现代企业员工考核管理制度

1、jimijimi哈药集团有有限公司司员工考核管管理制度度北京新华信信管理顾顾问有限限公司2004年年3月目 录 o 1-3 h z员工考核管管理制度度1第一章总总则1第二章组组织和职职责2第三章考考核原则则4第四章考考核流程程5第五章考考核内容容、周期期和时间间7第六章考考核关系系8第七章考考核量化化办法9第八章考考核结果果申诉12第九章考考核实施施过程中中不健康康现象的的处理一三第十章考考核结果果运用14第十一章对外派派董事、外外派监事事的考核核16第十二章例外事事项考核核一八第十三章考核文文档归档档、保管管和查阅阅19第十四章附则20附表211附表1员员工绩效效考核目目标21附表2员员工绩

2、效效考核结结果量化化表22附表3员员工德能能考核结结果量化化表23附表4员员工考核核申诉表表24附表5例例外事项项考核表表25附表6重重大工作作失误处处罚标准准26附表7突突出工作作成果奖奖励标准准27员工考核管管理制度度总则为全面客观观考核评评价哈药药集团员员工，帮帮助员工工提高素素质能力力和工作作绩效，全全面贯彻彻落实哈哈药集团团战略以以及各项项管理制制度和工工作计划划，特制制定本制制度。员工考核是是指在一一定时期期内，公公司通过过制定有有效、客客观的考考核标准准，对员员工进行行全面、科科学、动动态地衡衡量和评评定，并并对考核核结果进进行合理理运用以以激发员员工的工工作积极极性和创创造性，

3、提提高员工工素质能能力和工工作绩效效的管理理过程。员工考核是是各级管管理者的的重要工工作内容容。管理理者通过过员工考考核可以以客观了了解下属属的工作作状况，在在分析考考核结果果的基础础上有针针对性地地提出改改进措施施，进而而实现管管理目标标，提高高工作效效率。员工考核是是人力资资源管理理部门的的重要工工作内容容。通过过实施员员工考核核，人力力资源管管理部门门可以准准确评价价员工工工作绩效效，为制制定员工工薪酬、人人事任免免等决策策提供依依据，还还可以为为公司人人力资源源规划和和组织培培训工作作提供基基础信息息。本制度适用用于哈药药集团总总部的所所有正式式工作人人员，新新进员工工的考核核由人力力

4、资源部部参照本本制度另另行安排排。本制度所称称的“高层管管理人员员”包括“哈药集集团总裁裁和副总总裁”，“中层管管理人员员”包括“部长和和部长助助理”，“基层员员工”包括不不属于高高层管理理人员和和中层管管理人员员的所有有列入考考核对象象员工。组织和职责责集团总裁是是员工考考核工作作的最终终责任者者，负责责：审批员工考考核管理理制度；审批员工考考核标准准；审批员工考考核结果果；审批考核结结果运用用方案。集团常务副副总裁是是员工考考核管理理体系的的主管领领导，负负责：监督和指导导人力资资源部组组织实施施员工考考核工作作；审核员工考考核管理理制度； 审核员工考考核标准准；审核考核结结果运用用方案。

5、人力资源部部是员工工考核的的组织部部门，负负责：编制和修订订员工考考核管理理制度。人人力资源源部根据据集团实实际管理理环境，组组织编制制和修订订员工考考核管理理制度，以以保证制制度的科科学性和和可行性性。编制和修订订员工考考核标准准。人力力资源部部根据企企业战略略和职位位说明书书组织编编制各职职位的员员工考核核标准，当当企业战战略或者者职位职职责发生生变化时时，对考考核标准准进行相相应的修修订，以以保证考考核标准准的合理理性和可可行性。对考核者进进行培训训。人力力资源部部门要对对考核者者进行培培训，培培训内容容包括：考核流流程、考考核指标标评价方方法、收收集考核核信息的的方法等等。通过过对考核

6、核者培训训来帮助助考核者者正确实实施员工工考核制制度，保保证考核核结果的的客观性性和公正正性。组织和监督督各部门门执行考考核，审审核考核核结果。人人力资源源部负责责组织各各部门进进行考核核，推进进考核进进程，监监督各部部门是否否遵照本本制度完完成考核核以及考考核是否否公平公公正，并并负责对对考核结结果进行行初步审审核。审核、汇总总和分析析考核结结果。人人力资源源部对考考核结果果进行审审核，确确保各部部门考核核程序合合理化；对考核核结果进进行汇总总，并协协助考核核者一起起分析业业绩考核核目标没没有完成成的原因因，寻找找相应的的改善措措施。受理并组织织处理考考核投诉诉。人力力资源部部负责接接受员工

7、工对考核核的投诉诉，负责责核实投投诉员工工所反映映的情况况，与考考核人进进行沟通通，并提提交初步步的处理理意见。拟订考核结结果的运运用方案案。人力力资源部部统计分分析职员员的考核核结果，作作为调整整职员薪薪酬、确确定职员员晋升资资格、确确定职员员培训需需求等人人力资源源管理决决策的依依据。归档和保管管员工考考核结果果。员工工考核结结果是重重要的人人事档案案，人力力资源部部要及时时归档，并并妥善保保管。公司高层管管理人员员是分管管部门员员工考核核工作的的监督者者，负责责：监督分管部部门管理理者公正正实施员员工考核核工作；审批所分管管部门员员工提出出修改、修修订考核核标准的的建议；审批分管部部门员

8、工工业绩考考核目标标；审核分管部部门员工工的考核核结果。直接上级主主管是考考核执行行者，负负责：协助人力资资源部提提取被考考核者的的考核指指标，同同时根据据情况变变化提出出考核标标准的修修改、修修订建议议。提出业绩考考核目标标。直接接上级主主管根据据部门工工作计划划，在与与下属沟沟通的基基础上提提出员工工的业绩绩考核目目标。执行员工考考核。直直接上级级主管在在充分了了解掌握握下属的的考核信信息的基基础上，对对被考核核者进行行综合评评价，得得出各个个指标的的考核得得分。分析考核结结果。直直接上级级主管针针对下属属的考核核结果，分分析业绩绩考核目目标没有有实现的的原因，与与被考核核者一起起寻找相相

9、应的改改善措施施。组织考核沟沟通。直直接上级级主管在在执行员员工考核核过程中中，要经经常性与与下属进进行全方方位沟通通，通过过考核前前沟通保保证下属属理解和和认同业业绩考核核目标，通通过考核核期间沟沟通来保保证被考考核者的的工作尽尽量不偏偏离业绩绩考核目目标，通通过考核核后沟通通保证被被考核者者接受考考核结果果，并寻寻求相应应的改善善措施。对考核结果果应用提提出建议议。对于在考核核期内换换岗的职职员，由由换岗后后职位考考核者负负责当期期考核，换换岗后职职位考核核者在考考核时需需要与换换岗前职职位的考考核者进进行相关关沟通，以以尽量客客观进行行考核。考核原则系统原则：考核对对象是所所有正式式员工

10、而而不是局局限于企企业中的的部分职职员；考考核内容容是综合合指标而而不是某某些方面面的指标标。透明原则：考核流流程、考考核方法法和考核核指标是是清晰明明确的；考核者者与被考考核者对对业绩考考核目标标不会存存在明显显的分歧歧。客观原则：考核依依据是符符合客观观事实的的，考核核结果是是以各种种统计数数据和客客观事实实为基础础的，尽尽可能避避免个人人主观因因素影响响考核结结果的客客观性。沟通原则：考核者者在对被被考核者者进行员员工考核核的过程程中，需需要与被被考核者者进行充充分沟通通，听取取被考核核者对自自己工作作的评价价与意见见，使考考核结果果公正合合理。时效原则：员工考考核是对对考核期期内工作作

11、成果的的综合评评价，不不应将本本考核期期之前的的表现强强加于本本次的考考核结果果中，也也不能取取近期的的业绩或或比较突突出的一一两个成成果来代代替整个个考核期期的业绩绩。对等原则：考核指指标与职职责相对对等；考考核周期期与考核核指标相相对等；指标权权重与职职责范围围相对等等；业绩绩考核目目标与企企业实际际客观条条件相对对等。可行原则：考核者者能正确确执行考考核；考考核者能能保证考考核的公公正性；考核指指标是可可以量化化的；考考核信息息是可以以获得的的。考核流程考核流程包包括考核核标准编编制流程程、业绩绩考核目目标编制制流程、考考核实施施流程、考考核结果果反馈和和运用流流程等子子流程。员工考核核

12、标准编编制流程程包括以以下步骤骤：人力资源部部组织考考核者和和被考核核者提取取考核指指标。人力资源部部在获得得相关职职位的考考核指标标的基础础上，根根据职位位说明书书编制员员工考核核标准，员员工考核核标准包包括考核核指标、考考核指标标权重、考考核周期期、考核核关系、考考核指标标定义、考考核指标标信息来来源、指指标量化化办法等等内容（详详见文件件员工工考核标标准）。集团常务副副总负责责审核员员工考核核标准。集团总裁负负责审批批员工工考核标标准。员工业绩绩考核目目标（见见附表11）编制制流程包包括以下下步骤：直接上级主主管依照照员工工考核标标准，以以历史数数据、公公司年度度经营计计划、部部门工作作

13、计划等等为依据据，确定定各个业业绩考核核指标的的业绩考考核目标标，并与与被考核核者就业业绩考核核目标进进行沟通通，达成成共识的的基础上上编制出出员工工业绩考考核目标标。考核者的上上级负责责审核员员工业绩绩考核目目标中中目标的的合理性性。人力资源部部负责审审核员员工业绩绩考核目目标中中流程正正确性和和文档的的规范性性。分管副总裁裁负责审审批员员工业绩绩考核目目标。本条规定适适用于基基层员工工，部长长、副经经理的业业绩考核核目标为为部门管管理目标标，详细细内容参参看文件件哈药药集团责责任中心心业绩评评价管理理制度和和哈药药集团责责任中心心业绩评评价标准准。考核实施流流程包括括以下步步骤：考核者根据

14、据员工工业绩考考核目标标，定定期或不不定期确确认被考考核者的的工作绩绩效，并并作相关关的记录录，必要要时就业业绩考核核目标完完成情况况与被考考核者进进行沟通通，以帮帮助下属属更好完完成各项项考核目目标。被考核者的的相关部部门或职职位，确确认、记记录、汇汇总被考考核者的的考核信信息，并并及时将将考核信信息传递递给考核核者。考核者根据据员工工考核标标准对对被考核核者的各各项考核核指标进进行量化化打分，将将考核得得分及主主要依据据填入员员工考核核结果量量化表（见见附表22和附表表3），并并计算得得出员工工的考核核结果。分管副总对对基层员员工的考考核结果果的公正正性和合合理性进进行审核核。人力资源部部

15、对所有有员工考考核结果果的合规规性进行行审核。集团总裁办办公会审审议员工工考核结结果。集团总裁审审批员工工考核结结果。考核结果反反馈和运运用流程程包括以以下步骤骤：考核者就考考核结果果组织下下属进行行沟通，尽尽量帮助助被考核核者就考考核结果果达成共共识，并并帮助被被考核者者一起分分析考核核结果，寻寻求相应应的改善善措施。被考核者如如对考核核结果有有异议，可可向人力力资源部部提出申申诉，人人力资源源部对申申诉内容容进行调调查核实实后交给给相关副副总裁进进行申诉诉处理，人人力资源源部将申申诉处理理结果通通知被考考核者本本人。人力资源部部按照考考核结果果，制定定考核结结果运用用方案，包包括薪酬酬调整

16、、职职位晋升升、员工工培训等等。集团常务副副总审核核考核结结果运用用方案。集团总裁审审批考核核结果运运用方案案。人力资源部部执行考考核结果果运用方方案。考核内容、周周期和时时间员工考核内内容包括括德能考考核和绩绩效考核核。德能考核包包括诚信信品德和和工作能能力两方方面内容容。其中中：高层管理人人员诚信信品德占占50，工作作能力占占50。中层管理人人员诚信信品德占占40，工作作能力占占60。基层员工诚诚信品德德占300，工工作能力力占700。绩效考核包包括工作作态度和和工作业业绩两方方面内容容。其中中：高层管理人人员工作作态度占占20，工作作业绩占占80。中层管理人人员工作作态度占占30，工作作

17、业绩占占70。基层员工工工作态度度占400，工工作业绩绩占600。所有员工的的德能考考核周期期都是年年度考核核。不同的员工工实施绩绩效考核核的周期期不同，管管理层级级越高则则考核周周期越长长，其中中：高层管理人人员的绩绩效考核核周期为为年度考考核；中层管理人人员的绩绩效考核核周期为为半年考考核和年年度考核核；基层员工的的绩效考考核周期期为季度度考核。季度考核一一年开展展四次，考考核实施施时间是是每季度度结束后后半个月月内，具具体时间间如下：第一季度考考核时间间是4月1日日4月一一五日第二季度考考核时间间是7月1日日7月一一五日第三季度考考核时间间是100月1日日10月月一五日日第四季度考考核时

18、间间是次年年1月1日日1月一一五日。半年考核时时间是财财务半年年结束之之后一个个月内完完成，即即7月11日7月331日完完成上半半年考核核。年度考核时时间是财财务年度度结束后后一个月月之内完完成，即即次年11月1日日1月月31日日完成上上年的年年度考核核。人力资源部部有权根根据实际际工作需需要调整整考核时时间，并并提前一一个月通通知考核核者和被被考核者者。员工考核的的详细内内容参见见文件哈哈药集团团有限公公司员工工考核标标准。考核关系在对员工考考核中以以直接上上级对直直接下级级的考核核为主，同同时也根根据考核核内容与与考核对对象不同同做出适适当的区区分。在绩效考核核中由被被考核者者的直接接上级

19、为为其打分分进行考考核。基基层员工工由部长长和部长长助理为为其打分分，部长长助理由由主管副副总裁和和部长为为其打分分，部长长由主管管副总裁裁为其打打分，副副总裁由由总裁为为其打分分，总裁裁由董事事会为其其打分。在德能考核核中由被被考核者者的直接接上级和和直接下下级共同同为其打打分进行行考核。基基层员工工由部长长和部长长助理为为其打分分，部长长助理由由主管副副总裁、部部长和基基层员工工共同为为其打分分，部长长由主管管副总裁裁、部长长助理和和基层员员工共同同为其打打分，副副总裁由由总裁、所所辖部长长和部长长助理共共同为其其打分，总总裁由董董事会和和副总裁裁共同为为其打分分。由两个以上上的人对对被考

20、核核者进行行打分的的时候，被被考核人人的最后后得分为为加权汇汇总值。详详细权重重分配如如下表所所示（各各岗位的的权重根根据实际际情况可可以适当当调整有有关权重重）：考核对象诚信品德工作能力工作态度工作业绩总裁董事会（770%）副总裁（330%）董事会（770%）副总裁（330%）董事会董事会副总裁总裁（700%）所辖部长（220%）所辖部长助助理（110%）总裁（700%）所辖部长（220%）所辖部长助助理（110%）总裁董事会总裁办公会会部长主管副总裁裁（700%）部长助理（一一五%）基层员工（一一五%）主管副总裁裁（700%）部长助理（一一五%）基层员工（一一五%）主管副总裁裁总裁办公会会

21、部长助理主管副总裁裁（200%）部长（500%）基层员工（330%）主管副总裁裁（200%）部长（500%）基层员工（330%）主管副总裁裁（300%）部长（700%）总裁办公会会基层员工部长（700%）部长助理（330%）部长（700%）部长助理（330%）部长（700%）部长助理（330%）部长（700%）部长助理（330%）考核量化办办法考核者根据据各种自自己掌握握的考核核信息以以及相关关部门或或职位提提供的考考核信息息，依照照考核评评分标准准对每一一项指标标进行量量化打分分，具体体打分量量化办法法参看文文件哈哈药集团团有限公公司员工工考核标标准。考核者把考考核指标标得分计计入员员工考核

22、核结果量量化表（见见附表22和附表表3）。员工德能考考核得分分等于各各项德能能考核指指标得分分乘以指指标权重重的加权权累加值值，其计计算公式式为“德能考考核得分分（德能能指标考考核结果果得分指标权权重）”。员工绩效考考核得分分等于各各项绩效效考核指指标得分分乘以指指标权重重的加权权累加值值，其计计算公式式为“绩效考考核得分分（绩效效指标考考核结果果得分指标权权重）”。各部门基层层员工（不不包括部部长、部部长助理理）绩效效考核得得分要合合理分布布，合理理分布是是指：部门内员工工考核得得分在990分以以上(不不含900分)的的不能超超过本部部员工人人数的225%。部门内员工工最低考考核得分分不得高

23、高于655分（含含65分分）。部门内任何何两个员员工的考考核得分分差距不不得少于于3分（含含3分）。对于部门基基层员工工人数少少于4人人者（含含4人，不不包括部部长、部部长助理理）的部部门考核核结果可可以不遵遵循“部门内内员工最最低考核核得分不不得高于于65分分”的规定定，但是是必需要要有相应应的说明明。公司副总裁裁在审核核分管部部门的基基层员工工考核得得分时，如如果发现现有不公公正现象象或者考考核结果果分布不不合理时时，可以以要求考考核者进进行重新新考核，也也可以直直接对考考核得分分进行修修正，以以保证部部门员工工考核结结果满足足合理分分布的要要求，但但是修正正考核得得分要遵遵循以下下规定：

24、加分：有事事实表明明被考核核者的考考核得分分偏低，可可以进行行加分，但但是加分分幅度不不得高于于8分（含含8分）。扣分：有事事实表明明被考核核者的考考核得分分偏高，可可以进行行扣分，但但是扣分分幅度不不得高于于8分（含含8分）。对考核得分分进行修修正时要要与考核核者进行行沟通以以达成共共识。对考核得分分进行修修正时要要附上相相应的依依据。集团总裁在在审核中中层管理理人员考考核得分分时，如如果发现现有不公公正现象象，可以以要求考考核者进进行重新新考核，也也可以直直接对考考核得分分进行修修正，但但是修正正考核得得分要遵遵循以下下规定：加分：有事事实表明明被考核核者的考考核得分分偏低，可可以进行行加

25、分，但但是加分分幅度不不得高于于10分分（含110分）。扣分：有事事实表明明被考核核者的考考核得分分偏高，可可以进行行扣分，但但是扣分分幅度不不得高于于10分分（含110分）。对考核得分分进行修修正时要要与考核核者进行行沟通以以达成共共识。对考核得分分进行修修正时要要附上相相应的依依据。根据绩效考考核得分分按不同同层级算算出各层层级绩效效考核平平均分数数，计算算公式为为“某层级级绩效考考核平均均分数=(该层层级各员员工绩效效考核得得分)/该层级级参加本本次绩效效考核的的总人数数”。根据绩效考考核得分分计算出出绩效考考核结果果系数，计计算公式式为“绩效考考核结果果系数绩效考考核得分分 / 该员工

26、工所在层层级本次次绩效考考核平均均分数”。员工绩效考考核的年年度考核核得分等等于年度度内各次次绩效考考核得分分的平均均值。根据年度绩绩效考核核得分和和年度德德能考核核得分计计算出员员工综合合考核得得分，计计算公式式如下：高层管理人人员的计计算公式式为“综合考考核得分分年度度绩效考考核得分分50年度度德能考考核得分分50”；中层管理人人员的计计算公式式为“综合考考核得分分年度度绩效考考核得分分60年度度德能考考核得分分40”；基层员工的的计算公公式为“综合考考核得分分年度度绩效考考核得分分70年度度德能考考核得分分30”。根据年度综综合考核核得分，将将被考核核者的考考核结果果划分为为A、BB、C

27、、DD、E五五个等级级，五个个等级的的评价标标准如下下：A级：卓越越，900综合考考核得分分1000；B级：优秀秀，800综合考考核得分分90；C级：良好好，700综合考考核得分分80；D级：较差差，500综合考考核得分分70；E级：不胜胜任，00综合考考核得分分50。总裁对中层层管理人人员的考考核等级级划分合合理分布布负责，副副总裁对对所辖部部门基层层员工的的考核结结果合理理分布负负责。对对于中层层管理人人员，被被评为AA、B级级的人数数各不超超过1人人，被评评为E级级的不少少于1人人。考核结果申申诉在员工考核核过程中中，员工工如认为为受不公公平对待待或对考考核结果果有异议议，有权权在考核核

28、结束后后（考核核结果通通知到被被考核者者）7个个工作日日内向人人力资源源部提出出申诉。员工就考核核问题提提出申诉诉时需要要填写员员工考核核申诉表表（见见附表44），提提交人力力资源部部。人力资源部部负责统统一受理理员工考考核申诉诉，登记记员工申申诉记录录并备案案。人力资源部部负责将将员工申申诉意见见传递到到考核者者，并听听取相关关情况，必必要时组组织考核核者、被被考核者者和分管管领导进进行沟通通，提出出相应的的对策以以防止考考核不公公正现象象的发生生。考核实施过过程中不不健康现现象的处处理考核人应在在员工考考核实施施过程中中遵守公公平公正正的原则则，避免免出现以以下不健健康现象象：不严格遵照照

29、本制度度及员员工考核核标准实实施考核核工作；人为故意造造成打分分不符合合实际；其他有背公公平公正正原则的的不健康康现象。为减少不健健康现象象发生，对对责任人人应视情情节进行行处理。处处理的方方式包括括：口头批评；工资等级降降级等。人力资源部部负责监监督员工工考核实实施过程程，对查查实的不不健康现现象草拟拟处理方方案并上上报常务务副总裁裁。常务务副总裁裁审核出出示意见见后上报报总裁。由由总裁（总总裁办公公会）审审批，并并交人力力资源部部具体实实施处理理方案。考核结果运运用员工考核结结果是公公司人力力资源管管理决策策的重要要依据，其其中：德能考核结结果是薪薪酬等级级调整、人人事晋升升任免和和员工培

30、培训的重重要依据据。绩效考核结结果除了了是薪酬酬等级调调整、人人事晋升升任免和和员工培培训的重重要依据据，还与与绩效工工资直接接挂钩。每次绩效考考核结束束后，公公司将根根据员工工的绩效效考核结结果调整整绩效工工资，调调整后绩绩效工资资等于“基准绩绩效工资资绩效考考核结果果系数”，调整整后的绩绩效工资资标准适适用于后后一考核核期，直直至后一一考核期期考核结结果出来来再次调调整。每次年度考考核结束束后，公公司将根根据员工工的考核核结果调调整薪酬酬等级。其其中高层层管理人人员薪酬酬调整方方案详见见哈药药集团有有限公司司薪酬管管理制度度；中中层管理理人员和和基层员员工的薪薪酬调整整方案如如下：当员工年

31、度度综合考考核结果果为“AA”时，基基准工资资自动晋晋升二级级；当员工年度度综合考考核结果果为“BB” 时时，基准准工资自自动晋升升一级，同同时列入入晋升两两级候选选名单，经经过总裁裁办公会会审议之之后获得得晋级资资格后基基准工资资级别按按两级晋晋升；当员工年度度综合考考核结果果为“CC”时，可可以列入入晋级候候选名单单，经过过薪酬调调整工作作会议审审议之后后获得晋晋级资格格后基准准工资级级别晋升升一级；当员工年度度综合考考核结果果为“EE”时，基基准工资资自动下下降一级级 ；当员工连续续两年综综合考核核结果为为“D”时时，基准准工资自自动下降降一级。上述薪酬等等级调整整如达到到所在薪薪等的最

32、最高等级级时自动动封顶。员工考核结结果是职职位晋升升决策的的重要依依据。人人力资源源部根据据公司人人力资源源规划提提出职位位晋升计计划，并并对相关关员工的的综合考考核结果果进行排排名，排排名靠前前的职员员自动进进入职位位晋升候候选人名名单，人人力资源源部组织织相关人人员进行行综合评评议，根根据评议议结果作作出晋升升提案，由由总经理理审批。员工考核结结果是员员工淘汰汰决策的的重要依依据，公公司实行行评议制制员工淘淘汰办法法，人力力资源部部对哈药药集团员员工的综综合考核核结果进进行排名名，排名名靠后的的5%职职员进入入末位淘淘汰候选选名单，人人力资源源部组织织相关人人员进行行综合评评议，最最后做出

33、出末位淘淘汰的建建议，最最后由总总裁决策策。员工职位晋晋升或者者淘汰决决策时，对对综合考考核结果果排名按按照“分级归归属”原则，即即高层管管理人员员在一起起排名，中中层管理理人员在在一起排排名，基基层员工工在一起起排名。员工考核结结果是评评估员工工培训需需求的重重要依据据。人力力资源部部根据职职员的考考核结果果及其考考核结果果分析，制制定出旨旨在提高高员工素素质能力力和工作作绩效的的培训计计划，必必要时与与被考核核职员及及其上级级主管一一起分析析考核结结果并制制定相应应的培训训计划。对外派董事事、外派派监事的的考核对外派董事事和外派派监事的的考核内内容包括括：德能能考核和和绩效考考核。其中德能

34、考考核包括括：诚信信品德（550%）和和工作能能力（550%）；绩效考考核包括括：工作作态度（330%）和和工作业业绩（770%）。对外派董事事和外派派监事的的考核周周期为一一年，考考核时间间为权属属公司年年度股东东大会年年会前一一个月。对外派董事事和外派派监事考考核的详详细内容容参见文文件哈哈药集团团有限公公司员工工考核标标准。对外派董事事和外派派监事的的考核以以权属公公司为单单位分别别进行。由以下人员员共同作作为考核核者对外外派董事事和外派派监事进进行考核核：董事长；总裁；副总裁；有关部长（包包括资产产管理部部、审计计监察部部、战略略发展部部、人力力资源部部、经营营协调部部）。每位考核者者

35、根据各各种自己己掌握的的考核信信息以及及相关部部门或职职位提供供的考核核信息，依依照考核核评分标标准对每每一项指指标进行行量化打打分，具具体打分分量化办办法参看看文件哈哈药集团团有限公公司员工工考核标标准。每位考核者者把考核核指标得得分计入入员工工考核结结果量化化表（见见附表22和附表表3）。被考核者德德能考核核得分等等于各项项德能考考核指标标得分乘乘以指标标权重的的加权累累加值，其其计算公公式为“德能考考核得分分（德能能指标考考核结果果得分指标权权重）”。被考核者绩绩效考核核得分等等于各项项绩效考考核指标标得分乘乘以指标标权重的的加权累累加值，其其计算公公式为“绩效考考核得分分（绩效效指标考

36、考核结果果得分指标权权重）”。根据绩效考考核得分分和德能能考核得得分计算算出被考考核者综综合考核核得分，计计算公式式如下：“综合考考核得分分绩效效考核得得分70德能能考核得得分30”；被考核者最最后的年年度综合合考核得得分等于于各考核核者给出出的得分分乘以该该考核者者的考核核资格系系数的加加权平均均值，其其计算公公式为“年度综综合考核核得分（某考考核者给给出的得得分该考核核者的考考核资格格系数）/（各考考核者的的资格系系数）”。各考考核者的的考核资资格系数数如下：董事长的考考核资格格系数为为3；总裁的考核核资格系系数为33；副总裁的考考核资格格系数为为2；评价支持部部长的考考核资格格系数为为1

37、。根据年度综综合考核核得分，将将被考核核者的考考核结果果划分为为胜任和和不胜任任两个等等级，等等级的评评价标准准如下：胜任级：775年度考考核得分分1000；不胜任级：0年年度考核核得分75。外派董事或或外派监监事年度度考核达达到胜任任级，集集团公司司可继续续委派其其担任该该权属公公司的董董事或监监事，并并全额发发放当期期补贴。外派董事或或外派监监事年度度考核未未达到胜胜任级，集集团公司司应免去去其在该该权属公公司的董董事或监监事职务务，并扣扣发当期期补贴。例外事项考考核例外事项考考核是例例行的员员工考核核标准指指标所不不能涵盖盖到的考考核内容容进行单单独考核核，并对对考核结结果单独独运用，包

38、包括以下下内容：重大工作失失误。重重大工作作失误是是指由于于被考核核者工作作失职给给公司带带来重大大经济损损失或者者社会负负面影响响，包括括重大安安全事故故、重大大泄密事事故、重重大投资资失误等等。突出工作成成果。突突出工作作成果是是指由于于被考核核者工作作努力尽尽责而给给公司带带来重大大经济利利益或者者积极社社会影响响，包括括获得政政府支持持政策、重重大社会会奖项等等。例外事项考考核实行行不定期期考核，由由考核者者根据被被考核者者的实际际表现，提提出例例外事项项考核表表（见见附表55）。人力资源部部组织调调查例外外事项考考核内容容，在此此基础上上提出相相应的考考核结果果。常务副总裁裁负责审审

39、核提议议，并提提出例外外事项考考核结果果处理提提案，处处理提案案的提出出标准详详见重重大工作作失误处处罚标准准（见见附表66）和突突出工作作成果奖奖励标准准（见见附表77）：重大工作失失误处罚罚措施包包括：经经济罚款款、岗位位工资降降级、撤撤职、开开除、追追究法律律责任等等。突出成果工工作奖励励措施包包括：经经济奖励励、岗位位工资升升级、职职位晋升升等。例外事项考考核实施施连带责责任制度度，根据据被考核核者的例例外事项项考核结结果，对对其直接接上级进进行适度度的处罚罚或奖励励。总裁办公会会对例外外事项考考核结果果处理提提案进行行审议。总裁审批例例外事项项考核结结果处理理提案。人力资源部部负责落

40、落实例外外事项考考核结果果处理提提案。考核文档归归档、保保管和查查阅考核文档包包括考核核目标、考考核结果果、考核核信息、例例外事项项考核结结果等相相关文档档和量表表。考核文档统统一由人人力资源源部进行行保管。人力资源部部根据公公司档案案管理制制度，对对考核文文档进行行归类和和标识以以方便查查阅，妥妥善保存存考核文文档。考核文档是是重要的的人事档档案，人人力资源源部要实实施分级级BaooMi管管理制度度，防止止考核文文档被无无关者查查阅。总裁和常务务副总裁裁在需要要时可以以查阅所所有员工工的考核核文档。其他副总裁裁在需要要时可以以查阅分分管部门门员工的的考核文文档。部长、部长长助理在在需要时时可

41、以查查阅本部部门员工工的考核核文档。员工需要时时可以查查阅本人人的考核核文档。超出以上范范围的查查阅者，需需要提交交书面申申请报告告，由直直接上级级审核，常常务副总总裁审批批后才能能进行查查阅。附则本制度由哈哈药集团团人力资资源部起起草和修修订，经经由哈药药集团总总裁审批批后发布布。本制度自发发布之日日起施行行。本制度由哈哈药集团团人力资资源部负负责解释释。附表附表1员员工绩效效考核目目标被考核者姓姓名所属部门职位名称考核期刚性业绩目目标指标名称目标值确定目标的的依据软软性业绩绩目标被考核者（签签名）时间考核者（签签名）时间上级审核者者（签名名）审核时间人力资源部部审核（签签名）审核时间审批者

42、（签签名）审批时间附表2员员工绩效效考核结结果量化化表被考核者所属部门职位名称考核期刚性业绩指指标指标名称权重目标值实际值考核得分得分说明软性业绩指指标指标名称权重得分考核得分说说明工作态度指指标指标名称权重得分考核得分说说明合计考核得得分考核者（签签名）考核时间修正后考核核得分审核者（签签名）审核时间修正分数主主要依据据合规性审核核者（签签名）合规性审核核时间审批者（签签名）审批时间附表3员员工德能能考核结结果量化化表被考核者所属部门职位名称考核期诚信品德指指标指标名称权重平均得分工作能力指指标指标名称权重平均得分下级考核得得分合计计权重下级考核最最后得分分诚信品德指指标指标名称权重得分工作能力指指标指标名称权重得分上级考核得得分合计计权重上级考核最最后得分分合计考核得得分考核者（签签名）考核时间修正后考核核得分审核者（签签名）审核时间修正分数主主要依据据合规性审