节是否否都在实实际执行行中得以以实现，而而在于它它能否成成功地适适应不可知知的现实实，在于于能否根根据现实实情况做出相相应的调整和修修正，并并能

60、最终终有效地地运用多种种资源实现既定定的整体体目标。7.战略控控制系统统步骤一执行策略检检查步骤二根据企业的的使命和和目标，识识别各个个阶段业业绩的里里程碑步骤三设定目标的的实现层层次，不不需要专专门定量量步骤四对战略过程程的正式式监控步骤五奖励8.下列活活动中属属于正式式战略控控制活动动的有（ ）。A.检查其其降低顾顾客个人人消费战战略的执执行情况况B.阶段性性进行顾顾客满意意度的调调查C.由于该该战略取取得良好好成效对对企业相相关人员员实行奖奖励D.内部监监督部门门出具监监控报告告【答案】AABCDD【解析】正正式的战战略控制制系统包包括下列列步骤：执行策策略检查查，根据据企业的的使命和和