某集团全面预算管理办法

1、制度名称全面预算管管理办法法制度文件编编号 本制度共118页编写部门：制度审核人人：签署：生效日期：发放部门： 深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法第一章 总则为围绕深圳圳燃气集集团公司司（以下下简称“集团公公司”）的发发展战略略，系统统地制定定集团公公司本部部及各个个下属企企业的战战略目标标，明确确经营目目标，合合理配置置资源，跟跟踪实施施过程并并保证年年度经营营目标的的完成，特特制定本本办法。企业战略、全全面预算算管理、经经营绩效效是一个个密不可可分的、高高效互动动的有机机整体，全全面预算算管理在在其中起起着承前启启后的重重要作用用。集团团公司通通过全面面预算管管理来监监控战略略目标的的

2、实施进进度，同同时也是是整个绩绩效管理理的基础础和依据据。集团公司对对集团本本部各部部门和下下属分（子子）公司司整体经经营情况况的考评评和经营营班子的的业绩考考评的指指标来源源于集团团年度的的全面预预算。预预算的执执行评价价是集团团本部各各部门和和下属公公司考核核以及激激励的重重要依据据。本管理办法法适用于于集团公公司本部部及所属属全资公公司，控控股公司司参照执执行。第二章 管理组组织与基基本内容容 集团全面预预算的审审批决策策机构是是集团公公司董事事会，全全面预算算方案提提请集团团董事会会审批通通过后由由总经理理负责组组织落实实。集团公司董董事会下下属的预预算管理理委员会会是全面面预算管管理

3、的机机构，负负责领导导、监督督和指导导各分（子子）公司司的全面面预算活活动，确确保公司司预算管管理实施施的权威威性、科科学性和和规范性性。集团预算管管理委员员会由董董事长、总总经理、副副总经理理、财务务总监、总总会计师师和计划划财务部部、战略略投资部部、人力力资源部部等部门门负责人人组成，董董事长任任委员会会主任，总总经理任任副主任任。预算管理委委员会的的主要工工作职责责包括：负责按照董董事会决决议起草草集团公公司全面面预算大大纲；负责全面预预算编制制的组织织工作，并并就集团团公司全全面预算算方案提提出审议议报告，报报董事会会审批；负责每个季季度对全全面预算算的执行行情况进进行偏差差分析，评评

4、估偏差差状况，提提出纠偏偏措施；在出现重大大变化的的情况下下，负责责就全面面预算的的调整方方案提出出建议报报告，报报董事会会审批；对年度总体体执行情情况进行行总结，形形成全面面预算执执行情况况的总结结报告，报报董事会会审议。集团公司总总经理是是集团公公司全面面预算执执行的总总负责人人，领导导由集团团经营班班子、财财务总监监、总会会计师、战战略投资资部、计计划财务务部、总总经办、人人力资源源部负责责人以及及下属公公司经理理和财务务部门负负责人组组成的全全面预算算工作团团队，负负责集团团公司全全面预算算大纲的的起草、全全面预算算的组织织编制和和汇总平平衡、执执行、跟跟踪、纠纠偏和总总结等工工作。集

5、团计划财财务部是是集团公公司全面面预算的的归口管管理部门门，是集集团全面面预算管管理流程程的组织织和协调调部门，是是预算管管理委员员会的具具体办事事部门，负负责在全全面预算算编制、执执行跟踪踪和评估估过程中中为总经经理、预预算管理理委员会会协调处处理好日日常事务务工作。集团战略投投资部是是集团下下属控股股子公司司全面预预算的归归口管理理部门，负负责各个个下属控控股子公公司的全全面预算算的编制制组织、执执行跟踪踪和总结结等工作作的联络络、指导导和落实实。战略略投资部部应积极极参与集集团公司司年度全全面预算算的制定定过程，并并为公司司年度经经营计划划的制定定提供分分析和技技术支持持。全面预算应应细

6、化到到集团公公司下属属全资公公司和控控股公司司的三级级机构。全面预算应应以历年年经营绩绩效及滚滚动战略略规划为为依据，具具有详尽尽的经营营举措以以及经济济和财务务分析。 全面预算编编制的内内容：包包括业务务预算、财财务预算算和资本本预算。战略规划及及前三年年目标回回顾概述述，行业业发展趋趋势预测测分析，对对未来三三年的发发展展望望；主要经营指指标及经经营计划划：市场营销计计划，包包括客户户管理计计划、用用户发展展计划、销销售计划划等；投资计划；采购计划；技改计划；固定资产维维修计划划；人力资源计计划，包包括人力力资源需需求计划划、培训训计划、薪薪酬和激激励计划划等；行政改善计计划，包包括企业业

7、文化建建设计划划、制度度建设计计划、流流程改进进计划、软软硬件环环境改善善计划等等。主要经营举举措、时时间表、责责任人及及资源需需求；影响经营计计划目标标完成的的主要风风险、发发生的可可能性，影影响程度度及防范范举措；详细的财务务预算计计划：利润预算；利润分配预预算；销售收入及及成本预预算；费用预算；工资性支出出预算；资本性投资资及投资资收益预预算；固定资产投投资预算算；长短期借款款预算；对外担保预预算；损益表；资产负债表表；现金流量表表；集团公司战战略投资资部负责责组织编编制资本本运作计计划、重重大投资资计划、控控股公司司的全面面预算、参参股公司司的利润润预算，以以及本部部门的工工作计划划和

8、预算算。集团公司人人力资源源部负责责组织制制定集团团公司年年度的人人力资源源计划，包包括人力力资源需需求计划划、招聘聘和培训训计划、薪薪酬和激激励计划划等，并并形成相相应的费费用预算算，以及及本部门门的工作作计划和和预算。集团公司安安全技术术部组织织制定技技术改造造计划、关关键设备备保障计计划等，并并就因此此对生产产经营成成本产生生的影响响做出相相应的预预算，以以及本部部门的工工作计划划和预算算。集团公司物物资管理理部负责责组织制制定采购购计划，并并形成相相应的收收入费用用预算，以以及本部部门的工工作计划划和预算算。集团公司总总经办负负责组织织制定集集团公司司的行政政改善计计划，包包括企业业文

9、化建建设计划划、制度度建设计计划、流流程改进进计划、软软硬件环环境改善善计划等等，并形形成相应应的费用用预算，以以及本部部门的工工作计划划和预算算。集团公司计计划财务务部负责责制定资资金平衡衡计划、财财务费用用预算、税税收规划划，以及及本部门门的工作作计划和和预算。下属全资公公司和控控股公司司的总经经理领导导本公司司业务部部门、计计划财务务部等共共同组织织本公司司年度全全面预算算的制定定工作。第三章 全面预预算的编编制与审审批 全面预算采采用三年年跨度的的滚动编编制形式式。第一一个年度度的预算算应分解解到每一一个季度度，作为为执行性性的全面面预算；后两年年在第一一年的基基础上编编制预测测性的全

10、全面预算算，不作作分解，也也不作为为考核的的依据。全面预算的的编制和和审批，包包括：编编制和发发布集团团全面预预算大纲纲；下属属企业在在集团发发布的全全面预算算大纲的的基础上上，编制制本公司司的全面面预算大大纲，并并组织编编制本公公司的全全面预算算上报给给集团，根根据集团团公司的的审核意意见修改改本公司司的全面面预算并并再次上上报给集集团，由由集团计计划财务务部门汇汇总成集集团整体体的全面面预算，经经总经理理审查通通过后，报报集团预预算管理理委员会会和董事事会审议议，经董董事长签签署后正正式生效效。全面面预算的的编审流流程参见见附件11、附件件2和附附件3。集团全面预预算大纲纲的编制制（9月月

11、初99月底）。全面预算大大纲应当当在集团团的发展展战略规规划和上上年度全全面预算算总结及及本年预预算执行行情况的的基础上上进行编编制。集团公司总总经理是是全面预预算大纲纲编制的的主要负负责人，领领导由集集团经营营班子、财财务总监监、总会会计师、战战略投资资部、计计划财务务部、总总经办、人人力资源源部负责责人组成成的团队队，根据据董事会会形成的的集团发发展战略略目标以以及上年年度全面面预算编编制及执执行情况况的总结结，在征征求下属属公司意意见的基基础上，拟拟订集团团公司全全面预算算大纲草草案，提提交预算算管理委委员会审审议和集集团董事事会讨论论审议。集团公司计计划财务务部负责责编制本本年度的的全

12、面预预算模板板，指导导集团本本部各部部门和各各下属公公司制订订全面预预算。预算目标应应包括财财务指标标（收入入、成本本、费用用、利润润、税收收目标等等）和非非财务指指标（市市场、服服务、安安全、技技术、人人才目标标等）。全资公司全全面预算算的编制制与评审审（100月初12月月中旬）。各全资公司司经理负负责在集集团下达达的全面面预算大大纲的基基础上组组织编制制本公司司的全面面预算大大纲。预算大纲确确定后，各各全资公公司经理理组织召召开本公公司预算算会议，传传达集团团公司的的预算规规划及预预算编制制精神，讨讨论来年年的总体体工作目目标框架架，确定定来年的的预算编编审方法法和程序序，下发发预算编编制

13、通知知并提供供相关预预算编制制表单到到各部门门。全资公司各各业务部部门、财财务部门门和行政政管理部部门等参参照集团团下达的的预算目目标，结结合经营营环境的的实际情情况和自自身能力力状况，各各自制定定自己的的年度预预算，包包括公司司层面的的和部门门层面的的全面预预算。全资公司经经理负责责领导财财务部门门汇总各各部门的的全面预预算情况况，编制制本公司司的全面面预算，并并组织召召开预算算平衡会会，对各各部门的的预算进进行综合合的平衡衡与调整整，最终终形成本本公司的的全面预预算草案案上报至至集团公公司计划划财务部部。集团计划财财务部负负责汇总总各全资资公司上上报的年年度预算算，编制制集团的的年度预预算

14、。集团计划财财务部在在总经理理的领导导下，会会同战略略投资部部对集团团年度预预算方案案进行初初审，发发现其中中的潜在在问题及及缺口，进进行敏感感性分析析，提出出初步调调整建议议，并编编写初审审报告提提交预算算管理委委员会。预算管理委委员会负负责召集集相关人人员召开开集团全全面预算算质询会会，听取取各全资资公司提提报的全全面预算算草案,讨论其其业务发发展、目目标设定定和财务务预算等等具体工工作，对对各单位位的全面面预算草草案进行行质询，由由集团计计划财务务部将审审议意见见反馈到到各全资资公司责责其调整整。各全资公司司根据集集团公司司的意见见对本公公司的全全面预算算草案进进行修改改，并再再次提报报

15、，集团团计划财财务部重重新汇总总编制集集团年度度全面预预算，经经集团公公司总经经理审议议通过后后，上报报集团预预算管理理委员会会和集团团董事会会审议。待集团董事事会批准准后，由由董事长长签署后后发布集集团年度度全面预预算和全全资公司司年度预预算，集集团各部部门、各各全资公公司经理理负责组组织实施施。控股公司全全面预算算的编制制与评审审（100月初12月月中旬）。战略投资部部负责编编写股东东意见书书，将集集团全面面预算大大纲下达达给各控控股子公公司，控控股子公公司董事事会汇总总各股东东方意见见后，由由子公司司总经理理组织编编制本公公司的全全面预算算大纲。预算大纲确确定后，控控股子公公司总经经理负

16、责责组织召召开本公公司预算算会议，讨讨论来年年的总体体工作目目标框架架，确定定来年的的预算编编审方法法和程序序，下发发预算编编制通知知并提供供相关预预算编制制表单到到各部门门。控股子公司司各业务务部门、财财务部门门和行政政管理部部门等参参照控股股子公司司董事会会下达的的预算目目标，结结合经营营环境的的实际情情况和自自身能力力状况，各各自制定定自己的的年度预预算，包包括公司司层面的的和部门门层面的的全面预预算。控股子公司司总经理理负责领领导财务务部门汇汇总以上上的全面面预算情情况，编编制本公公司的全全面预算算，并组组织召开开预算平平衡会，对对各部门门的预算算进行综综合的平平衡与调调整，最最终形成

17、成本公司司的全面面预算草草案，提提请控股股子公司司董事会会审议通通过后，上上报至集集团战略略投资部部。集团计划财财务部根根据战略略投资部部提供的的各控股股公司年年度预算算草案，以以及集团团公司本本部各部部门和全全资公司司的年度度预算草草案，汇汇总编制制集团整整体的全全面预算算。集团计划财财务部在在总经理理的领导导下，会会同战略略投资部部对集团团年度预预算方案案进行初初审，发发现其中中的潜在在问题及及缺口，进进行敏感感性分析析，提出出初步调调整建议议，并编编写初审审报告提提交预算算管理委委员会。预算管理委委员会负负责召集集相关人人员召开开集团全全面预算算质询会会，听取取各控股股子公司司提报的的全

18、面预预算草案案,讨论论其业务务发展、目目标设定定和财务务预算等等具体工工作，对对各单位位的全面面预算草草案进行行质询，战战略投资资部根据据预算管管理委员员会的修修改意见见编写全全面预算算调整股股东意见见书，并并反馈到到各控股股子公司司责其调调整。各控股公司司汇总各各股东方方的意见见后，由由子公司司总经理理负责组组织对本本公司的的全面预预算草案案进行修修改，报报控股公公司董事事会审批批。集团计划财财务部重重新汇总总编制集集团年度度全面预预算，上上报集团团预算管管理委员员会和集集团董事事会审议议。集团团公司在在控股公公司的董董事，根根据集团团公司董董事会对对汇总后后的集团团年度全全面预算算的审议议

19、意见，对对控股公公司的年年度全面面预算发发表意见见，进行行审批。待控股公司司董事会会批准后后，由控控股公司司董事长长签署后后发布控控股公司司的年度度全面预预算，控控股公司司总经理理负责组组织实施施。第四章 全面预预算的执执行、监监控与调调整 预算一经批批准下发发，不得得随意修修改。如如遇重大大变化，严严重影响响原计划划的完成成，确需需调整时时，必须须按照审审批程序序，提出出申请并并审批后后予以调调整。重大变化是是指：产业形势发发生重大大变化；国家相关政政策发生生重大变变化；公司战略、组组织的调调整，如如：出于于整体战战略发展展的需要要，部门门或子公公司之间间进行整整合，业业务范围围进行调调整等

20、；预算委员会会认为应应该调整整的其他他事项。如如：各种种突发事事件，包包括自然然灾害、公公司核心心决策层层的追加加任务等等。各下属公司司和集团团本部各各部门是是预算的的执行机机构；实实际经营营活动严严格执行行分解的的各项预预算标准准；预算算执行的的直接责责任人是是各下属属公司的的负责人人和集团团各部门门的负责责人。全全面预算算的执行行流程参参见附件件4和附附件5。预算方案下下达后，下下属公司司应根据据实际情情况组织织编制季季度滚动动计划和和月度计计划，并并将计划划层层分分解落实实到各业业务部门门和职能能部门。目目标是在在公司全全面预算算的指导导下，逐逐步细化化当前季季度的预预算，不不断调整整，

21、以提提升预算算的准确确率。预算的执行行监控工工作按照照“分工负负责，专专业对口口”的原则则，下属属公司业业务部门门、财务务部门和和行政部部门定期期（月度度、季度度）召开开预算例例会，对对本部门门的预算算执行情情况进行行偏差分分析，确确定下期期工作重重点。由下属公司司负责人人领导财财务部门门对本公公司整体体预算的的执行情情况和偏偏差情况况进行审审核，并并同相关关部门一一起研讨讨分析执执行偏差差，针对对出现的的问题，及及时采取取纠偏措措施，确确保预算算目标的的顺利完完成。下属公司财财务部门门负责编编制本公公司的月月度、季季度预算算执行表表，并进进行差异异分析，上上报集团团计划财财务部。集团计划财财

22、务部会会同战略略投资部部、人力力资源部部负责对对集团公公司整体体的预算算执行情情况进行行月度、季季度、（半半）年度度等不同同周期的的偏差分分析。月度偏差分分析主要要考核下下属公司司经营指指标的执执行情况况，以计计划财务务部为主主。当出出现重大大偏差时时计划财财务部应应会同战战略投资资部、人人力资源源部以及及相关责责任单位位的负责责人分析析出现偏偏差的原原因，并并制定纠纠偏措施施建议报报告。月月度偏差差分析报报告及纠纠偏建议议提交集集团公司司经营会会议审议议。季度的偏差差分析主主要考核核下属公公司经营营计划的的执行情情况，由由计划财财务部和和战略投投资部共共同负责责。当出出现重大大偏差计计划财务

23、务部应会会同战略略投资部部、人力力资源部部以及相相关责任任单位的的负责人人分析出出现偏差差的原因因，并制制定纠偏偏措施建建议报告告。季度度偏差分分析报告告及纠偏偏措施应应提交预预算管理理委员会会的季度度会议审审议。当当需要调调整预算算的情况况，应提提交董事事会审批批。年度的偏差差分析是是对各下下属公司司综合性性的评估估（包括括核心竞竞争力的的评估、管管理质量量的评估估、人力力资源的的评估等等），以以战略投投资部为为主，组组织各单单位对本本单位的的预算情情况进行行总结，并并形成集集团公司司全面预预算执行行情况分分析报告告，提交交预算管管理委员员会审议议，并上上报集团团公司董董事会审审议。集团公司

24、每每月、每每季度召召开经营营管理工工作例会会，会议议主要由由各下属属公司汇汇报月度度、季度度的全面面预算完完成情况况、差异异分析及及解决的的拟用措措施，分析影影响全面面预算执执行的外外部环境境因素和和内部经经营问题题，明确确需要解解决的问问题，制制定相应应的对策策，并责责成解决决事项和和负责人人。全资公司全全面预算算的调整整年度预算经经批复后后，原则则上不作作调整。确确因未预预见市场场因素或或环境因因素导致致经营发发生重大大变动需需进行调调整，提提出调整整的各全全资公司司应编写写规范的的预算调调整报告告和调整整的预算算方案，上上报集团团公司。由集团总经经理负责责汇总和和评审全全部的调调整报告告

25、，并组组织编写写评审报报告，提提交集团团预算管管理委员员会进行行审议，审审议通过过后提交交董事会会审批，也也可以以以文档形形式或EE-maail形形式报请请集团董董事会审审批。经经董事会会批准后后，由董董事长签签署调整整后的全全面预算算方案，交交集团总总经理组组织执行行。控股公司全全面预算算的调整整各控股企业业确因未未预见市市场因素素或环境境因素导导致经营营发生重重大变动动需对年年度预算算进行调调整，提提出调整整的各全全控股公公司应编编写规范范的预算算调整报报告和调调整的预预算方案案，提交交控股公公司董事事会审批批。由集团总经经理负责责汇总和和评审全全部的调调整报告告，并组组织编写写评审报报告

26、，提提交集团团预算管管理委员员会和董董事会审审议。集团公司在在控股公公司的董董事，根根据集团团公司董董事会对对预算调调整报告告的审议议意见，对对控股公公司调整整后的预预算方案案发表意意见。控股公司在在汇总各各股东方方对预算算调整的的反馈意意见后，经经控股公公司董事事会审批批后，由由控股公公司总经经理组织织调整年年度全面面预算，并并上报集集团公司司。各控控股公司司总经理理负责发发布调整整后的子子公司年年度全面面预算并并负责组组织执行行。第五章 附则 本管理办法法由深圳圳市燃气气集团有有限公司司制定并并组织实实施，可可根据实实际情况况予以修修订。本管理办法法施行后后，各企企业与本本制度有有抵触的的

27、，均以以本办法法为准。本管理办法法由集团团公司董董事会批批准批准准之日生生效并执执行，集集团计划划财务部部负责解解释。附件1：全全资公司司全面预预算编制制流程流程名称全资公司的的预算编编制流程程流程编号共1页 第第1页控制部门集团计划财财务部总责任人集团计划财财务部部部长编制审核签署生效日期深圳市燃气气集团有有限公司司全资公司责任人董事会预算管理委委员会总经理计划财务部部战略 投资资部总经理审批审批发布预算大纲 编制分子公司预算大纲组织编制全面预算集团年度全面预算大纲集团总经理负责，集团计划财务部牵头组织，所有部门参与通过调整全面预算大纲召开预算质询会修改年度预算上年度全面预算的总结集团发展战

28、略规划起草预算大纲审议调整通过汇总编制集团全面预算评审分子公司的年度预算，编写评审报告汇总调整集团的全面预算审议审批董事长签署决议集团年度全面预算分子公司年度全面预算上报正式的年度全面预算通过附件2：控控股公司司全面预预算编制制流程流程名称控股公司的的预算编编制流程程流程编号共1页 第第1页控制部门集团计划财财务部总责任人集团计划财财务部部部长编制审核签署生效日期深圳市燃气气集团有有限公司司控股公司责任人董事会预算管理委委员会总经理计划财务部部战略 投资资部董事会总经理审批审批发布预算大纲汇总各股东意见， 编制预算大纲董事长签署决议组织编制全面预算集团年度全面预算大纲集团总经理负责，集团计划财务部牵头组织，所有部门参与通过调整全面预算大纲提交股东审议召开预算质询会汇总股东意见修改年度预算审议董事长签署决议通过上年度全面预算总结集团发展战略规划起草年度预算大纲审议调整通过汇总编制集团全面预算评审子公司年度预算，编写评审报告汇总调整集团年度预算审议审批董事长签署决议集团年度全面预算子公司年度全面预算通过附件3：下