胜任力在人力资源管理中的应用

1、胜任力在人力资源管理中的应用摘要:随着企业所处内外环境的变化,传统的人力资源管理的缺陷逐渐显现出来，迫切需要构 建新的人力资源管理模式。本文构建了一个基于胜任力的人力资源管理新模式，并对其主要 构成要素进行了较为详细的阐述。关键词:胜任力;人力资源管理;胜任特征模型人力资源已成为企业的第一资源,人力资源竞争优势是企业的核心竞争力之一。面对知 识经济的到来，传统的人力资源管理显现了种种弊端，如何使人力资源管理更适应知识管理、 柔性管理、以人为本的管理，都是管理界所探索的问题。胜任力的概念提出后，为知识经济时代 的人力资源管理提供了新思路，人力资源管理从基于岗位（工作）的传统人力资源管理向基于 胜

2、任力的人力资源管理转变。这种以员工的胜任力为基础的人力资源管理，能企业构建自身 不可模仿的核心竞争力服务，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。一、基于胜任力的人力资源管理相关概念1、胜任力与胜任特征对胜任力的内涵,目前比较一致的观点是:胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、 个性或态度、技能、能力、和知识等关键特征。它不是技能、知识、个性等方面的简单相加，胜任 力必须满足三个重要特征才能被认可，它们是:与工作绩效有密切的关系，可以预测员工未来 的工作绩效;与任务情景相联系,具有动态性;能够区分业绩优秀者与一般者。在现有文献资料中，胜任特征与胜任力两个概念常常出现，让人分不清其中有什么区别。

3、在英文中，胜任力是 competency/competencies,而胜任特征是 competence/competences, competency或competencies是胜任力的表现，是用来区别优秀者与普通者的行为和功能性的 技能方面的;competence或competences主要是指一个整合的结构化模型。胜任特征是对胜任 力的结构化集合,它包括了一个或几个胜任力,也可以说是对胜任力的维度分类。2、基于胜任力的人力资源管理基于胜任力的人力资源管理，是以员工的胜任力为基础的人力资源管理职能，是对员工的 胜任力资源进行管理、合理利用、有效开发,是对具有企业需要的胜任力的人才的获取、配置

4、 和科学合理使用,是对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。这也为企业人力资源管理的实践提供了一种更宽广的视角和更有利的工具在人力资源 管理活动中起着基础性和导向性作用,它为工作分析、人员招聘、员工培训、绩效考核和员工 职业发展等管理工作带来了新的思想和新的方法。基资播分析胜任精征模型1培训屯开发基资播分析胜任精征模型1培训屯开发囹】基于胜任力的人力督源曾理的工作流程3、与传统人力资源管理的区别基于胜任力的人力资源管理与传统人力资源管理相比较有这些区别首先，两者的基础不一样。传统人力资源管理是一种以岗位（工作）为基础的人力资源管理 。而基于胜任力的人力资源管理是一种以人

5、员为导向，以员工胜任力为基础的人力资源管理。其次，两者适应的组织形式,产生的时代背景不同。传统的人力资源产生于工业经济时代, 是一种刚性化的管理模式。基于胜任力的人力资源管理是应运于知识经济时代，是一种适用 结构扁平化、知识型等的新型组织。第三，两者着眼点不同。传统人力资源管理着眼点是员工达到工作资格要求而基于胜任 力的人力资源管理着眼点是优秀业绩的标准。二、基于胜任力的人力资源管理的工作流程基于胜任力的人力资源管理的各项工作职能,是在职务分析的结果即胜任特征模型的基 础上进行的。也就是说基于胜任力的人力资源管理中的任职资格分析、选拔与聘用、员工培训 、绩效考核、薪酬体系和绩效考核政策等都是以

6、胜任特征模型为依据。基于胜任力的人力资源 管理的工作流程如图1:1、基于胜任力的职务分析基于胜任力的职务分析是一种人员导向的职务分析方法，通过提取区别优秀工作者与普 通工作者的胜任特征，获得胜任特征模型。基于胜任力的职务分析是对胜任力评价体系和传 统的职务分析方法的结合，是对传统职务分析方法的发展,其一般程序包括五个步骤：第一步，确定目标岗位和绩效评估指标。第二步，确定访谈样本和访谈提纲。在完成访谈前，访谈者不能了解单个样本是否属于优 秀组,或者普通组。第三步，对样本分别进行行为事件访谈,这是识别优秀业绩者与一般业绩者的关键程序。 在访谈过程中,让被访谈者详细列举2-3件干得比较出色的事和2-

7、3件被访谈者不满意的事, 并且说明原因、动机或想法、措施以及结果等等。第四步，对访谈结果的整理归类，再根据绩效标准，将样本分为优秀业绩与一般业绩者两 组,从而获取关键行为特征即胜任力。第五步，对确定的工作任务特征和胜任力要求进行验证。选择另外两个样本组（优秀业绩和一 般业绩者）进行验证,再进行行为事件访谈等手段，检验研究的效度，看前一次获取的胜任力是 否能区分业绩优秀者与业绩一般者。通过基于胜任力的职务分析的一般程序建立的胜任特征模型是针对特定职位的。2、基于胜任力的任职资格分析根据每个岗位及组织环境的要求,明确胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特 征,并以此为标准来对员工进行挑选。对某

8、岗位任职资格分析中,从三方面进行分析:个人的胜任力，指个人能做什么和为什么 这么做。岗位工作要求，指个人在工作中被期望做什么。组织环境,指个人在组织管理中可以做 什么。该岗位胜任特征模型就是这三个方面的交集，是员工最有效的工作行为或潜能发挥的 最佳领域。当个人的胜任能力大于等于这三个圆的交集时，此人才有可能胜任该岗位的工作。3、基于胜任力的选拔基于胜任力的选拔，是以胜任特征模型为基础的选拔方法。传统的人员选拔一般比较重 视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和物质来挑选人员。 知识和技能处于胜任特征模型的表层,相对易于改进和发展，采用培训是最经济有效的方式。 核心的动

9、机和特质处于胜任特征模型的最低层，难于评估和改进,因此,它是最有选拔经济价 值的。基于胜任力的选拔更能有效地区别和预测候选人日后的胜任工作的情况，胜任特征在 预测优秀绩效方面比与任务相关的技能、智力或学业等级分数有更显著的作用。4、基于胜任力的员工培训基于胜任力的培训体系与传统的培训体系是很不一样的，它更侧重于根据员工的个体胜 任力，来安排其培训过程与方案。基于胜任力的培训与传统培训最不相同的方面，是培训成本 的计量。经过多少胜任力培训才能使得员工更加胜任此岗位所需的费用，以及该评定个体是 否有继续培训的价值。基于胜任力的培训，可以通过培训体系，促进人与职位的匹配;还可以从个体的胜任力出 发，

10、制定符合个体职业生涯发展的培训计划。当发现某些员工的个体胜任特征与其职务胜任 特征要示不匹配时，可以制定其他符合其个体胜任特征的职务培训，促进他的职业生涯发展。5、基于胜任力的薪酬管理基于胜任力的薪酬管理是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其 薪酬水平的。这种薪酬管理体系的优点:一是有利于个体和企业核心能力的形成。通过鼓励和 牵引员工提升自己的知识、技能和对企业价值的认同程度,提高企业的人力资源素质,培养员 工的核心能力。员工的核心能力是企业核心能力的基础。二是有利于吸引和保留高素质人才。 基于胜任力的薪酬管理模式，鼓励员工的专业向纵深发展，淡化官本位思想,使得员工不需要 通

11、过传统的行政职务的晋升就可获得其应得的报酬,引导员工在专业上向纵深发展，通过专业 水平的提高获得较高的报酬。三是有利于增强员工对企业的归属感。胜任力不仅仅是知识和 技能等外显性特征,还表现为态度、价值观等内隐性特征,如果将这些特征作为确定薪酬的依 据,则不仅会提高员工的综合素质，而且还会提高其对企业的忠诚度和归属感。6、基于胜任力的绩效考核胜任力模型的前提就是找到区分优秀和普通的指标,也即是职务分析第一步所确定的绩 效有效标准，在这基础上确立的绩效考核指标，体现了绩效考核的精髓,能真实地反映员工的 综合工作表现。企业在绩效评估时，应从目标的完成、绩效的改进和能力的提高三方面来进行 。考核方法包

12、括填表打分法、访谈法、关键事件调查法等。同时，绩效考核的设计对员工的贡献 和胜任力潜能、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标应做出平 衡。基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结合，不断开发员工 的胜任力以提高员工绩效，进而实现企业发展目标的一个不断循环的过程。在此，绩效管理不 仅仅是针对以往的绩效进行考核,而是覆盖绩效产生的全过程，其工作重点包括目标设定、绩 效辅导、绩效考核、沟通反馈等一系列相互交叉、相互联系的环节。三、结束语通过人力资源获取竞争优势是现代企业发展的共同特征，但在不同的发展阶段，人力资源 管理的理念与方法也呈现出差异。基于胜任力的人

13、力资源管理是以人员为导向的人力资源管 理,不同于基于岗位的人力资源管理即传统的人力资源管理，员工的胜任力成为人力资源中非 常重要的核心资源。胜任力的引入，为人力资源管理的各项工作提供了新的切入点和视角，对 于实现人力资源的合理配置和提高企业的绩效提供了新的理论依据和管理技术。在人力资源 管理实务中,针对具体职位的胜任特征模型还需要进一步开发，模型的应用也需要进一步完善, 现有的研究方法、测评手段、统计技术和研究结论等都是值得进一步探讨的问题。参考文献：1仲理峰，时勘.胜任特征研究的新进展J .南开管理评论,2003,6(2):4-7.2时勘,王继承,李超平.企业高层管理者胜任特征评价研究J.心

14、理学 报,2002,34(3):306-311.陶祁，冯明.基于胜任力的培训设计研究J.外国经济与管理,2002,24(4):1821.陈民科.基于胜任力的职位分析及其应用J.人类工效学,2002,8(1):2326.如何在人力资源管理中运用胜任力的研究【内容摘要】新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖 于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于 对员工胜任力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工的胜任力资源的管理。 本文从胜任力资源的合理利用和有效开发两方面对以胜任力为基础的人力资源管理进行研 究。一、胜任力与基

15、于胜任力的人力资源管理内涵1、胜任力胜任力（competency）是70年代初由著名的组织行为研究者David Mc Clelland针对 组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等 手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同 时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和 文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几 个方面：知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。技能，是指将事情做好的能力。社会角色，是指一个人在他人面前表现出的形象。自我概

16、念，是指对自己身份九牛二虎之力认识或知觉。人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述（见图）。知识、技能属于表层的胜任特征， 漂浮在水上，很易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特 征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。胜任力的概念提出后，受到企业界和学术界的极大关注，胜任力研究成为全球的焦点。对胜 任力的广泛、深入研究为新经济时代人力资源管理提供了新思路。人力资源管理向以胜任力 为基础的人力资源管理转变，员工有胜任力成为企业核

17、心竞争力的关键，成为企业竞争优势 的来源。对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。2、基于胜任力的人力资源管理内涵 基于胜任力的人力资源管理，就是对员工的胜任力资源进行管理，包括对员工的胜任力资源 进行合理利用和有效开发。合理利用，就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取（包括: 发现、鉴别、获取）、配置和科学合理使用。有效开发，是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。胜任力资源包括力的资源和心的资源。力的资源是由知识、技能等表层的胜任特征决定的； 心的资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/动机等深层胜任特征决定的。人才的短 缺使得人才具有更多的职业选

18、择权与工作的自主决定权，人才流动的范围拓宽。在人才主权 时代资本所有者与知识所有者之间的博弈关系、企业与知识型员工之间的利益关系发生了深 刻变化，知识型员工具有独立性、自主性、很强的利润与信息分离、成就欲望与专业兴趣、 较高的流动意愿，这些都要求人力资源管理必须树立员工是客户的观念，向员工持续提供客 户化的人力资源管理产品和服务，在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双得纽带 的战略合作伙伴关系，实行自我管理式团队的组织结构，让信任、沟通、承诺、学习成为企 业管理层与知识型员工之间新的互动关系。二、胜任力资源的合理利用价值导向的基于胜任力的人力资源管理，无论在理念还是在方法方面，都有别于通

19、常的人力 资源管理。下面从工作分析和人员选拔两方面来分析对胜任力资源的合理利用。1、工作分析人的胜任力资源的获取、配置和科学合理使用，首先要解决获取什么样的胜任力资源问题， 这就需要进行工作分析。基于胜任力的人力资源管理，在进行工作分析时，研究对象是具有强烈使命感、在工作职位 上做得好的人，找出其与优异表现/绩效相关联的特征，根据有优异表现的人的特征和行为 的等级及结合的模式，来定义这一工作职位的职责，并确定该工作职位所需的每一胜任特征。 其采用的方法为行为事件访谈法。该法是一种开放式的行为回顾式探察技术，是提示胜任特 征的主要途径。在具体操作时，通过对在工作中绩效优秀的人和绩效普通的人进行访

20、谈，然 后对谈话资料进行主题分析，分析出该工作的胜任特征，据此就可以为人员选拔、培训、激 励、职业发展规划等提供参考标准。基于胜任力的人力资源管理中，开展工作分析时，关注的是该工作岗位的优异表现/绩效及 能取重此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。价值导向的基于胜任力的人力资源 管理在其基础工作一一工作分析中就体现其目标；优异表现/绩效。2、人员选拔人员选拔包括两方面，一是指外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置 上；二是指企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置。无论是外部招聘的人员选 拔，还是内部的人员配置，都需要对候选人进行测试和评价。基于胜任力的人力资源管理

21、中，在进行人员选择测评时，依据的是该工作岗位的优异表现/ 绩效，以及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。这样做的理由是，处于 胜任特征结构中表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式；处于 胜任特征结构中最底层的核心动机和人格特质，则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经 济价值的；位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念，决定人的态度和价值观，对其进 行改进和发展，虽然需要一定的时间和具有一定的困难，但还是可以通过培训、心理治疗或 曾经有过的成功经历来改善。基于胜任力的人力资源管理在人员选拔时重视考察人员的人格 特质和动机/需要，其基本假设是：只有具有与企业哲学

22、、企业使命一致的人格特质和动机 的人，才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，才可能被 充分激励，具有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的 行为过程中，才能造就卓越的组织。三、胜任力资源的有效开发胜任力资源的有效开发，侧重于对人的胜任力的发挥与发展，让人力资本获得增值。下面从 激励和培训两方面进行分析。1、激励基于胜任力分析而设计的激励，更多的考虑胜任力资源中的心的资源。要求企业与中工之间 的关系是以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，让员工与企业共同成长和 发展，形成企业与员工双赢的局面。（1）建立合理、公正的绩效管理体系合

23、理、公正的绩效管理体系应包括三方面内容：第一，绩效目标是在信任的基础上，通过上 司与员工的沟通而形成的承诺；第二，整个绩效管理过程中，管理者给予员工更多的授权、 指导、支持与援助，推动员工成长、满足员工的事业发展期望；第三，绩效考核体系具有能 让员工体会到的较高的公平、公正性。（2）建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系价值管理体系包括两方面内容：一是价值评价体系，二是价值分配体系。价值评价是指对员 工的胜任力潜能和贡献进行评价。对员工的胜任力潜能评价，是为了向员工提供面向未来的 人力资源开发内容与手段，帮助员工开展生涯规划，使人力资本不断增值，提高其终身就业 能力；对员工贡献进行评价，是

24、使员工对企业的贡献得到承认，让真正优秀、具有企业需要 的胜任力的员工脱颖而出。价值分配是指在价值评价的基础上，通过设计多元的价值分配形 式来回报员工对企业的贡献，满足员工的需要。多元的价值分配形式包括：各种权力、机会、 工资、奖金、福利、附加社会保险、股权、期权等。（3）建立知识工作系统，形成创新授权机制在人才主权时代，尊重知识型员工的个性，对员工进行授权赋能、采取自我管理式团队的组 织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制的理论依据是领导替代理论。领导替代是由Keer和Jermier提出。他们认为员工希望从工作环境中得到指导并具有良好 的感觉。指导可来自角色任务的结构化；而良好的感觉则

25、来自任何形式的认可。虽然组织中 必须具有这些因素，但是不一定要由领导者来提供，其他资源（工作本身、技术、工作环境 同样可以提供指导与认可。在此情况下，人们对于正式领导的需求就会下降，领导替代就会 发生。在以知识型员工为主体的部门或企业中，不少员工具有自我领导能力，可以指导自己，同时 工作本身、技术能够对所要做的事情提供指导，团体成员也能够彼此支持，员工可从工作本 身、技术、工作环境等无生命的资源中得到原以为由领导者才能提供的服务。这时，领导功 能与某人的职位或权威已无关。领导与被领导的界限在事实上已模糊化、领导替代已事实上 存在，领导与被领导之间的关系应以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则，创新授权制 开始形成。2、培训基于胜任力分析设计的培训，是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养，培训的重 点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得高绩效的能 力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜在力量能。（1）培训成本分析对于表层的基准性胜任力（Threshold Competency）特征，即胜任特征结构冰山图中的 水上冰山部分（知识、技能），相对易于改进和发展，培训是最经济有效的