香港迪斯尼乐园-成本管理

1、香港迪斯尼乐园成本管理工程成本是评估项目实施过程工作质量的最好也是最后的综合性指标，反映工程项目综合管理水平的高低以及工作成果的优劣。成本管理是整个项目管理的核心，成本目标处于整个项目管理目标体系的中心地位。努力实现成本目标，可视为项目管理工作的核心，体现项目管理者的经营责任，通过成本管理，创造利润，实现企业经营目的，为企业可持续发展提供经济保证。迪斯尼乐园土木及基础设施一期工程，不仅规模最大，最早开工，而且标价低，合约额为20.86亿港元，比第二标低了约4亿（低了近20%），在项目管理的各方面，尤其是工程成本管理，具有相当大的难度，并最具挑战性。面对严峻的成本压力，以地盘经理为代表的全体项目

2、部成员，坚定信心，树立明确的管理目标，以扎实的行动和严谨的管理行为，为迪斯尼乐园工程的其他几个项目的顺利进行和项目管理目标的实现作出了坚实的铺垫和突出贡献，在成本管理方面取得了较好成绩。成本管理主主要包括括成本目目标的确确定、成成本计划划的编制制、计划划实施过过程中的的成本控控制以及及最终的的成本核核算等方方面。中中国建筑筑在迪斯斯尼乐园园工程的的成本管管理过程程中，采采用了“PDCCA”管理流流程运行行模式，制制定了科科学合理理的成本本目标和和成本计计划，完完善了各各项管理理制度，强强化过程程管理与与控制，取取得良好好的经济济效益。根根据PDDCA流流程管理理运行模模式，迪迪斯尼乐乐园工程程

3、项目成成本管理理的运行行模式如如图1所所示。【按按：近年年硕士入入学面试试曾有这这个试题题：请给给出PDDCA这这个缩写写词的专专业涵义义。有不不少同学学不知道道。PDDCA最最初出现现在全面面质量管管理(TTQM)中，称称为“戴明环环”，是一一种普遍遍适用的的管理工工作程序序和方法法。】一、成本管管理计划划的编制制（PLLAN）成本计划是是进行成成本控制制的重要要依据和和指导，包包括成本本目标的的制定、成成本计划划的编制制等。1成本管管理目标标本地盘最初初由投标标部计算算出投标标金额共共24亿亿多港元元，经策策略性减减款后，最最后以220.886亿港港元中标标，其中中尤以花花泥分项项账面亏亏

4、损惨重重，初期期预测亏亏损会超超过1亿亿，另外外开办费费初期预预测亏损损超过22亿。所所以工程程一开始始时便以以“预计计亏损44亿”来来规范、策策划、管管理和控控制整个个项目的的工程成成本。在成本状况况严峻的的情形下下，除严严谨控制制支出外外，主要要就是增增加收入入来源。一一期工程程工程种种类繁杂杂，数量量巨大。经经验表明明，这种种大型工工程在实实施过程程中必会会出现很很多变化化与变更更，而冗冗长的标标书文件件中有可可能出现现大量的的疏忽和和漏项。项项目实施施初期要要抓住一一切机会会，务求求在额外外工程中中争取增增加收入入；另一一方面，由由专业人人士精密密部署及及策划合合约商务务管理体体系和方

5、方法，极极力从合合约管理理过程中中找出可可能获利利空间；中段目目标是希希望达至至收支平平衡，有有微薄利利润；最最终目标标是收支支平衡，略略有盈利利。2成本计计划的制制定依据据（1）主进进度计划划。特别别是主进进度计划划中的工工作内容容清单和和每项工工作的起起止时间间，是编编制收入入支出累累计曲线线的基础础资料。（2）合约约中关于于工作内内容的描描述。（3）合约约中关于于每项工工作内容容的单价价或总价价。（4）各项项工作需需要的资资源配置置。（5）有关关材料、劳劳动力、设设备、能能源等资资源的单单价及市市场供需需状态。（6）公司司有关政政策和管管理费、税税费的有有关规定定。（7）已竣竣工的类类似

6、项目目的历史史资料。（8）工程程本身的的特点。（9）有关关专业人人士的经经验。（10）与与成本有有关的风风险。（11）项项目干系系人（特特别是业业主）的的作业方方式及关关于质量量、安全全、环保保等方面面的要求求。（12）合合约中工工程款支支付方法法规定。因因这关系系到资金金流动状状态和项项目融资资成本，一一般工程程项目实实施时很很少考虑虑，但它它会影响响成本计计划的制制定与实实施。3成本计计划的主主要内容容（1）投标标资料。包包括投标标前的有有关单价价、工程程量方面面的原始始资料，与与报价有有关的信信件、已已发现的的合约漏漏洞等，以以此做出出投标成成本预测测。（2）由主主进度计计划衍生生出的资

7、资源计划划。根据据主进度度计划中中的工程程项目内内容、工工期与所所处的季季节、环环境，以以及可动动员的资资源来源源，确定定每项工工作的资资源配置置，形成成资源计计划。在在资源紧紧缺而与与进度计计划发生生冲突时时，可能能需要重重新调整整主进度度计划，并并初步确确定资源源计划对对成本计计划的影影响。（3）由资资源计划划、定额额等衍生生出的支支出计划划。（4）由主主进度计计划和工工程量清清单衍生生出的收收入计划划。（5）每项项具体工工作内容容的收支支对比明明细表及及相应的的成本分分析。在在对比每每项工作作的收支支时，对对于收入入低于支支出的工工作项目目要给与与特别关关注，尤尤其是工工作量较较大的项项

8、目，应应采取相相应的措措施减少少亏损，制制定出减减亏计划划。（6）整体体的收支支预测。收收入支出出累计“香香蕉图”可可以直观观地观察察到收支支出随时时间的变变化，是是项目融融资计划划的基本本依据，也也是监控控工程进进度的基基准。（7）成本本管理制制度。包包括资源源采购的的程式、成成本和工工期的索索赔程式式、有关关文件归归档要求求等。将将成本管管理工作作制度化化，便于于堵塞漏漏洞，减减少人为为因素，提提高成本本计划的的准确度度。（8）开源源节流措措施。根根据成本本分析，针针对性地地采取新新技术、更更改计划划、替换换材料、减减少损耗耗、查缺缺补漏、最最低价采采购等措措施，达达到开源源节流的的目的。

9、（9）风险险分析。制制定成本本计划时时，要对对各种成成本风险险做出定定性、定定量的评评估，并并给予充充分重视视，制定定出相应应的风险险管理计计划。二、成本管管理计划划的执行行（DOO）成本管理是是现代企企业一切切经营管管理活动动的重点点与关键键。多数数企业采采用由写写字楼（总总部）集集中管理理的方法法和模式式进行。现现代施工工企业由由于其行行业的特特点，集集中进行行成本管管理与控控制尤为为重要。企企业主要要利润来来源是工工程项目目，成本本管理的的重点是是控制。增增收节支支，制度度管理是是根本；改善成成本，过过程控制制是关键键。控制制管理模模式和施施工工艺艺，使其其管理费费最低；控制工工程款的的

10、收入和和开发新新的收入入渠道（“开源”）；控制各种费用支出，减少和杜绝浪费（“节流”）；控制项目在实施过程中的现金流量出现负数，降低资金成本。1成本管管理的组组织架构构（见图图2）2管理制制度的建建立和完完善在工程实施施过程中中，项目目部的各各项管理理制度基基本沿用用公司颁颁布的相相关管理理制度和和办法，但但应做以以下工作作：（1）由于于工程项项目的管管理班子子，大多多是由全全新人员员临时组组合而成成，项目目部在工工程开工工前和开开工初期期，应将将公司有有关成本本管理制制度，组组织全体体管理人人员学习习，使他他们掌握握并在实实践工作作中贯彻彻执行。（2）应根根据本工工程特点点和本项项目部的的管

11、理作作风，起起草和出出台一些些新的办办法、规规定，对对公司的的管理制制度予以以补充和和完善。3主要人人员的职职责地盘经经理（SSitee Maanagger）地盘经理是是项目最最高行政政领导，是是项目成成本管理理的第一一执行者者和责任任人。项目经经理（PProjjectt Maanagger）在成本管理理计划的的实施过过程中，以项目经理为代表的施工生产线的主要职责是协助地盘经理做好如下项目成本管理工作：（1）加强强对工程程进度的的管理和和控制，避避免因过过期罚款款造成的的成本增增加。（2）加强强对工程程质量的的管理和和控制，产产品质量量确保“一一次做妥妥，次次次做妥”的的目标，避避免因质质量问

12、题题或返工工或打掉掉重做造造成的成成本增加加。（3）加强强对安全全生产和和环境保保护的管管理和控控制，避避免因出出现安全全环保事事故和违违例检控控事件发发生，而而遭受停停工、罚罚款、社社会公示示所造成成的有形形的或无无形的成成本增加加。（4）加强强对施工工生产全全过程的的管理和和控制，避避免因施施工方法法不当，施施工组织织混乱，施施工顺序序不畅，施施工路线线重复而而发生停停工、窝窝工、挡挡工，造造成各种种额外费费用增加加和成本本增加。合约/商务经经理在成本管理理计划的的实施过过程中，以合约/商务经理为代表的合约管理业务线的主要职责是协助地盘经理做好如下项目成本管理工作：（1）加强强合约管管理。

13、首首先，对对承包商商在项目目合约中中应履行行的合约约责任和和应完成成的合约约内容，要要对所有有项目管管理人员员进行宣宣讲、培培训和指指导，杜杜绝因有有意或无无意在履履约过程程中投机机取巧，弄弄虚作假假等不完完全履行行合约责责任的事事件发生生，避免免因承包包商违约约而造成成的成本本增加；其次，要要用理性性的、有有法律和和合约依依据的方方式方法法，千方百百计维护护合约赋赋予承包包商的权权力和利利益，如如建立完完善的合合约管理理体系、记记录完整整的原始始记录、及及时提出出合理索索赔等。（2）加强强索赔管管理。索索赔是承承包商用用法律手手段和合合约手段段维护自自身权益益的一种种正常方方法，不不仅可以以

14、增加部部分收入入，改善善成本状状况，还还是承包包商维护护自身形形象，争争取合约约地位，改改变外部部非理性性原因造造成困境境的途径径之一。（3）加强强对分包包商的管管理。分分包商在在履行分分包合约约时，其其工作内内容、工工作范围围一定要要完全按按分包合合约的规规定保质质保量按按时完成成，不可可以将未未完项目目和遗留留问题留留给总包包商。分分包商的的工程款款支付数数量、支支付时间间和罚扣扣款等事事宜一定定要按分分包合约约规定的的内容和和条款完完全执行行。分包包商合约约以外的的增加工工程内容容要做到到：严格控控制幅度度；严格按按公开招招标，三三堂会审审，价比比三家的的原则进进行处理理和决策策；有关额

15、额外增加加工程的的费用严严格遵循循先收入入后支付付，收入入大于支支付的原原则办理理。在做做好深入入调查了了解的基基础上，对对分包商商的综合合表现每每三个月月进行评评估一次次，在征征得项目目部和相相关部门门的意见见并取得得同意后后，按合合约规定定的表格格内容填填写，有有关部门门和主管管签字认认可后存存档，并并作为公公司今后后对分包包商选择择和使用用的重要要依据。（4）加强强对物资资、设备备的合约约管理。项项目上会会同公司司物资采采购部门门，对各各类物资资设备采采购的品品牌、质质量要求求、供应应时间、合合约内容容等进行行联合管管理和控控制。项目成成本会计计在成本管理理计划的的实施过过程中，以项目成

16、本会计为代表的财务资金管理业务线的主要职责是协助地盘经理做好如下项目成本管理工作：（1）根据据项目的的具体情情况，按按公司规规定，建建立项目目成本台台账。（2）根据据公司有有关规章章制度，结结合项目目特点，编编写出项项目各项项费用管管理办法法的实施施细则，并并监督实实施。（3）项目目备用金金管理办办法的制制定与实实施。（4）监管管和检查查项目部部对公司司有关财财务制度度的执行行情况。（5）在项项目成本本管理小小组的领领导下，收收集资料料，每三三个月进进行一次次项目成成本预测测，并报报地盘经经理和公公司会计计部阅示示并存档档。行政经经理/总总务在成本管理理计划的的实施过过程中，以行政经理/总务为

17、代表的行政、后勤业务管理线的主要职责是协助地盘经理做好如下项目成本管理工作：（1）控制制工地办办公费用用。（2）控制制工地汽汽车费用用（包括括购车费费，汽油油费，维维修保护护费，隧隧道费等等）。（3）控制制工地自自购的小小型工具具用具费费用。（4）控制制工地自自购的零零星易耗耗物品，控控制工地地的交际际应酬费费用。（5）控制制员工的的市内交交通差旅旅费及误误餐津贴贴费等。4成本控控制措施施项项目部层层面成本控制就就是采取取一切必必要的措措施，减减少支出出，增加加收入。这这些措施施包括：加强管管理，改改善施工工流程，优优化设计计，技术术创新，寻寻找替代代品，提提高作业业效率等等。根据成本目目标和

18、成成本计划划设定的的内容，项项目部对对工程成成本定期期进行分分析的惯惯例是：一般在在项目实实施过程程中，一一个季度度测算和和检讨一一次。可可以肯定定，每季季测算出出的数字字均不相相同，多多数情况况下，是是成本增增加，利利润减少少。定期期进行成成本预测测和分析析的目的的，是期期望成本本实现有有效控制制。内容容包括：（1）对预预测日之之前发生生的各种种风险进进行有效效评估。所所谓有效效评估是是将风险险发生的的具体项项目进行行分类，对对风险进进行详细细的量化化，计算算出影响响程度，变变化走势势是正面面还是负负面。（2）详细细分析这这些风险险发生的的原因，已已实施的的控制措措施是否否有效，如如何化解解

19、和改善善。（3）研究究降低成成本，增增加收人人的措施施和实施施细则。（4）按项项目明细细，责任任落实到到人。在在认真分分析的基基础上，实实施开源源节流措措施。5成本控控制措施施以以策划管管理为代代表的综综合成本本控制土木工程本本身的特特点是变变化大，不不可预见见因素多多，策划划工作须须做得周周密精细细。大到到整体的的工程进进度计划划、施工工方案、技技术方案案，小到到写字楼楼如何搭搭建，任任何一件件事都有有策划的的理念在在里面，事事事都与与成本有有关。一期工程分分66个个地段在在不同时时间接收收地盘，又又分444个地段段在不同同时间交交还业主主，还要要预留足足够时间间给公共共事业公公司施工工，进

20、度度计划安安排非常常复杂，既既要保证证每个分分项工程程都按时时完工，又又要做到到用最小小的成本本实现合合约要求求。（1）施工工次序科科学安排排可以节节省成本本。例如如：在分分出水箱箱涵中的的污水管管铺设过过程中，将将开挖土土石方和和污水管管的铺设设两个工工序分别别分包给给两个分分包商施施工，这这样，土土石方开开挖的价价钱比用用渠务分分包商一一家施工工便宜，节节约了成成本近3300万万港元。（2）合约约要求须须做155条临时时路，根根据投标标策略，投投标时将将这个项项目的价价钱减为为零。项项目部在在策划时时想方设设法争取取少做，非非做不可可的部分分临时道道路争取取用永久久道路的的路底作作临时路路

21、，这样样为该项项目节省省成本近近4000万港元元。（3）在保保证工程程质量和和使用功功能的前前提下，项项目部争争取用改改变设计计图纸（替替代方案案）的办办法来降降低成本本争取利利益。排排水渠原原设计用用平行的的两堵钢钢筋混凝凝土挡土土墙，形形成U形形排水渠渠排水，由由于挡土土墙底的的水平标标高是-2.00m，而而且底下下须填2200mmm厚石石子，造造价相当当贵。项项目部主主动提出出修改方方案，将将原设计计的挡土土墙改成成直径为为25550mmm和34450mmm的钢钢筋混凝凝土预制制圆筒代代替，不不仅施工工方便，确确保工程程可以如如期完工工，更为为该项目目带来111000万港元元的潜在在利益

22、。6成本控控制措施施实实施过程程中的开开源节流流措施（1）资源源采购管管理人力资源采采购管理理。主要要指承包包商项目目部管理理人员及及杂务人人员。项项目部在在开工前前制定了了详细的的人力资资源计划划，以便便人事部部门可以以尽早做做好咨询询、招聘聘、提升升、解雇雇的准备备工作，避避免仓促促上阵，发发生不必必要的费费用。各各类管理理人员需需要时才才上岗，不不需要时时即调岗岗。劳动力资源源采购管管理。香香港地区区在工程程实施过过程中一一般采用用将承包包工程按按分区、工工序、工工种分包包给当地地或海外外的分包包商。在在管理力力量足够够的情况况下，工工程分包包越细，分分包价格格就越低低，但管管理费用用会

23、上升升。承包包商需要要在管理理资源投投入和分分包拆细细程度两两者之间间做出一一个成本本最低的的平衡。分分包过程程一般采采用公开开招标的的方式，至至少寻找找三家有有资格（在在公司的的分包商商名册上上）的分分包商投投标，选选择最低低价者中中标。在在分包合合约中应应清楚地地划分不不同工种种之间的的工作界界面，避避免灰色色地带，降降低管理理难度和和预算外外支出。大大额合约约的分包包，由公公司主持持，项目目部协助助，公开开评议，低价中标，在增强议价能力的同时，也能顾及工程的实际情况；小额合约则由项目部主持，公司监督，增加分包的灵活性和工作效率，避免因小失大。材料（含设设备）采采购管理理。首先先由项目目部

24、根据据图纸、工工程量清清单、技技术说明明等提出出材料采采购计划划，注明明名称、数数量、有有关技术术要求、计计划到货货时间等等，大宗宗材料由由公司公公开招标标、集中中采购，采采用货比比三家的的原则，公公开评议议，最低低价中标标，既满满足合约约及业主主要求，又又降低采采购成本本；少量量材料或或常用易易耗品由由项目部部直接从从公司认认可的供供应商按按指定单单价进货货。在项项目实施施过程中中，努力力减少和和杜绝材材料的非非正常损损耗，控控制和降降低材料料的正常常损耗也也是十分分重要的的环节。生产设备采采购管理理。首先先通过成成本核算算，比较较设备采采购方式式是租赁赁还是购购买。设设备租赁赁的程式式同劳

25、动动力采购购的程式式大同小小异。设设备购买买的程式式同材料料采购管管理的程程式基本本一样。在工程分包包的过程程中，有有时需要要分包商商不但要要提供劳劳动力，还还要同时时提供部部分或全全部设备备或材料料，其采采购方式式可参照照上述程程式。（2）材料料（含设设备）现现场管理理材料到工地地时，首首先检查查来料的的种类和和数量是是否同采采购清单单或计划划一致；确认无无误后，按按照生产产厂家或或供应商商推荐的的方式存存储材料料，避免免材料变变质或受受损，同同时要做做好保安安措施，避避免数量量损失。分包商使用用时，要要签领。管管理人员员要监督督分包商商工人合合理地使使用材料料，避免免不必要要的浪费费。有的

26、的承包商商在分包包合约中中清楚注注明材料料的额定定损耗，超超过额定定值，发发生费用用要由分分包商负负责。跟跟进材料料计划，避避免材料料迟到导导致工程程延误。（3）生产产设备管管理无论是购买买还是租租赁的设设备，一一定要满满足工程程需要，并并做好保保养工作作，正确确使用，以以延长使使用寿命命和减少少维修费费用。对于租赁的的设备要要有计划划地使用用，提高高使用率率。在租租赁设备备时，可可以要求求出租方方提供操操作人员员，并对对设备维维修负责责，降低低设备故故障率。提提高设备备的使用用效率，杜杜绝和避避免时置置时间亦亦是生产产设备管管理的重重点。（4）技术术管理通过技术管管理达到到提高工工作效率率、

27、提高高工作质质量、降降低材料料损耗等等目的，起起而降低低成本。以以同等质质量（满满足合约约技术要要求）的的低价材材料取代代昂贵的的指定材材料，与与业主共共同分摊摊差价；提供更更加经济济的替代代方案，降降低直接接投入。工地工程师师要有计计划、有有预见性性，必要要时，以以少量的的预防成成本避免免大的风风险成本本。对比比图纸、技技术说明明和工程程描述之之间的差差别，从从中发现现潜在的的工程变变更，避避免损失失。（5）质量量管理明确工程质质量验收收标准，保保证每道道工序“一一次做妥妥，次次次做妥”，避避免因返返工造成成人工和和材料的的浪费。（6）索赔赔管理索赔工作是是保障承承包商合合理利益益，维护护合

28、法权权益的一一项重要要工作，也也是项目目成本管管理工作作的重要要环节。（7）安全全环保管管理安全环保管管理，可可以提供供舒适安安全的工工作环境境，提高高工作效效率，增增强员工工质量意意识。实实践证明明，凡是是安全管管理工作作做得好好的工地地，工程程质量一一般都不不错。质质量好，自自然节省省成本。安安全环保保管理工工作表现现好，政政府监控控少，可可以减少少额外开开支，工工程保险险的成本本也可以以通过谈谈判降低低。另外外，环保保工作重重视节省省资源，可可以直接接降低工工程成本本和管理理成本。需要特别说说明的是是，承包包商安全全环保管管理工作作做得好好，在未未来工程程投标资资格预审审时有竞竞争优势势

29、。如采采用承包包商综合合表现、技技术标、经经济标综综合评标标的方法法，其中中安全、环环保表现现占一定定比重。（8）节约约管理费费用管理费用在在工程造造价中占占有相当当的比重重，不同同公司对对管理费费的定义义也不完完全相同同，最基基本的有有管理人人员工资资、水电电费、办办公室租租金、交交通费、交交际费、保保险费、办办公用品品、医疗疗费用等等。在香香港地区区，管理理人员的的薪金福福利费用用占整个个管理费费用的比比例很高高，约770%。做好人力资资源计划划，按照照工程进进度及时时调整管管理人员员组成，充充分调动动员工的的工作积积极性，提提高工作作效率和和工作质质量，做做到资源源增值，这这是降低低管理

30、费费用的重重要措施施。本着着“节约约”的原原则，合合理控制制交际费费；发挥挥“一张张纸，两两面用”的的精神，节节省办公公用品；利用电电脑及网网络技术术，提高高工作效效率，减减少沟通通层次，降降低资源源损耗等等。本工程在实实施全过过程中，项项目部在在控制管管理费方方面，在在以下方方面做到到卓越：控制管理理费与开开办费的的支出，节节省日常常开支。在在投标时时将策略略性减价价大部分分放在开开办费中中操作，使使开办费费造成巨巨大亏损损，这部部分的亏亏损要靠靠分包、VVO（增增加工程程）以及及索赔来来弥补。所所以在管管理架构构上作到到尽量精精悍、高高效。架架构的设设置是基基于开工工时工程程的有效效合约金

31、金额188亿港元元，争取取在工程程完工结结算时工工程总收收入达到到28亿亿港元左左右，还还要尽量量争取多多做合约约外工程程以增加加收入，但但不增加加管理人人员。完完工后经经会计部部测算，该该项目三三项费用用的比例例不超过过工程总总收入的的4.55%，为为香港同同类型公公司和外外国公司司三项费费用水平平（8%-100%）的的56%-455%。严格控制制水电费费用的开开支。水水电费要要当月平平衡，在在一些经经常性用用水电的的地方，安安装限量量限时的的水龙头头，避免免长流水水；安装装电热感感应装置置灯泡，人人来自亮亮，人去去自灭，避避免长明明灯；安安装循环环净化装装置，使使大量的的施工用用水可循循环

32、使用用；在有有条件的的区域和和地段，将将雨水、山山水收集集起来做做施工用用水等；这样，有有效地降降低了水水电费用用。节约车辆辆消耗费费用。本本工程地地域非常常大，项项目上有有大小220多部部车辆，维维修费用用很高。工工地自己己组织维维修班子子自己维维修、保保养汽车车；还采采用定车车、定人人、定量量用汽油油的制度度，控制制汽油用用量的增增加，节节省了大大量费用用。（9）工程程直接费费控制的的措施严格执行行公司的的分包制制度，加加大力度度控制工工程直接接费的支支出。该该项目大大部分分分包工作作都是公公司集中中管理操操作，极极少数零零星分包包工作由由项目部部自行管管理操作作。项目目部严格格根据公公司

33、制度度执行，几几万元的的分包工工程也要要找三家家分包商商比价，务务求使成成本最低低。在分分包合约约执行过过程中，密密切留意意成本的的变化趋趋势。例例如，一一个分包包商的分分包合约约中有一一个项目目的单价价比我们们的合约约中单价价高出许许多，因因原合约约中的工工程量很很少，不不引起工工作人员员的重视视；而实实际的数数量很大大，致使使公司的的亏损将将会加大大。项目目部及时时发现了了这个问问题，重重新进行行分包工工作；重重新分包包后，项项目的分分包单价价接近成成本单价价，减少少了近5500万万港元的的费用支支出，保保护了公公司的利利益。每一个分分包工程程完工后后的决算算，地盘盘成立一一个决算算评审小

34、小组。小小组成员员由项目目经理、项项目副经经理、高高级商务务经理、助助理合约约经理组组成。每每个主管管QS应应负责做做一次结结算的PPressenttatiion（演演示），讲讲清楚每每一个项项目REE（顾问问工程师师）最后后批多少少数量，分分包商计计算出多多少数量量，QSS算出多多少数量量，在数数量上保保证公司司利益。由于分包合约中的单价是定死的，所以对数量的控制尤为重要。对每一个VO项目的单价都要汇报清楚获以保证公司的利益。对分包商商所有增增加工程程，即VVO的处处理，采采用专门门委员会会的方式式，集体体研究决决定。主主管的QQS做PPressenttatiion要要讲清楚楚RE批批多少，

35、分分包商报报多少以以及项目目部自己己计算出出多少，做做到内部部透明，使使价差和和量差两两方面公公司都有有利润，改改善了项项目的成成本状况况。材料管理理方面，项项目部重重点抓住住两个环环节，一一是严格格控制材材料损耗耗率，二二是按时时扣回分分包商的的代购材材料款，不不少扣，不不漏扣。不断检讨讨花泥生生产的损损耗情况况，改进进生产工工艺流程程，尽可可能降低低损耗率率，配合合物资部部降低材材料供应应价钱。（10）经经理主抓抓，专人人跟进，制制度保证证，全员员重视成本管理是是项目管管理的核核心，必必须由地地盘经理理主抓；由经验验丰富、知知识足够够、品质质良好的的专人协协助；建建立成本本管理制制度，特特

36、别是奖奖罚制度度，将责责任落实实到每个个岗位，动动员、督督促、激激励所有有员工献献计献策策、主动动关心工工程成本本。成本本管理制制度还应应包括地地盘管理理层各级级责任与与许可权权设定、原原始资料料的收集集与整理理要求、相相关的工工作程式式等。7成本核核算成本核算是是项目成成本管理理过程中中的一项项十分重重要的经经常性工工作。成成本核算算是对项项目部在在成本管管理方面面的实际际效果进进行展示示。各种种费用发发生后，及及时进行行成本核核算，并并与公司司或项目目的成本本计划与与指标、其其他类似似工程的的资料进进行比较较，是成成本核算算的主要要内容。做好成本核核算，可可以很清清楚发生生了多少少费用，及

37、及时监控控。通过过比较，寻寻找超支支原因，及及时更正正管理失失误；推推广节省省措施，力力争更多多效益。成成本核算算的积累累的历史史资料，还还可以供供公司和和其他项项目参考考。本工程成本本核算的的内容和和方法是是：（1）按在在建工程程项目已已发生的的“直接接费”,“项目目开办费费”、“项项目管理理费”等等不同的的会计科科目进行行核算，并并进行分分析；其其中直接接费按人人工费、材材料费、机机械费、分分包商工工程费等等分项分分析。（2）建立立自下而而上的成成本核算算网络，统统一核算算口径，统统一核算算方法，统统一成本本科目，统统一成本本报表。公公司主管管部门指指定专人人负责成成本分析析，项目目部设专

38、专人登记记成本台台账。成成本台账账的惟一一依据是是财务部部编制的的记账凭凭证副本本，此外外不得以以任何其其他资料料作为记记账的依依据。（3）公司司主管部部门每月月头5个个工作日日内向地地盘提供供该项目目上一个个月实收收实付成成本明细细表、分分包商工工程款及及分包商商保证金金明细表表，项目目报销员员在核对对无误的的基础上上编制项项目成本本报表，于于每月底底后7日日内报送送公司主主管部门门。（4）主管管成本核核算的部部门和相相关人员员，在完完成阶段段性成本本核算后后，应与与项目部部负责人人和主要要管理人人员、项项目部主主管上级级单位负负责人和和有关人人员一起起举行会会议，将将成本核核算结果果予以公

39、公示，在在取得共共识后，项项目部应应予确认认。（5）对各各类支出出进行两两个差异异化分析析，即支支出与成成本计划划确定的的允许值值进行差差异化分分析，支支出与收收入进行行差异化化分析。（6）通过过各种详详细的数数据展示示，显现现出的项项目实施施过程中中成本管管理方面面存在的的问题，提提出有效效的改善善措施与与改进办办法，在在工程项项目管理理过程中中认真实实施。（7）项目目结束时时，应将将项目成成本账册册整理交交公司主主管部门门统一归归档保存存。三、成本管管理工作作的检查查评估（CCHECCK）在项目实施施过程中中，对成成本管理理工作进进行检查查和评估估是一个个经常性性工作，目目的是确确保在项项

40、目成本本计划的的执行过过程中，不不偏离成成本目标标，不偏偏离公司司有关制制度，不不违反政政府的政政策、法法规，及及时发现现问题，分分析出产产生问题题的原因因，提出出改进措措施。1实施检检查的组组织形式式对项目进行行过程中中的成本本管理工工作实施施检查，一一般都是是承包商商内部进进行。（1）承包包商项目目部独立立进行。成成本管理理，同进进度管理理、质量量管理、安安全管理理、环保保管理一一样，是是项目管管理的重重要组成成部分。进进行定期期的或不不定期的的检查评评估，是是项目实实施过程程中的一一种经常常性管理理行为。这这种检查查是确保保项目管管理目标标整体实实现“最最优”的的重要环环节之一一。实施施

41、检查的的组织形形式如图图3所示示。这种种检查形形式每月月进行一一次。（2）承包包商总部部独立进进行。项项目是施施工企业业的主要要利润来来源，项项目的成成本管理理是企业业管理的的核心，所所以总部部对项目目的成本本管理工工作执行行过程作作定期检检查评估估，是一一种非常常重要的的管理行行为。总总部对项项目成本本管理工工作的检检查原则则是三个个月进行行一次。实实施检查查的组织织形式如如图4所所示。2检查评评估的依依据（1）公司司制定的的项目的的成本管管理计划划和目标标。（2）公司司相关的的管理制制度。（3）政府府相关法法例法规规。（4）项目目已发生生的各项项费用的的原始单单据。（5）近期期的成本本预测

42、数数据。（6）其他他。3检查评评估的内内容（1）公司司有关管管理制度度的执行行情况。管管理制度度是否完完善和健健全，执执行时有有无越权权、违规规现象。（2）工程程款收入入与支出出情况分分析对比比。（3）经常常性开支支的控制制措施，有有关费用用的申请请、审核核、批准准等手续续是否完完备和符符合规定定。（4）现金金流量。如如在半年年之内现现金流量量仍为负负数，则则要向项项目领导导班子和和主管部部门发出出预警并并限期改改善。（5）三项项费用（项项目管理理费、开开办费和和人工费费）指标标的执行行情况和和完成情情况，如如有超标标情况发发生，要要及时分分析原因因上报公公司有关关部门，分分别情况况进行处处理

43、。（6）成本本预测。项目成本预测分两部分进行：按即时实际发生的各种费用进行中期成本预测，该预测用以计算现金流量和可能发生的资金成本及预示成本管理工作可能存在的问题；预测整体工程完成后的工程成本状况（盈或亏及数额），该预测则反映出最后的成本结果的盈（）亏（）及其幅度（%）。通过成本预测，总结经验教训，分析原因，采取有效措施，使工程成本状况向好的方向发展和转化。四、成本管管理工作作的改进进（ACCTIOON）“改进”是是PDCCA循环环的总结结和新一一轮循环环的起点点，是成成本管理理流程模模式的重重要环节节。针对对检查、评评估的结结果成本管管理方面面存在的的问题，认认真分析析原因，提提出切实实可行

44、的的改进措措施。1成本管管理培训训（1）培训训主要从从两个方方面着手手。强化每每个管理理人员成成本意识识的培训训，做到到每个管管理人员员重视成成本管理理，从自自己做起起，从小小事做起起，从一一分钱做做起；让大家家认识到到成本管管理工作作做得好好与不好好，关系系到项目目的成功功与失败败，关系系到企业业的生存存与发展展的大事事，与每每个员工工的切身身利益息息息相关关。（2）对相相关人员员进行规规章制度度学习、培培训。成成本管理理工作中中存在的的各种问问题，部部分原因因是由于于有关人人员不明明确公司司、项目目部的有有关管理理制度的的内容和和规定。（3）对相相关人员员详细交交待总承承包合约约、各分分包合约约、物资资设备采采购合约约中的内内容，让让他们在在具体工工作过程程中头脑脑清醒，严严格把握握尺度，有有章可依依，不致致出错。（4）对相相关人员员进行必必要的会会计知识识、记账账方法、成成本核算算和基本本专业知知识培训训，提高高业务能能力，避避免出错错。2严格执执行制度度通过对项目目部成本本管理工工作的检检查和评评估，对对于项目目部存在在的制度度执行上上的缺失