重组整合与集成管理

1、重组整合与集成管理主持：周绍朋（国家行政学院经济学部主任、教授）嘉宾：刘冀生生（清华华大学经经济管理理学院教教授）赵 昆昆（上海海宝钢集集团公司司副总经经理）姜开文文（莱芜芜钢铁集集团公司司董事长长）俞瑞方方（红云云烟草集集团有限限责任公公司副总总裁）谭仲明（中中国材料料工业科科工集团团公司总总经理）（搜狐财经经）主持人人：各位老老总，各各位专家家，我们们的互动动论坛现现在开始始了，首首先向大大家问下下午好！我作为为这次论论坛的主主持人，我我先介绍绍一下我我们参加加论坛的的专家和和企业家家。 我本人人是国家家行政经经济学部部的周绍绍朋教授授，今天天论坛的的主题是是企业重重组与集集成管理理，这个

2、个题目我我相信在在座的肯肯定都非非常关注注，因为为重组是是我们实实现低成成本扩张张的一项项重要的的途径，但但是重组组能不能能成功，取取决于我我们重组组以后的的整合情情况。所所以，今今天我们们请来的的专家和和企业家家在方面面有非常常丰富的的实践经经验和理理论功底底。我们参参加的专专家是清清华大学学刘冀生生教授。周周教授是是我们国国家的著著名的管管理学家家，也是是中国企企业战略略学家，北北京清华华大学管管理学院院教授。参加的的四个大大企业的的老总，钢钢铁界的的老大宝宝山钢铁铁集团公公司赵昆昆副总经经理；莱芜钢钢铁公司司姜开文文董事长长；红云烟烟草（集集团）有有限责任任公司俞俞瑞方副副总裁；中国材材

3、料工业业科工集集团公司司谭仲明明总经理理；让参加加论坛的的几位专专家很简简要地介介绍他们们在重组组整合以以及集成成管理方方面主要要的做法法和经验验。然后后经过专专家评论论以后，大大家可以以提问题题。赵昆：非常高高兴能与与大家探探讨企业业重组的的课题。企企业重组组应该是是中国企企业家不不得不面面临重大大的课题题需要做做的事情情，就钢钢铁企业业而言，最最近在国国际上风风起云涌涌，都在在向大型型化、超超大型化化发展，如如果我们们分析不不错的话话，今年年和明年年世界范范围内将将会诞生生亿吨级级的钢铁铁企业，这这对我们们国家来来讲都要要面对，我我们的钢钢铁企业业都要面面临重大大的挑战战。在我我们国家家来

4、讲，钢钢铁集中中度是非非常低的的，也是是从事钢钢铁企业业的企业业家必须须思考和和解决的的问题。大大家知道道，中国国企业在在重组过过程中面面临很多多的困难难和困惑惑，比方方说体制制性的障障碍，所所有制方方面的障障碍，管管理层级级上的，还还有整个个经营上上的障碍碍，最多多是企业业文化、管管理上的的障碍，面面临这些些问题，宝宝钢做了了一些尝尝试，要要说成功功有成功功的，但但也有失失败的。今今天讲一一讲宝钢钢在重组组过程中中一些做做法供大大家参考考，不一一定正确确。宝钢钢98年年的时候候由政府府，中央央的决策策，宝钢钢把上海海系统上上海钢铁铁和梅山山进行了了重组，使使宝钢集集团公司司当时有有三万多多人

5、一下下子扩充充到十七七万人，世世界对这这个重组组行为不不看好，可可以见证证一下，世世界标准准普尔公公司，对对企业评评级对信信贷评级级的公司司，对这这个行为为的评价价，宝钢钢在没有有重组前前的评价价是国家家主权级级，我们们重组以以后变成成2D，降降了好几几级，我我们也感感觉，我我们在战战略的思思想上，在在管理上上，尤其其是在人人员方面面，由原原来的三三四万人人比较有有竞争力力的企业业，一下下子走到到这一步步，实行行大量的的主辅分分业工作作，宝钢钢首先实实行毡靴靴统一，因因为不能能着急做做，不能能急于处处理一些些东西，所所以我们们考虑在在战略统统一，确确定精品品战略目目标，对对老的企企业实施施改造

6、，首首先在技技术上、装装备上要要赶上世世界先进进水平。着着眼于提提高重组组企业和和合并企企业或者者叫联合合企业联联合以后后相对比比较落后后企业的的竞争力力，这是是根本，只只有竞争争力提高高了，文文化的问问题和其其它问题题等等可可以在改改造当中中，大家家竞争力力提高当当中得以以解决，这这是考虑虑的第一一个做法法。第二个个做法，在在企业文文化也实实施一些些做法。没没有强迫迫推行宝宝钢的文文化，而而是采取取潜移默默化的做做法。这这个做法法就是派派一些干干部，我我认为在在实施文文化融合合最好的的办法就就是派一一些干部部过去，把把优势企企业的文文化带过过去，把把优势企企业的先先进管理理模式输输出过去去，

7、同时时使大量量的企业业人员或或者相对对比较落落后的企企业，负负担比较较重的企企业人员员到优势势企业学学习和培培训。第三，大大规模实实施主辅辅分离企企业改制制，精干干主体，把把主业做做强。最最关心的的问题，你你在从事事主辅分分离企业业改制过过程当中中，最大大的问题题人向哪哪里去，这这么多人人怎么走走，走了了以后怎怎么稳定定不出问问题，这这是每个个企业家家都关心心的问题题，宝钢钢采取的的办法走走一批，年年轻的有有就业能能力的给给钱走掉掉，第二二个养一一批，没没有就业业能力，年年纪相对对比较大大的，养养起来，养养到退休休。第三三，转一一批，按按照中央央 HYPERLINK /7/0404/79/co

8、lumn219787969.shtml 国资委委8599号文件件，实施施转制。这这样一下下来，我我们通过过几年的的努力，由由17万万人减到到现在的的9万人人，在整整个转制制过程当当中，小小矛盾很很多，不不稳定也也很多，没没有发生生大的问问题，像像集访，围围攻市委委和办公公大楼的的现象没没有出现现过，但但是也出出现堵塞塞交通或或者围攻攻专家的的情况，但但都化解解掉了，这这主要是是矛盾聚聚集到一一起想用用一个政政策和方方法解决决几十年年遗漏的的问题肯肯定会发发生矛盾盾的。在重组组过程当当中，我我们的体体会是三三条，一一是转变变而不是是改变，你你在重组组过程当当中，你你要首先先观念逐逐步转变变，最终

9、终达到改改变。不不要一下下子改变变，一下下让它强强制把文文化给他他，这样样会产生生很大的的矛盾、抵抵触，本本来优势势的文化化也得不不到发扬扬，也没没有土壤壤，最后后可能会会失败。这这是我们们讲的第第一个体体验。第第二，是是主动而而不是被被动。被被重组的的企业要要主动吸吸收先进进的管理理方法和和先进的的管理思思路，而而不是被被动迎合合或者被被动的接接受，这这是非常常重要的的。这是是企业管管理提高高或者适适应整个个大集约约化管理理，形成成一体化化最主要要的东西西。第三三，高起起点而不不是高速速度，起起点一定定要高，在在重组过过程当中中，在技技术改造造过程当当中，起起点一定定要高，不不要过分分追求速

10、速度，尤尤其是在在速度和和起点的的时候，我我们注重重起点，一一下拉到到很高的的起点上上。我们们原来上上岗一厂厂也是很很大的钢钢铁企业业，有三三百万吨吨能力的的，投资资将近两两百个亿亿，改造造成不锈锈钢公司司，专门门生产不不锈钢，这这个企业业发生翻翻天覆地地的变化化，很高高的起点点，一起起来生产产最高端端的不锈锈钢。还还有生产产特钢的的，做更更特，也也投资将将近一百百个亿改改造，使使水平大大幅度的的提高，梅梅山也是是一样的的。主持人人：谢谢赵赵总简明明扼要的的介绍，下下面请莱莱钢姜开开文董事事长介绍绍他们的的管理情情况，他他们最近近没有进进行重组组，但是是他们在在集成管管理等各各个方面面有很好好

11、的经验验。姜开文文：各位老老总，各各位教授授，下午午好！我我和这个个主题可可能不太太相符，因因为莱钢钢是山东东省钢铁铁企业。我我们现在在的钢铁铁集团已已经具备备了10000万万吨的实实际生产产水平，能能力在113000万吨左左右，去去年生产产钢13333万万吨。现在重重组这个个话题对对企业界界来说，特特别是在在企业发发展到一一定的阶阶段，是是一个永永恒的主主题，并并不是说说现在大大家都在在搞重组组，是因因为现在在重组是是需要不不需要的的问题，现现在莱钢钢集团和和国内重重组，各各种信息息到处传传，莱钢钢与国外外的阿塞塞洛公司司进行谈谈判，不不假，我我可以在在这里跟跟大家说说一下，正正在进行行当中

12、，但但是应该该说八字字没一撇撇，因为为最终的的批准权权在国务务院，而而不在山山东省，重重组我们们正在谈谈，企业业层面已已经谈判判结束，现现在正在在批准的的程序当当中。我我们在谈谈判当中中，我们们认为重重组必须须是投资资者必须须到位，这这是非常常重要的的。因为为投资者者不积极极，重组组等于不不成立。国国内到处处都在重重组，各各种协会会、国家家的各个个部门都都认为利利用重组组的手段段，对国国有企业业进行调调整，但但是步子子进行得得很慢，其其中重要要的原因因，投资资者没有有完全到到位。第第二和投投资者的的认识有有关系，至至关重要要。重组组是为了了，目的的必须明明确，如如果目的的不明确确，仅仅仅是为了

13、了重组，把把别人的的拿过来来，我当当老大，重重组总部部设在我我这儿，目目的不是是太明确确，建设设上有毛毛病，所所以带来来一系列列的重组组阻力，再再加上体体制上的的原因，中中央的、地地方上的的各级政政府之间间的利益益摆不平平，有的的重组都都宣布了了，这个个集团重重组了，那那个集团团也重组组了，实实际上离离真正的的重组达达到的目目的还旷旷日持久久。要把把利益都都摆平还还早着呢呢，我认认为投资资者的见见识，投投资者对对这个问问题的认认识，它它的目的的是否明明确，是是否端正正决定重重组的快快慢和重重组的质质量，我我们还没没有重组组成，这这是一个个方面。第二，我我们和阿阿塞洛的的重组实实际上是是利用外外

14、资的形形式。有有些人不不太了解解情况，我我们不需需要外资资，特别别是钢铁铁企业不不需要外外资，我我认为这这种说法法是错误误的，利利用外资资是水平平的提高高问题，并并不是我我们利用用外资已已经到头头了，美美国那么么多年大大家都公公认它是是老大，它它利用外外资的水水平、数数量也是是多少年年都是排排在前位位的。所所以利用用外资并并不到头头，利用用外资当当中是有有些经验验教训可可循，但但是我认认为利用用外资还还不够。所所以说，我我们和阿阿塞洛的的重组我我们本着着三个需需要，莱莱钢在“十十五”期期间抓住住国民经经济快速速发展的的外部条条件和机机遇，迅迅速使莱莱钢从两两百万吨吨到了一一千万吨吨。但是是这个

15、企企业应该该说比起起宝钢龙龙头老大大来说，我我们还很很落后，更更不用说说和世界界上公认认的，在在技术、管管理、综综合素质质排在前前面的阿阿塞洛，我我们差距距更远。因因此，时时候需要要我们提提高我们们的整体体素质，提提高管理理品质，这这非常重重要。而而提高综综合素质质，我们们的一个个重大的的策略就就是尽力力而为，尽尽力而为为可以重重组，可可以利用用外资，我我们利用用外资和和别人的的利用外外资有所所区别，我我们主要要是股权权的转让让，而且且他也不不当第一一大股东东，事实实上我们们还是国国有股还还是第一一大股东东，他只只不过是是大股东东之一，利利用它达达到我们们非常明明确的，一一是技术术先进程程度不

16、入入她，再再一个，由由于快速速发展，在在资金上上需要利利用外资资。第三，我我们有一一些资源源，因为为一千万万吨的钢钢铁企业业，眼光光应该是是放得更更加远一一些，或或者说，我我们必须须大的企企业，特特别是特特大型的的企业应应该有到到世界上上整合资资源的能能力，也也就是说说国际化化水平太太低，比比较优势势不突出出，特别别是我们们的研发发能力不不行，研研发能力力决定了了自我创创新能力力，所以以针对着着这些不不足和，根根据这些些需要，一一是按照照中央十十一届三三中全会会讲的，个个体、民民营非公公有制经经济外资资的都可可以参与与，国有有企业投投资主体体多元化化的目的的，但是是我们经经过比较较，像莱莱钢一

17、千千万吨级级钢铁企企业，内内资和外外资比较较起来，外外资更适适合于莱莱钢的需需要，外外资里头头我们也也做了选选择，一一是专门门的投资资公司、投投资商，或或者以资资本运营营为主和和顶尖的的钢铁企企业做比比较，我我们选择择了顶尖尖的钢铁铁企业，大大家公认认的阿塞塞洛是顶顶尖的钢钢铁企业业，我们们经过选选择，最最后选择择了阿塞塞洛和我我们一块块进行莱莱钢下面面的子公公司，也也就是主主要的子子公司莱莱钢股份份作为平平台，转转让莱钢钢集团在在里头的的50%的股权权，但是是我们还还有其他他的国有有股，所所以它还还不是第第一大股股东，第第一大股股东还是是山东省省国资委委。从重重组的情情况，我我只能简简单介绍

18、绍这么多多。主持人人：刚才两两位钢铁铁界的老老总们，宝宝钢介绍绍了他们们重组以以后的整整合工作作和体会会，姜董董事长即即将和国国外的公公司进行行重组，重重组的目目的和需需要，我我想两位位介绍的的情况，对对在座的的打算进进行重组组的企业业老总们们会有启启发。下面请请红云集集团俞瑞瑞方副总总裁介绍绍他们最最近几个个烟厂重重组的情情况和体体会经验验。俞瑞方方：烟草是是大家非非常关注注的一个个行业，这这个行业业给大家家的印象象就是税税高、利利高、钱钱多，从从中国烟烟草的现现状来看看，我们们集团烟烟草行业业的改革革起到非非常大的的进步，短短短的三三年时间间，第一一步关闭闭了100万箱以以下的小小烟厂，第

19、第二300万箱以以下的烟烟厂进行行兼并，第第三步330万以以上的烟烟厂进行行联合重重组，现现在到了了第四步步，上百百万箱大大企业的的联合重重组。争争取要在在两年内内全中国国的烟草草形成十十个大企企业、十十个大品品牌，中中国现状状卷烟厂厂多、品品牌多，国国外一个个厂的品品牌相当当于中国国一半或或者一半半以上的的产量，联联合重组组对烟草草行业来来说是一一项非常常重要的的工作。我我们红云云集团是是中国烟烟草第一一家按照照现代企企业制度度和产权权制度合合并改制制的企业业，也就就是原来来由工厂厂制向公公司制转转变，由由原来的的资产不不明晰到到资产下下到国资资委下到到企业委委托管理理的企业业。红云云集团通

20、通过联合合重组以以后，规规模达到到了全国国第一位位，3000万大大箱的规规模，但但计划产产量是2240万万箱，在在全国烟烟草行业业排第二二位。销销售收入入2177亿，税税率1553亿，通通过整合合以后，数数据大了了，规模模大了，市市场份额额也大了了。整合合了一些些什么企企业呢？现在整整个红云云集团下下面有七七个卷烟烟厂，原原来的昆昆明卷烟烟厂、曲曲靖卷烟烟厂、春春城卷烟烟厂、会会泽卷烟烟厂、内内蒙古乌乌兰浩特特卷烟厂厂，还有有两个省省外的，山山西、内内蒙两个个卷烟厂厂我们是是参股和和控股的的企业，联联合重组组之后一一个集团团，把七七个卷烟烟厂变成成一个集集团。面面对这样样的重组组整合，有有七个

21、生生产点，省省内有四四个，省省外有三三个，多多点、多多面、跨跨地区、跨跨省联合合重组，就就带来了了如何管管理，每每个地区区就职工工的管理理收入都都不一样样，云南南几个厂厂的收入入都不一一样，省省外的收收入，企企业管理理的模式式也是不不一样的的。品牌牌各有各各的品牌牌。所以以，对我我们整合合以后集集团的管管理成为为我们红红云集团团最关键键的问题题。如何整整合，并并实行有有效的管管理，我我认为首首先要达达到很好好的管理理，必须须要明确确我们整整合的目目的到底底是什么么？我们们为什么么要兼并并、重组组这些企企业，目目的到底底是什么么？你像像原来曲曲靖卷烟烟厂没有有兼并的的时候，每每年销售售收入880

22、亿，税税率也是是50亿亿的企业业，要说说强，要要说不强强，也应应该算是是大的，为为什么还还要重组组这样的的企业呢呢，职工工发职工工、福利利绝对没没问题的的，我认认为根据据中国烟烟草现状状，整合合是必然然的。根根据我们们国家烟烟草专卖卖局的规规划，中中国要解解决现在在烟草的的厂家太太多、品品牌太多多，要在在两到三三年内，十十个品牌牌、十个个大企业业形成跟跟国外竞竞争的发发展。所所以我认认为红云云集团整整合的目目的就是是要做强强企业、做做大品牌牌，增强强企业的的核心竞竞争力，我我认为重重组主要要是这个个。比如如说曲靖靖原来1103万万箱，在在中国应应该是大大的，但但是跟英英美、日日本一比比，我们们

23、的产量量就很小小了，要要跟国际际竞争，我我们在中中国品牌牌分散，量量不大，形形不成竞竞争的核核心事业业，整合合的目的的要做强强企业，做做大品牌牌，增强强企业的的综合的的竞争实实力。要要达到这这个目的的，我们们在集团团的内部部就要对对资源、品品牌、管管理进行行整合。我想这这几个整整合根据据我们去去年111月份挂挂的牌，今今年1月月1号正正式运作作，现在在运作下下来已经经3个月月了，这这3个月月运行的的情况应应该说是是非常乐乐观的。我体会会主要是是几个方方面做得得比较好好。1、下下面的生生产点取取消法人人资格的的，不是是经营的的主体，仅仅仅就是是生产、安安全、成成本控制制、质量量，科研研开发、原原

24、辅料的的供给、销销售不要要你管，这这样把工工厂变成成生产，取取消五个个生产点点的法人人资格。22、对品品牌进行行整合。七七个厂，假假如有三三个品牌牌的话，七七个厂有有二三十十个品牌牌，况且且我们现现在不止止有这么么多品牌牌。根据据市场的的导向，一一些竞争争相互抵抵触的品品牌，互互相取代代和整合合，这样样以来，我我们就选选定有发发展前景景的消费费者喜欢欢的品牌牌，作为为发展前前景好的的作为我我们的发发展，所所以对品品牌进行行整合，以以资源计计划为手手段，统统一计划划资源管管理。烟烟草有一一个好处处，第一一宏观量量计划管管理，第第二专卖卖、专营营，所以以我们利利用计划划管理手手段统一一计划资资源管

25、理理，把这这些计划划资源优优先到市市场受欢欢迎的品品牌，优优先到集集团品牌牌的发展展思路上上来。第第三，技技术开发发。每个个生产点点只管生生产、质质量，技技术开发发统一，这这是必须须要统一一的，不不统一的的话，集集团质量量得不到到保证。这这么多生生产点，要要生产一一个牌号号，要炒炒同样味味道的菜菜不容易易。再一一个，营营销的投投入。全全部销售售，我们们几个点点全部营营销人员员我们现现在加起起来大概概六七百百个营销销人员在在省外跑跑的，每每个省有有自己营营销的点点，全部部整合成成一个部部门，统统一管理理、公司司统一发发放，统统一考核核，如果果这几个个不统一一的话，最最后这个个整合也也是假的的，因

26、为为每个厂厂都有每每个厂品品牌的情情节，它它原来是是昆明的的，它是是曲靖的的，它的的品牌整整合了，心心态上有有一些问问题。我我们必须须要统一一。原料料辅料的的统一，原原辅料的的供给要要统一。通通过网络络平台，通通过信息息化的手手段，加加强这五五个方面面的问题题。如果果这五个个方面不不动真功功夫，重重组、联联合我认认为做不不到位，只只有把以以上的五五个方面面的整合合仅仅抓抓好、抓抓死，我我认为这这个整合合才是一一个有效效的整合合。除此此以外还还有企业业文化等等整合。主持人人：非常感感谢俞总总的介绍绍，他的的重组跨跨地区的的，非常常有特色色，强调调重组的的目的和和整合当当中的五五个必须须。下面请请

27、中国材材料工业业科工集集团的谭谭仲明介介绍他们们的情况况。谭仲明明：很高兴兴和大家家见面，跟跟大家共共同研究究企业重重组问题题，我们们这个企企业从220011年开始始重组，到到目前为为止已经经完成第第一轮的的重组，目目前正在在开始第第二轮的的重组。我我们这个个企业比比较独特特，我们们是一个个先有儿儿子后有有老子的的企业，企企业总部部是19983年年，当时时根据国国家的决决定，国国家建材材部的局局整体发发展成为为一个公公司、成成为一个个企业。1191年年根据国国务院的的71号号文件，列列为国家家56家家大型试试点企业业集团之之一，119833年成立立的。但但是集团团成员单单位大多多数都是是50、

28、660年代代配合当当时的军军工国防防科工建建设两弹弹一星在在材料方方面的研研制公关关设立的的，很多多企业都都是国家家的独生生子，这这些子企企业进入入以后，无无论资格格还是实实力各个个方面都都要比集集团总部部要老，我我们在重重组之初初，当时时的二级级企业已已经有770多家家，通过过第一轮轮的重组组以后，现现在还剩剩18家家，第二二轮重组组以后我我们还有有一个新新的目标标继续往往前推进进。我们体体会这个个重组，单单独就重重组讲重重组，为为了加强强控制力力而讲重重组，可可能不会会太成功功。我们们的做法法其实把把四个目目的把它它紧密结结合在一一起、一一块去做做，四个个方面的的工作一一块做。 第一，完完

29、善企业业战略。重重组达到到什么样样的目的的，通过过重组实实现什么么样的战战略。第第二，实实实在在在进行资资产重组组，如何何开展资资产重组组。第三三，伴随随着重组组以及重重组以后后，有那那些管理理措施，如如何加强强管理。第第四，伴伴随着重重组、管管理和企企业战略略的实现现，要有有什么样样的激励励机制。我们的的重组从从20001年开开始的，当当时首先先完善了了企业战战略。在在重组以以前，我我们这个个企业主主业开了了一百多多项业务务，像出出租车公公司这样样的小业业务我们们都有，到到底什么么是主业业呢？当当然是有有主业的的，他们们的心目目当中不不是很明明确，这这是我们们制定战战略第一一个要解解决的问问

30、题，我我们通过过差不多多半年时时间的反反复研讨讨、论证证确定重重点发展展的三大大主业，退退出非主主业，非非主业先先得退出出。我们们这个单单位有国国家级的的核心技技术，这这些核心心技术属属于三大大主业内内部的技技术，比比如说像像我们的的核心技技术代表表我们国国家的核核心技术术，这在在重组当当中，在在战略当当中充分分发挥这这样的优优势，就就企业的的类型来来看，当当时我们们这个企企业是一一个科技技型的企企业，很很多企业业、很多多单位、我我们的下下属单位位，为了了进行科科技攻关关当时组组成的，一一开始叫叫中国几几几几，是是编号，如如2511、2115等等等这样的的集团，对对这些资资源要很很好地加加以完

31、善善。作为科科技型的的企业，在在重组以以前，我我们感觉觉到，作作为中国国直属的的大型企企业集团团，仅仅仅做一个个科技型型的企业业，可能能是比较较脆弱的的，通过过研究自自己掌握握的核心心技术，以以及能够够利用我我们的核核心技术术所发展展的核心心产业以以及我们们产品对对于海外外市场的的开拓能能力，我我们把我我们的战战略确定定为从原原来仅仅仅是一个个科技型型企业，调调整成为为科技型型企业，同同时又是是产业型型的企业业，同时时还是一一个国家家型的企企业，成成为一个个三型的的企业，这这样的战战略一完完善以后后，对下下面的企企业重组组等于提提供了非非常明确确的线索索。从220011年年初初开始进进行了重重

32、组，这这个重组组我们掌掌握的原原则一定定要资产产优良，资资源突出出，业绩绩良好，而而且一定定要能够够成长性性好、竞竞争力强强。如果果不具备备这样条条件的企企业，赞赞不进行行重组。在重组组以前，我我们内部部的企业业，大家家都在同同一个产产业链上上，或者者都在同同一个产产业性质质上雷同同，在市市场上大大家都同同一个项项目共同同投标共共同竞争争，打得得热火朝朝天，自自己跟自自己打，一一个项目目因为投投标的事事，自己己相互压压价，一一个项目目损失一一个亿的的报价。业业主期望望我这个个项目44个亿就就行了，我我就很满满意很满满意了，我我们报接接近4个个亿，我我们自己己互相降降价，降降到3个个亿，这这个重

33、组组是非重重组不可可的，把把资产非非常优良良，起码码不是垃垃圾的企企业，把把最好的的企业拿拿出来重重组，一一定是资资产良好好。同时时资源要要好，国国家的各各种资质质，各种种条件，国国家级的的科技单单位，国国家科技技方面的的地位和和身份等等等。把把这一批批企业重重组成为为两家上上市的公公司，目目的就高高一些，一一重组就就是要准准备上市市的，这这两家公公司一家家已经上上市，上上市以后后业绩非非常好，因因为国家家对上市市已经关关闸了，停停止发新新股，另另外一家家还在等等，等了了三年了了，国家家没开闸闸，一开开闸，很很快就上上了，业业绩非常常好。通通过这样样的重组组之后，我我们实行行很好的的战略转转型

34、，从从纯粹科科技型的的企业，利利用自己己的核心心技术发发展的产产业，五五年当中中资产增增长规模模并不大大，增长长3倍，营营业收入入增长比比较大，增增长了66.7倍倍，利润润增长了了12.9倍，重重组确实实起到很很大的效效果。而而且我们们重组以以前有的的企业在在国际上上不被大大家所知知的，名名不见经经传的企企业，重重组以后后到20004年年已经做做到国际际上同行行业排名名第四，到到20005年产产业规模模已经做做到国际际上同行行业排名名第二，重重组效果果是非常常明显的的。伴随这这样的重重组，中中国的文文化还是是要对别别人重组组，或者者一个独独立单位位重组到到一个企企业当中中去还是是有很多多的问题

35、题，重组组以前在在管理方方面还有有很多疏疏于管理理的地方方，伴随随重组，我我们采取取第三个个措施就就是加强强管理。首首先就是是各级经经营团队队的建设设，这是是非常重重要的，国国务院监监事会主主席在我我们集团团检查工工作，也也算是给给我们一一个说法法，这几几年集团团建设是是非常成成功的，集集团之所所以成功功之处就就是正确确选人的的附属品品，选人人选不好好事业就就干不好好，战略略再正确确，重组组再正确确，选人人不正确确也是不不行的。各各级经营营团队的的建设，选选好人、用用好人，五五年当中中选拔了了一大批批优秀的的干部，当当然对于于那些不不太称职职，不太太合格或或者说有有意流失失国有资资产，要要变公

36、为为私这样样一些干干部，还还有的是是人不错错，能力力稍微弱弱一点，进进行了一一些调整整。五年年当中提提拔为主主，撤免免为主，调调整干部部四百多多人，各各级领导导干部加加起来调调整四百百多人，经经营团队队的主要要领导。第二，加加强审计计监督工工作。作作为中央央的大型型企业，下下面的单单位很多多，疏于于管理、疏疏于审计计，很多多问题是是存在的的。20001年年以前，很很多单位位从来没没有搞过过审计，从从成立以以来就没没搞过审审计，当当时我们们也建立立了四大大审计内内容为主主的审计计体系，我我们针对对每一任任、每一一人、每每一届、每每一事开开展。不不管怎么么样，这这一年除除了报表表审计以以外，我我们

37、单位位一定对对一个单单位进行行非常有有深度、全全面的审审计评价价。每一一任领导导班子的的时候进进行一次次有深度度的深入入审计，每每一个人人进行审审计，每每一事对对重大事事项或者者一定的的事项进进行审计计。被国国家召开开的审计计工作会会议作为为典范，做做了经验验介绍。另外加加强投资资管理。以以前出问问题就是是投资出出问题，我我们在加加强管理理重组过过程中，把把单位的的决策投投资权全全部收上上来，按按照公司司制企业业建立互互相制衡衡的突出出决策制制度之前前，所有有的投资资决策权权在总部部，制止止了乱担担保、乱乱投资等等带来的的经济损损失。这这样的管管理是非非常配套套的管理理。通过过这样的的管理，重

38、重组工作作就把管管理管起起来了。第四，激激励。我我们在重重组以前前，作为为国有企企业，当当时大家家的收入入还是比比较低，激激励是很很重要的的，激励励不仅仅仅是工资资和收入入，还有有个人身身份等其其它方面面，首先先参加重重组的单单位，他他们这批批领导，单单位重组组的领导导有司局局级的领领导，司司局级的的单位参参加重组组，涉及及到的干干部差不不多一百百人，重重组以后后，司局局级干部部重组以以后变成成下层的的单位，或或者下层层下层的的单位，如如何解决决这些问问题，还还需要比比较务实实的处理理，中国国的情况况就是中中国的情情况，要要尊重我我们的国国情，大大家还讲讲这个，大大家还重重视这个个身份，我我们

39、决定定凡是参参加重组组单位的的干部管管理权，不不管今后后重组到到哪一级级，干部部管理权权一直保保留在集集团，保保留在集集团人力力资源部部管理，你你还是原原来那个个级别，还还是原来来那个待待遇，把把这个先先给大家家保证了了，大家家要吃一一颗定心心反。第第二，业业绩，大大幅度提提高大家家的待遇遇。原来来创造很很好的效效益，重重组以前前，一个个月就拿拿两三千千块钱，都都是很低低，20001年年气氛跟跟现在不不一样的的，首先先在一些些最好的的单位开开展年薪薪制，我我们建立立一个机机制，目目标、责责任、审审计、监监督、考考核奖惩惩三位一一体干部部薪酬管管理制度度。在年年初的时时候，下下一年完完成什么么样

40、的经经营目标标通过反反复相互互措施，把把这个单单位的目目标定下下来，同同时完成成这样的的目标，你你可以拿拿到什么么样的薪薪酬，进进入下一一年的时时间提前前也已经经定下来来了，我我们叫做做目标责责任。按按照我们们的制度度进行监监督，年年底的时时候进行行奖惩，大大家的收收入达幅幅度提高高。特别别是通过过重组以以后，重重组以后后业务量量大大提提升，这这个单位位重组以以后的经经营业绩绩比重组组以前的的经营业业绩翻了了几十倍倍，收入入也大大大提高了了，大家家也看到到了，不不仅重组组对企业业有好处处，对事事业有好好处，而而且对我我本人也也享受到到实实在在在的好好处，把把这样的的激励机机制也同同时建立立起来

41、了了。我们们通过这这样的四四个方面面的工作作以后，企企业文化化等等、思思想政治治工作这这都是不不可缺少少的，主主要是四四个方面面的工作作配合起起来做，重重组做得得还是很很成功的的。重组完完成以后后，要是是一点问问题也没没有那是是不现实实的，大大面积进进行重组组，我们们动了这这么多的的干部，这这么多干干部参与与重组当当中，真真正出现现问题，还还是一开开始一大大批，后后来慢慢慢做工作作，大家家也是慢慢慢接收收到这个个事实，后后来看到到好处，大大家开始始拥护这这样的重重组。我我们进行行第二轮轮资产重重组的时时候，没没有参加加重组的的这些单单位开始始对第一一轮的资资产重组组完全不不一样了了，大家家的积

42、极极性现在在已经超超过集团团领导的的积极性性，希望望加快第第二轮资资产重组组，希望望加快，我我们反而而变得更更慎重了了，认为为这个重重组一定定要符合合经济规规律，符符合企业业发展规规律，不不能为了了重组而而重组，我我们反而而变得更更加谨慎慎。完全没没有思想想问题也也不是的的，我认认为重组组五年下下来，到到现在思思想问题题没解决决还有两两三个人人或者一一两个人人，但是是大多数数的干部部都已经经能够容容纳到里里面，完完全拥护护，成了了重组的的促进单单位，所所以我认认为基本本上还是是成功的的。重组组期间几几个人出出一点问问题，我我认为不不应该看看得很严严重，这这是一个个必要的的过程。主持人人：非常感

43、感谢谭总总的介绍绍，他们们的企业业有他们们自己的的特色，原原来是国国家部委委的直属属局，把把它如何何变成企企业集团团，改造造为企业业集团，遇遇到的问问题就很很多了，大大家通常常说的先先有儿子子再有老老子。下下面欢迎迎我们国国家著名名管理学学家，中中国企业业战略学学家刘冀冀生教授授对四位位介绍经经验做简简要的点点评。刘冀生生（清华华大学经经济管理理学院教教授）：时间有有限，我我想抓紧紧说一下下我的想想法。我我觉得宝宝钢的经经验非常常值得全全国大型型企业学学习的，因因为具有有非常重重要的典典型意义义，我觉觉得它是是做到了了六大融融合或者者是六大大统一：文化的的融合、战战略统一一、业务务的重组组、管

44、理理提升和和流程的的整合、主主辅分离离改制、债债务的重重组。它它是做到到了这六六个方面面，赵总总总结的的，一是是高起点点进行重重组，这这一点很很重要，不不要随便便路上拣拣一个企企业就来来重组，所所以高起起点重组组。第二二，循序序渐进的的重组，第第三集约约管理进进行重组组。所以以，这是是很重要要的，这这是从宝宝钢经验验来看的的。从莱钢钢来看，虽虽然重组组还没有有实际进进行，现现在它的的重组特特点是说说，我找找了国际际上的第第一名，找找了最强强大的国国际钢铁铁集团跟跟它进行行合资，请请他参股股，所以以这种形形式也是是我们国国内很多多企业应应当注意意学习的的。所以以，重组组并不是是说强非非得找一一个

45、弱的的重组，我我们现在在走向国国际化或或者走出出去，我我们也可可以找到到国际上上大的、最最强大的的，它会会使得我我们的莱莱钢从技技术上、管管理上、资资金上能能够得到到很大的的提升。所所以，这这种也是是很值得得国内企企业注意意的。红云集集团俞总总的介绍绍，由于于烟草是是一个非非常特殊殊的行业业，是属属于国家家专卖的的，所以以它在它它的重组组过程当当中做到到几个统统一：统统一资源源、统一一技术开开发、统统一营销销、统一一品牌、统统一原辅辅料，这这五个统统一，而而且最后后能够做做到五个个满意：政府满满意、行行业满意意、重组组企业满满意、职职工满意意、股东东满意，这这个经验验也是很很值得在在座的各各位

46、企业业家要注注意学习习的。中材集集团谭总总所讲的的，前面面三位企企业家基基本上同同行业的的兼并、收收购重组组，而中中材集团团产品非非常多，像像水泥等等，建材材品种是是非常非非常多的的，经过过重组，做做到了四四个方面面，这四四个方面面当中很很重要的的就是要要完善重重组的战战略，为为什么要要重组，重重组要达达到什么么样的目目的，战战略怎么么样整合合，怎样样融合，这这点是很很重要的的，如果果没有战战略指导导，下面面资产重重组、管管理措施施、激励励机制跟跟不上，这这个问题题是很重重要的。主持人人：谢谢刘刘教授非非常精彩彩的点评评。我想想在座的的可能早早就按捺捺不住了了，听了了他们的的介绍会会有很多多的

47、问题题向几位位企业家家和刘教教授发问问。三江集集团：我想问问一下宝宝钢的赵赵总，主主辅分离离企业改改制对企企业带来来的好处处有哪些些？具体体存在哪哪些问题题？赵昆：这个问问题也是是我们一一再思考考的问题题，因为为企业重重组以后后，因为为国有企企业重组组和外资资企业进进入中国国有最大大的不同同，我们们国有企企业必须须承担我我们被重重组企业业所有的的负担，因因为是国国有企业业要承担担社会的的责任。既既然有这这个社会会责任，必必然对重重组企业业以后进进行竞争争力分析析以后，对对它的管管理进行行诊断以以后一定定发现一一个问题题，人非非常多，而而且竞争争力差异异很大，怎怎么办？必须要要实行重重组。宝宝钢

48、由117万人人走到99万人，走走了将近近8万人人，杨总总提的问问题也是是我们斯斯卡的。宝宝钢走到到现在，对对宝钢来来讲最大大的好处处就是负负担减轻轻了，虽虽然我们们也花了了很多的的钱，重重组花了了一定的的费用，费费用也是是比较多多的，我我们养了了一批、走走一批或或者转一一批要付付出一定定的代价价。因为为人走下下来了以以后，人人更精干干，企业业更精干干来做。转转制企业业要特别别提醒注注意，转转制企业业和主业业非常紧紧密和密密切特别别注意，绝绝对不能能轻易给给个体企企业或者者给实力力非常弱弱的企业业，这样样的话，我我们有失失败的，我我们以前前有一些些企业非非常草率率有人要要就把企企业给它它，这些些

49、企业没没人要，这这些职工工再回到到我们企企业，我我们等于于进行再再一次分分离，又又付出代代价，付付出代价价不能公公开做，还还得偷偷偷做，因因为公开开做，影影响前面面很多人人，政策策发生变变化，这这是非常常重要的的。现在在采取的的措施，在在转制过过程当中中一般给给最优势势的企业业，在这这个企业业要么第第一要么么第二，或或者非常常有实力力，我们们探讨，准准备把所所有的辅辅助资产产重组给给一个比比较大的的实业集集团公司司，比如如中国的的中冶集集团公司司也是国国资委管管的企业业，国资资划转的的方式，这这样可能能会更好好一点，也也有问题题，国资资划转职职工的利利益得不不到实惠惠，我们们正在做做这个工工作

50、。中国银银行：异地整整合企业业中，企企业内部部面临的的难点有有哪些，企企业外部部的难点点有哪些些？俞瑞方方：企业目目前面临临的问题题一是在在收入，开开始的时时候，是是大厂跟跟小厂，有有的小厂厂收入工工资在当当地政府府，所以以工资水水平比大大厂还要要高，大大厂是国国有企业业，都是是按照过过去批的的工资总总额开支支办法来来的，小小厂工资资还高，现现在这就就是一个个矛盾。兼兼并以后后工人工工资收入入不高，高高的不动动，税率率再高不不增加，低低的每年年上来，慢慢慢持平平，现在在减下来来，不现现实，重重组就完完了，就就不行了了，所以以这是一一个问题题。第二个个问题，在在品牌的的情节上上，多少少年，几几十

51、年的的品牌要要进行整整合，它它没了，要要做大这这个，集集中资源源，有一一些品牌牌的情节节在里面面。总体体上还是是以总体体的效益益增长，包包括当地地政府，税税率都是是当地纳纳税的，又又不影响响当地政政府的税税收，保保证增长长和企业业职工的的收入每每年跟着着效益增增长不断断增长，这这才保证证解决这这两个问问题。对外的的问题，关关键的问问题实际际上还是是地方财财政、税税收。因因为当地地政府的的税收，政政府是很很在意的的，要的的就是税税收的政政策，我我们集团团考虑的的是品牌牌扩张、品品牌的质质量，企企业集团团发展的的思路，所所以这些些要兼顾顾好，对对外主要要是地方方政府税税率增加加的问题题，只要要阶级

52、发发展得好好，地方方政府能能保证税税率基数数在整合合以前的的基数上上有增加加，那这这就不成成问题。假假如有一一点调整整和闪失失，地方方政府就就有一些些干预。春春城卷烟烟厂和昆昆明卷烟烟厂发展展没问题题，乌兰兰浩特内内蒙那边边增长幅幅度比以以前还高高，更没没有意见见，关键键是不发发展就会会有意见见，发展展了就没没意见。中国银银行：和当地地税务关关系怎么么处理？俞瑞方方：一个省省的好办办，两个个省，跨跨省的就就麻烦一一些，我我们省内内的五家家全部由由全省统统一纳税税，按照照税率的的基数和和按照增增减的比比例互相相增减，这这已经搞搞好了，现现在正在在搞省外外的如何何调控的的问题，这这个问题题现在还还

53、没有协协调好。提问：和阿塞塞洛进行行重组，除除了资金金优势以以外，阿阿塞洛给给莱钢在在管理、技技术、营营销、采采购方面面有哪些些具体的的支撑？姜开文文：莱钢之之所以和和阿塞洛洛合作，主主要解决决莱钢只只有所需需要解决决的问题题，一是是比较优优势不是是太突出出，虽然然一千万万吨钢，不不像宝钢钢的汽车车版等非非常突出出。我也也有主导导产品，在在全国也也是数一一数二的的，应该该说在质质量上、品品种上、市市场上，比比起阿塞塞洛国际际上称为为钢王来来比，还还有差距距，有几几十项技技术瞄准准他，我我谈判的的时候第第一把技技术限定定得非常常具体，有有两条，一一是六十十项技术术必须无无偿转给给我，其其中有四四

54、项是有有偿的，那那是人家家的专利利，比较较前沿的的，必须须给人家家一点钱钱，但是是大部分分都是无无偿的。第第二，研研发中心心必须建建在山东东，离我我近一点点，而且且研发中中心主要要人员是是针对着着莱钢的的产品进进行研究究，我只只拿成本本费。第第二，在在一些资资源上，供供销两家家必须得得整合，销销售的网网络游所所整合，第第二供应应必须大大量在矿矿山上的的投资，用用得大宗宗原材料料必须在在中国有有，而且且目标非非常明确确，必须须低于我我现在的的或者说说将来在在市场上上成本，必必须价格格降低，享享受一部部分权力力。再一个个，在整整个销售售、管理理有一些些管理方方式，我我们要互互相参与与，而且且要尽快

55、快地互相相利用，这这都有具具体的内内容。对对我都有有具体的的协议，从从协议上上定得非非常详细细，光协协议的签签字就一一个多钟钟头，相相当具体体，要不不然的话话，将来来合作了了，都要要按照具具体协议议办的。鞍钢集集团公司司：宝钢根根据下一一步的整整合可能能还有其其它国内内钢铁集集团整合合到宝钢钢集团，因因为所有有制的不不同，因因为宝钢钢集团是是国家国国资委管管的，下下面其他他的企业业 可能能属于省省国资委委管的，所所有制不不同的情情况下，将将来整合合的运作作喻体有有没有什什么设想想？怎么么操作？赵昆：这个问问题我们们宝钢在在研究，大大家知道道，最近近宝钢有有两个比比较大的的动作，一一是和安安徽马

56、鞍鞍山钢铁铁公司签签了战略略合作框框架协议议，3月月份我们们又和新新疆八一一钢厂也也签订了了战略重重组协议议，这两两个企业业都是地地方企业业，但是是我们咨咨询过国国资委，从从资产成成员来讲讲没有任任何问题题，但是是我们考考虑在重重组过程程当中不不急于实实施资产产重组，因因为两家家企业所所属的单单位不同同，虽然然都是国国资，一一是属于于地方企企业，一一个属于于中央企企业，这这里面有有所区别别，另外外一个企企业所处处的区域域不同，这这样来讲讲，我们们考虑采采取比较较稳妥的的办法，签签订战略略重组这这是第一一步。第第二步最最终要实实施资产产重组，在在战略重重组过程程当中双双方有一一个了解解熟悉的的过

57、程，比比方说我我们和马马钢和八八一钢厂厂在采购购上、技技术研发发方面、技技术培训训方面、信信息化共共享方面面，宝钢钢走得比比较早，在在全国建建了三十十多家中中心，让让他们无无偿使用用，在物物流和供供应链、技技术方面面进行融融合，同同时大家家进行一一些了解解，最终终走向资资产融合合。李总总提得资资产有什什么问题题，我们们咨询国国资委没没有任何何问题，完完全可以以操作，但但是有一一条，最最核心的的问题，税税怎么交交，变成成中央企企业中央央纳税，中中央纳税税了如何何维护地地方税收收的利益益，我们们考虑不不能取消消法人地地位，必必须作为为全资子子公司运运作，保保证地方方的利益益。提问：俞总有有五个统统

58、一，是是指下面面的股权权结构是是单一的的，宝钢钢下面股股权单一一是多元元化的，我我想问一一下赵总总五个统统一是怎怎么做的的？赵昆：宝钢股股权，从从我们来来讲，我我们已经经完全进进行资产产重组的的是上钢钢的企业业，上海海钢铁和和梅山钢钢铁，这这些从股股权来讲讲完全是是国有资资产，上上海是无无偿划给给了宝钢钢，而且且全部是是无偿的的，我们们承接所所有的债债务和人人员。股股权多元元有一些些 HYPERLINK /7/0102/33/column200113314.shtml 上市公公司，比比方说宝宝钢有上上市公司司，包括括他们的的企业也也有一些些上市公公司，对对这些上上市公司司我们考考虑有些些已经S

59、ST了，不不行就关关掉了，就就转让了了，还有有一些我我们进行行清理总总公司，基基本上我我们认为为符合一一业特强强要求，如如果符合合一业特特强做强强做大进进入主体体，如果果不符合合，或者者比较远远的就卖卖掉，或或者转让让掉或者者送掉，吉吉林碳素素厂，上上海有一一个碳素素厂给了了我们，碳碳素不是是我们要要发展的的行业，我我们就转转让给吉吉林碳素素厂。这这个问题题非常好好，将来来肯定会会遇到所所有制不不同股权权的方法法，我们们采取换换股的方方式或者者参股的的方式或或者股权权重组的的方式。对我们们所有的的国企来来讲和中中国的企企业来讲讲有一个个经验或或者是教教训值得得我们思思考。全全流通的的企业是是非

60、常危危险的，阿阿塞洛最最大的股股东只有有5%的的股权，如如果米塔塔尔认购购方案非非常好，股股民非常常好的话话，米塔塔尔就可可以收购购阿塞洛洛，全流流通非常常容易被被人家收收购，在在市场经经营被人人家收购购掉和兼兼并掉，这这个行为为出来以以后，全全世界钢钢铁企业业非常茫茫然，日日本新日日铁，跟跟GFBB合作，打打造任何何企业不不能撼动动和操作作我，扑扑相非常常紧张，国国际上企企业的重重组兼并并包括股股权的置置换都是是值得我我们借鉴鉴，对我我们将来来重组可可以借鉴鉴的，换换股方式式，米塔塔尔用它它的五股股、四股股换阿塞塞洛五股股，同时时给现金金，非常常有利的的，换得得非常高高，股东东为什么么不做，