如何消除不恰当的评分

1、第25讲 不恰当的评分及其消除方法【本讲重点点】 不恰当的评评分如何消除不不恰当的的评分【自检】有些经理反反映：我我认为我我做的是是公正的的，基本本做到坚坚持原则则，按照照客观实实际的真真实成绩绩，不带带个人感感情色彩彩去评价价下属的的工作。但但是下属属总是不不太满意意，怎么么办？ 在进行绩效效考核,给下属属打分的的过程中中，多数数经理是是公正的的，坚持持原则而而不掺杂杂个人情情感的因因素，但但总会因因为主观观的有意意或无意意的因素素，出现现不恰当当的评分分，导致致对下属属评价产产生偏差差，甚至至会严重重影响员员工的工工作、使使员工离离开公司司，给员员工的一一生造成成重大的的影响。不恰当的评评

2、分仁慈或严厉厉职业经理对对下属严严厉，就就会把分分扣得很很紧，而而仁慈导导致给下下属打分分过宽。如果大家分分数都很很高，评评价意义义就不大大，员工工之间可可比性也也很小，要要么都是是优秀员员工，要要么都不不是优秀秀员工。如果给大家家的分数数都很低低，对谁谁都不满满意，谁谁的工作作都不好好，那也也是有问问题的。【事例1】如果下属获获得仁慈慈的评估估，他会会自以为为自己做做得不错错，从而而认为改改善绩效效没有必必要。【事例2】某经理犯有有仁慈的的错误，对对自己部部门的下下属的评评分都偏偏高，结结果在整整个公司司总评和和强制性性分配时时，引起起了其他他部门的的不满。其其他部门门认为这这位职业业经理偏

3、偏袒自己己部门，评评分比其其他部门门偏高，而而不是他他的下属属们真正正有上佳佳表现。同同时引发发了下属属对奖励励等方面面的过度度期望，以以及对绩绩效改进进的懈怠怠。【自检】王经理这次次对下属属的评估估结果是是：除一一位员工工得D外外，其他他人都是是B，这这个员工工认为王王经理在在整他，你你来评一一评，这这种认识识对吗？ 提示如果整个部部门都没没有得AA的，这这个评估估结果可可能是过过于严厉厉。对全全部门的的严厉可可能会引引起下属属的强烈烈不满，他他们或以以公开的的形式、或或以背后后的形式式发泄不不满，严严厉的误误区还会会引起士士气、工工作动机机等方面面的问题题。表25-11 职职业经理理自认为

4、为仁慈或或严厉评评分的目目的职业经理自自认为仁仁慈评分分是为了了：职业经理自自认为严严厉评分分是为了了：增加下属属的奖金金或利益益鼓励因为为个人问问题而表表现不佳佳的下属属保护评估估结果会会被企业业以外的的其他人人知晓的的员工避免表现现不佳的的书面记记录，以以免影响响下属今今后的发发展给下属一一些“改改过自新新”的机机会避免下属属因为分分数低不不高兴而而可能发发生的冲冲突鼓励最近近才开始始表现良良好的员员工对工作态态度良好好但业绩绩不佳的的下属给给予肯定定实事求是是激励下属属做得更更好让下属的的努力有有较大的的空间让难以驾驾驭的下下属知道道谁是主主宰让有些人人赶紧知知趣离开开解聘时的的依据让下

5、面的的人巴结结自己集中的趋势势在绩效考核核当中，经经常会发发现普遍遍的分数数都很好好，大部部分人都都集中在在同一类类，特别别优秀的的极少或或没有，特特别差的的也没有有，大家家都差不不多，这这种考核核结果没没法用，原原因是职职业经理理不想得得罪人，造造成你好好我好大大家都好好的局面面。但是是一个企企业的管管理者，想想避免矛矛盾是根根本不可可能的，很很多的矛矛盾根本本绕不开开。【事例】如果“工作作效率”的的满分是是10分分，职业业经理在在评估时时，常常常避免打打10分分，即使使下属十十分优秀秀，工作作效率远远远超过过其他人人，也只只能选99分或88分。同同样，也也常常避避免打11分，即即使下属属工

6、作效效率极低低，也经经常选22分或33分。特特别是另另一种情情况：某某下属在在绝大多多数考核核要素上上都表现现突出，评评分都可可能很高高时，职职业经理理倾向于于在某个个要素或或某些要要素上，将将其评分分向下拉拉一拉，该该打9分分时却打打7分，以以免总分分比其他他人高出出太多。导导致最后后下属的的评分都都比较接接近，在在部门范范围内或或在全公公司范围围内，无无法分辨辨最好和和最差。造成集中趋趋势的错错误有两两大原因因：（1）搞平平衡。为为了避免免因下属属之间评评分差距距过大引引起下属属与自己己对立，下下属之间间的对立立，有意意不给予予过高或或过低的的评分。（2）方法法或程序序的错误误引起的的。如

7、果果某公司司的绩效效考核制制度要求求职业经经理以大大量的文文件证明明极高或或极低的的评分，就就往往会会陷入集集中的误误区。繁繁复冗长长的文件件填写和和记录通通常会使使职业经经理评估估时打退退堂鼓，不不愿意给给最低分分或最高高分，以以免被要要求出示示充分的的证据。另另外，如如果在评评估的等等级定义义中，定定义不实实际或理理解偏差差也会造造成集中中趋势的的错误。光环效应假设一位优优秀员工工犯了一一些错误误，很容容易得到到原谅，大大家会认认为他犯犯点错误误是偶然然的，是是无意中中造成的的。相反反，如果果他是公公认的最最差的员员工，即即使他工工作做得得再漂亮亮，大家家也觉得得是偶然然的，只只不过是是“

8、瞎猫猫撞着死死耗子”罢罢了。这这两种状状况，常常被认为为是偶然然的因素素，这就就属于光光环效应应。【事例1】某位下属曾曾经在两两年前为为公司做做出过十十分杰出出的贡献献，全公公司上下下都知道道，经理理在评估估时往往往会习惯惯于给他他高分。【事例2】职业经理对对于动作作快、工工作麻利利的下属属印象深深刻，就就可能会会忽略其其某些缺缺点，给给该名员员工5分分的满分分，而对对于动作作迟缓者者，则全全都给33分。光环效应会会严重影影响评估估正确结结果。犯犯这类错错误的职职业经理理，无法法知道下下属有哪哪些优点点和缺点点。近期效应假定在年底底进行年年度的绩绩效评估估，有些些员工年年初做得得好，但但年末做

9、做得不好好，就可可能因为为他近期期做得不不好，而而对他一一年的工工作评价价比较差差。而有有些人，年年初做得得不好，但但是最近近几个月月做得不不错，看看到他不不断地进进步就会会在打分分的时候候打得高高一些。这这叫做近近期效应应。【事例】在绩效考核核表中有有“呈报报情况”一一项：某某员工119月份份一直做做得较差差，但到到10月月份以后后表现极极佳。职职业经理理会因为为他在11012月月份的极极佳表现现而在“呈报情情况”一项中中给他较较高的评评分。相相反，另另一名员员工111月月份“呈报情情况”都一直直做得比比较好，仅仅仅是因因为122月份“呈报情情况”做得不不好，而而12月月份恰恰恰是情况况汇总

10、的的时间，从从而获得得较低的的评分。出现这种错错误和偏偏差，是是由于职职业经理理平时绩绩效观察察做得不不好。盲目的性格格理论人在三、四四岁的时时候就开开始把这这个世界界上的人人分成好好人和坏坏人。而而社会上上除了好好坏的分分类之外外，还有有积极向向上的人人、消极极的人、勤勤奋的人人、堕落落的人，人人们往往往会对人人做出性性格、人人格方面面的分类类。比如如一个好好人做了了一件坏坏事情，我我们会说说他是出出于某种种原因做做了一件件坏事。相相反，如如果是坏坏人做了了一件好好事，我我们会觉觉得他别别有用心心。对下下属做出出这样的的分类，不不管有意意无意，实实际上已已经把个个人的主主观意愿愿夹杂在在对人

11、的的评价当当中。【事例】职业经理认认为某一一位下属属是一个个懒惰的的人，因因为他平平时上班班老迟到到，上班班时常常常精力不不集中、有有气无力力的，交交给他几几项工作作也常常常拖延，但但他的业业绩不错错，个人人销售业业绩在部部门里面面名列前前茅。职职业经理理在评估估时会如如何给他他打分呢呢？职业经理评评估时会会：由此推断断这位下下属拜访访客户一一定也是是不积极极，经常常偷懒，说说不定假假借拜访访客户回回家睡觉觉去了，因因此会在在“开拓拓能力”一一项评估估中，给给予较低低的分值值。这位下属属的个人人业绩好好，职业业经理可可能会认认为这并并不是这这位下属属的功劳劳，而是是分给他他的客户户质量好好，或

12、者者是这个个区域的的广告最最近做得得好，或或者认为为自己的的某一次次帮助奏奏了效。自以为公正正中层管理者者往往认认为对下下属的评评分是公公正的，认认为自己己很客观观，没有有搀杂人人为的因因素，没没有个人人偏见。但但是一般般人们对对某些人人总是亲亲近的，总总想和他他拉近距距离，私私交就是是好，特特别是在在职业经经理这一一级。对对于“我我的人”会会怎么评评价呢？难道会会给他比比较低的的分数吗吗？要做做到这一一点是很很难的。绩效考核制制度在设设计上就就必须假假定你这这个人就就是自私私的，假假定你这这个考核核者就是是要为自自己、要要为自己己人谋私私利。在在此基础础上，职职业经理理在考核核的时候候才可能

13、能避免由由制度所所带来的的缺陷，只只能设定定一套办办法使得得你不是是追求自自己的利利益，防防止你在在评估方方面的偏偏差。【事例】下属A科班班出身，非非常聪明明，能言言善谈，能能力较强强。下属B没有有专业背背景，不不善辞令令，动作作较慢，能能力较差差。对于相同的的业绩，但但是下属属A很容容易达成成，而下下属B则则须花较较大的努努力。因因为两者者业绩相相同，所所以上司司认为他他们具有有同样的的水平。但但是，上上司并不不满意下下属A的的表现，因因为他可可以做得得更好。另另一方面面，上司司对下属属B的进进步表示示满意。如何消除不不恰当的的评分事先沟通职业经理对对下属评评分当中中的偏差差，往往往是由于于

14、没有进进行事先先的沟通通引起的的。比如如一个优优秀的员员工，最最近老出出错，如如果事先先去跟他他沟通，就就可能发发现他出出错是本本人的原原因，还还是由于于公司管管理的原原因。这这种事先先沟通，可可以消除除对这个个员工考考核期前前的印象象，而是是用他在在考核期期这一段段时间的的表现来来看他。所所以，事事先的沟沟通可以以消除在在绩效评评分当中中的种种种误解。事先的沟通通是指：4事先的。在在年初，即即考核期期开始时时，就必必须让下下属了解解评估的的内容、要要素和标标准。评评估的标标准、方方法、程程序是公公开的，下下属们都都知道。4无歧义的的。对于于今后可可能在理理解上的的分歧或或误解，事事先加以以澄

15、清，并并加以约约定。评估与绩效效有关的的方面公司的员工工有各种种各样的的表现，有有各种各各样的性性格，现现代绩效效评估只只评估和和绩效的的达成相相关的方方面。（1）进行行绩效评评估时，只只要正确确地评估估与绩效效相关的的方面。即即使有些些地方看看起来确确实很差差，但是是和工作作绩效没没有关系系，也没没有必要要进行评评估。（2）绩效效评估时时，不要要让某些些因素影影响正确确的评价价。现代代企业中中，员工工和经理理的关系系仅仅是是围绕工工作所衔衔接的地地方，其其他地方方都是私私人的空空间。特特别是在在一些虚虚拟公司司，一些些人只是是因为他他工作的的成果和和公司有有一个契契约关系系，公司司根本没没有

16、权利利去评价价员工工工作以外外的事情情，注意意不要因因为工作作以外的的关系影影响对其其工作成成果的评评价。【事例】一名销售员员，对其其评估最最重要的的或最相相关的要要素应当当是：销售额回款（或或称应收收账款回回收）每月报表表、报告告拜访次数数或频率率销售费用用控制情情况新客户开开发情况况对销售员的的评估主主要是看看他是否否或在多多大程度度上达成成了这些些指标。这这些指标标可以直直接反映映出绩效效考评。如如果把对对这名销销售员的的评估要要素换成成：图25-11 某某销售员员的评估估要素这种评估是是目前许许多公司司采用的的。但是是通过分分析可以以发现，其其实这种种提法不不够明确确：到底“开拓拓能力

17、”是是什么意意思，与与销售业业绩之间间有什么么关联？“应变变能力”的的大小与与销售业业绩有无无关系？你是希希望下属属在“应应变能力力”方面面有所提提升？还还是想让让他多卖卖产品？显然，诸诸如“开开拓能力力”、“应应用能力力”对于于一个人人的发展展固然重重要，但但对于一一个销售售员来讲讲，如果果要求的的话，能能够列出出几十种种，甚至至几百种种所需要要的能力力，但很很多对考考核来讲讲是不必必要的。公平要做到公正正就必须须公平，公公平是在在绩效考考核中应应该坚持持的原则则。公平平这个原原则实际际上说起起来很简简单，也也就是不不能有例例外，一一视同仁仁。对每每一个人人的评价价都是同同样的标标准，没没有任何何人可以以例外。在在绩效评评估当中中，往往往有来自自其他方方面的因因素会影影响到公公正性，需需要加以以注意。做好绩效观观察在绩效考核核当中要要避免常常有的模模模糊糊