用绩效管理体系带动企业业务持续发展（图）

1、用绩效管理体系带动企业业务持续发展（图）用绩效管理体系带动企业业务持续发展（图）1.高层的绩效管理理念没有得到贯彻。首先，没有明确的指导思想与原则，在考核中倡导一种什么的思想不清晰，或者公司绩效理念与政策没有得到贯彻。其次，绩效考核与战略脱节，绩效指标未能成为战略实施和业绩监控的有效工具。再者，没有建立绩效管理平台。只是停留在绩效考核的理念上，没有上升到绩效管理与改进的阶段，缺少计划、辅导、评价、诊断、改进等绩效管理的过程，没有将考核融入到日常管理过程中，变成了为考核而考核，没有起到改进绩效，提升能力的作用。2.绩绩效管理理组织不不健全。考考核的组组织机构构不够完完善。没没有明确确的考核核小组

2、，没没有明确确考核的的组织者者及监控控审核者者。同时时，没有有建立申申诉制度度，也没没有监控控机制，存存在制度度上的缺缺陷，难难于保证证部门之之间、部部门内部部的考核核的公平平与公正正。3.考考核方法法设计不不科学、不不合理。没没有与工工作计划划的结合合。除了了KPII考核外外，通常常还要结结合工作作计划进进行考核核，否则则过程失失控，如如何保证证结果？主要实实行扣分分制。这这是做减减法，员员工心里里不容易易接受，认认为考核核就是惩惩罚。4.考考核指标标设计方方法不恰恰当。一一个常见见的误区区是什么么都考。没没有区分分工作的的重点，眉眉毛胡子子一把抓抓。在指指标设计计上，往往往缺少少过程指指标

3、。多多为结果果指标，缺缺少对过过程指标标的关注注。另外外，绩效效考核标标准模糊糊，指标标缺乏量量化，工工作成果果难于衡衡量，凭凭印象考考核。指指标值设设置不合合理。某某些指标标值根本本完不成成，也就就不去关关注如何何改进了了，失去去了激励励作用。5.考考核运作作不规范范。前面面几个原原因导致致考核走走形式。如如果因为为客观原原因完不不成时，考考核时可可以调整整指标值值（事后后进行）。还还有一种种情况是是鞭打快快牛。干干得好下下一考核核周期目目标就越越高，造造成能力力强的员员工工作作上有保保留。6.考考核结果果没有得得到有效效运用。没没有用于于改进工工作。没没有明确确如何针针对考核核结果进进行分

4、析析，缺乏乏绩效改改进沟通通，没有有确定下下步工作作改进点点。考核核结果没没有有效效地运用用于培训训、职业业生涯规规划等人人力资源源管理其其他模块块当中去去。7.适适宜绩效效考核的的公平公公正的文文化气氛氛没有建建立起来来。从上面面的问题题分析可可以看出出，管理理者显然然对绩效效管理的的认识停停留在低低层次上上。大多多数这类类企业不不仅仅是是需要绩绩效考核核，更需需要的是是体现绩绩效改进进思想的的绩效管管理系统统。绩效管管理系统统是一种种以实现现股东及及员工价价值为驱驱动力，以以关键绩绩效指标标为载体体，通过过绩效计计划、绩绩效指导导、绩效效评估、结结果运用用四大环环节实现现对各类类人员工工作

5、绩效效的客观观衡量、及及时监督督、有效效指导、科科学奖惩惩，从而而调动全全员积极极性以提提高公司司绩效，创创造股东东和员工工价值的的管理系系统。它它将公司司的战略略、资源源、业务务和行动动有机地地结合起起来，是是一个完完整的管管理体系系。绩效管管理的方方式有很很多，比比如目标标管理、以以战略实实施为基基础的平平衡计分分卡、以以使命愿愿景为目目标的关关键结果果领域与与关键结结果指标标（简称称KRAA/KPPI法）方方法等等等。这些些方法各各有优势势，适用用于不同同管理水水平的企企业。对平衡衡计分卡卡我就不不介绍了了，因为为市面上上有很多多这方面面的书籍籍，现在在我来介介绍一下下KRAA/KPPI

6、法，因因为KRRA/KKPI法法在绩效效管理的的实践中中表现出出其独特特的优势势，特别别是在提提高运营营管理能能力方面面。下面面，我想想通过一一个实际际案例来来详细介介绍KRRA/KKPI法法的设计计步骤。KRAA/KPPI法是是基于使使命愿景景及战略略目标的的，其设设计思想想如图11.这里主主要分析析上图右右边的部部分，即即基于战战略目标标的硬要要求。公司最最高决策策层如何何经营一一家企业业？他们们有何思思路？这这是我们们首先需需要明晰晰的。如如何将他他们经营营企业的的思路清清晰的表表达出来来，从而而在公司司各个层层面进行行传播并并进行压压力分解解，这里里我们将将会用到到“鱼骨图图”。公司需

7、需要弄清清楚到底底需要在在哪些领领域特别别关注，即即关键结结果领域域（KRRA），才才能不断断提升公公司的运运营管理理水平，从从而向公公司的使使命/愿愿景方向向持续地地迈进。同同时，如如何衡量量公司在在各个关关键结果果领域上上的进展展，需要要建立一一系列的的可量化化的关键键指标体体系，即即KPII体系。KRAA、KPPI组合合起来，就就形成了了鱼骨图图（如图图2）。需需要注意意的是，不不同公司司的鱼骨骨图各有有特点，并并不相同同。接下来来，我们们就要将将公司的的指标分分解到各各部门，并并结合部部门的职职责，形形成部门门的KPPI库。见见表1.生产部部KPII管理表表在此基基础上，我我们结合合公

8、司短短期的策策略，即即年度经经营计划划，进行行年度内内的绩效效管理。需需要说明明的是，绩绩效管理理需要组组合KPPI、支支持KPPI的工工作计划划、以及及由此产产生的预预算，从从而形成成一套系系统化的的绩效管管理体系系：三张张管理表表，包括括KPII绩效计计划表、工工作计划划表、预预算表，三三者“拧”到一起起（如图图3）。图3：组织织、部门门KPII、工作作计划、预预算制定定关系图图下面是是某家公公司的做做法：某公司司绩效管管理制度度摘录：1.每每年一月月五日前前，由公公司经营营层根据据公司的的KRAA和KPPI确定定本年度度主要经经营、管管理目标标和工作作计划和和预算初初稿；2.每每年一月月

9、十日前前，各部部门根据据公司目目标、计计划和预预算初稿稿，从各各部门KKPI管管理表中中选取KKPI，并并拟定KKPI目目标值、年年度计划划、年度度预算初初稿；3.每每年一月月十五日日前，由由总经理理、主管管副总和和部门经经理一起起反复沟沟通确定定公司年年度KPPI及目目标、年年度经营营计划、年年度经营营预算以以及各部部门年度度KPII及目标标、年度度经营计计划、年年度经营营预算。4.每每年一月月二十日日前各部部门根据据年度KKPI指指标及目目标、年年度计划划和财务务预算制制定第一一月的KKPI及及目标、工工作计划划、财务务预算。每每月上旬旬设定当当月的KKPI及及目标、工工作计划划、财务务预

10、算。5.由由于公司司业务发发展计划划的变更更，组织织结构的的调整，市市场外部部环境的的重大变变化，或或遇到一一些不可可抗拒因因素等非非个人主主观因素素，绩效效目标确确实难以以达到，需需要调整整的，被被评估单单位负责责人可以以向总经经理提出出书面申申请，经经批准后后，可以以进行调调整。通常，对对不同层层级的人人员需要要采取不不同的管管理方式式。比如如对于中中高层采采取述职职管理、对对于其它它员工（管管理/专专业/营营销/研研发等）采采取绩效效评估管管理。需需要说明明的是，绩绩效管理理不太适适合于一一线生产产、检验验、后勤勤人员，对对他们我我们可以以采用绩绩效管理理体系带带动企业业业务持持续发展展

11、（图）取更加及时的管理方式，比如制定行为规范，并配合管理人员的检查等措施来提高他们的工作成效。 下面是是某家公公司的做做法：某公司司绩效管管理制度度摘录：中高层层述职是是对中高高层进行行绩效管管理一种种形式，通通过计划划制定、过过程的跟跟进、述述职评估估、结果果应用四四个环节节，促进进中高层层管理人人员明确确责任，抓抓住重点点，有效效落实公公司的战战略，不不断提升升组织的的绩效。员工绩绩效管理理是公司司对员工工进行绩绩效管理理一种形形式，通通过计划划制定、过过程的辅辅导、考考核评估估、结果果应用四四个环节节，促进进员工明明确个人人责任，抓抓住工作作重点，有有效落实实部门的的计划，不不断提升升个

12、人的的绩效。对于目目标值的的确定，我我们建议议需要同同时制定定基本目目标与挑挑战目标标：基本目目标是公公司和部部门的业业绩在正正常情况况下应该该达到的的目标，是是被考核核者“跳一跳跳”可达到到的目标标，是大大多数人人（600%880%）正正常发挥挥情况下下可以达达到的目目标，是是与行业业平均发发展水平平相类似似的目标标。基本本目标也也是改正正工作中中明显缺缺陷后可可便可达达到的目目标。制制定基本本目标时时应参考考：部门门计划和和预算、上上期本指指标实际际值、行行业指标标、监管管指标等等。挑战目目标是上上级对下下级的很很高的期期望值，是是被考核核人需要要付出超超常努力力才能达达成的目目标，一一般

13、情况况下，在在一个组组织内部部，只有有10%200%的人人才能达达到挑战战目标。无论是是基本目目标还是是挑战目目标，均均需要上上下级之之间充分分沟通，协协商制定定。同时时需要从从以下两两个方面面对目标标进行检检查：由由于一个个指标可可能要几几个部门门共同承承担，要要检查不不同部门门指标的的目标值值是否一一致；要要检查上上级目标标在下级级目标中中是否得得到合理理分解。设计通通过各级级评审和和人员认认可后，接接下来就就是实施施了。然然而不同同的企业业实施效效果却差差异显著著。有的的公司凭凭借这套套绩效管管理体系系真正落落实了企企业战略略、并提提升了员员工的工工作积极极性，公公司业绩绩大大超超过行业业平均水水平；而而个别企企业却强强差人意意，不仅仅没有达达到预期期效果，反反而造成成内部合合作更加加困难，“好人”难于在公司生存，企业的政治氛围浓厚，公司业绩停滞不前。所以，在实施过程中，我们要避免关注短期绩效而弱化对长期绩效的持续追求、高层