某公司绩效管理体系研究分析与设计

1、公司绩效管理体系研究与设计目 录 o 1-3 h z前 言随着又一个个千年的的到来，新新世纪曙曙光初露露，以知知识、科科技和信信息的产产生、创创新、流流通、分分配及应应用为基基础的知知识经济济正向我我们走来来，顾客客需求瞬瞬息万变变、技术术创新不不断加速速、产品品生命周周期不断断缩短、市市场竞争争日趋剧剧烈，企企业管理理面临着着越来越越多的挑挑战和冲冲击。知识经济的的核心就就是以人人力资源源和知识识资本为为中心的的新经济济。19992年年诺贝尔尔经济学学奖得主主，美国国经济学学家贝克克尔深刻刻指出，发发达国家家资本的的75%以上不不再是物物质资本本，而是是人力资资本李啸尘:新人力资源管理，石油

2、工业出版社，2000年。人人力资本本成了人人类财富富和经济济进步的的源泉。人人是生产产力诸要要素中最最重要的的要素，一一切知识识、科技技、信息息无不以以人为载载体，在在企业管管理领域域，人已已成为实实现企业业自身战战略目标标的一个个非常关关键的因因素。企企业中人人心的向向背和员员工对工工作的投投入程度度在很大大程度上上决定了了企业的的兴衰与与成败。如如何能保保持企业业员工的的工作责责任感，激激励他们们的工作作热情，减减少人才才的流失失，已成成为困扰扰企业高高层领导导、人力力资源经经理和部部门主管管的一个个日益尖尖锐的问问题。企企业管理理从根本本上来讲讲就是对对人的管李啸尘:新人力资源管理，石油

3、工业出版社，2000年从国际上看看，200世纪末末高新技技术的发发展使劳劳动者在在社会生生产中的的地位发发生了质质的变化化。回顾顾工业革革命以来来的历史史就可以以看到，工工业革命命曾使往往日的自自由劳动动者成了了机器的的附庸；劳动异异化为资资本的奴奴隶；人人制造的的机器反反过来成成了人的的主宰。与与此相对对应，工工业革命命时代管管理学的的构架在在很长时时期内围围绕着“事”为中心心建造，人人不过为为完成“事”而存在在。高新技术的的发展改改变了工工业革命命的传统统格局，劳劳动者在在生产中中的地位位迅速上上升。无无论是知知识的创创新，还还是高科科技成果果的应用用，劳动动再次超超越资本本成为价价值增值

4、值的主要要源泉。在在知识经经济时代代，企业业中的人人力资源源管理也也必须突突破工业业经济时时代的模模式，才才能构建建新的激激励机制制，才能能最大限限度地发发挥劳动动者的积积极性和和创造性性，企业业才能形形成具有有持续发发展的竞竞争力。人力资源的的开发与与管理在在发达国国家已有有六七十十年，我我们以前前一直沿沿用传统统的人事事管理模模式，真真正当代代意义上上的人力力资源开开发与管管理才起起步几年年。我们们无论在在理论上上还是在在实践上上都欠缺缺太多，然然而我们们又必须须面对扑扑面而来来的严峻峻挑战。当前，中国国企业面面临的环环境越来来越复杂杂：市场场的不确确定性，技技术的创创新性，组组织的变变革

5、性，人人员的流流动性。尤尤其是世世界经济济一体化化的浪潮潮席卷全全球，中中国加入入，如何何面对挑挑战？如如何保持持自己的的竞争优优势？现现代企业业之间的的竞争，归归根到底底是人的的竞争，要要使优秀秀的员工工成为企企业的核核心竞争争力，怎怎样去获获取、领领导与发发展他们们，已成成为人力力资源管管理的重重点所在在。员工的绩效效如何评评定？如如何改进进？这是是任何企企业都必必须面对对的一个个难题。国国际上许许多企业业都通过过建立和和健全绩绩效管理理体系来来解决这这一难题题。传统统的绩效效考核体体系只重重视员工工绩效考考核本身身，是一一种事后后评估，绩绩效管理理是一个系统统的控制制过程，它它是企业业将

6、战略略转化为为行动的的过程，是是企业战战略管理理的一个个子系统统，其深深层目标标是基于于企业的的发展战战略，通通过员工工与管理理者持续续、动态态的沟通通，明确确员工的的工作任任务及绩绩效目标标，并确确定对员员工工作作结果的的衡量办办法，在在过程中中影响员员工的行行为，从从而实现现公司的的目标，并并使员工工得到发发展。本本文拟用用绩效管管理的思思想对公公司原有有的绩效效考核体体系进行行重新设设计，以以实现公公司战略略目标，促促进员工工成长，公公司得以以持续发发展。第一部分 绩效效管理的的理论研研究竞争永远是是推动企企业管理理变革的的原动力力。在市市场经济济发展的的初期，大大部分企企业的成成长是源

7、源自于国国内的消消费市场场的快速速增长。随随着竞争争的加剧剧，企业业的成长长将主要要依靠高高效的管管理体系系和制度度所培育育的独特特的竞争争力。其其中尤其其是绩效效管理在在企业管管理中具具有核心心控制作作用，是是组织实实现战略略目标的的有效控控制手段段，其重重要性引引起越来来越多管管理者的的关注。绩绩效管理理的思想想和方法法正在被被世界范范围内众众多的公公司所采采用，也也被越来来越多的的中国企企业家所所重视。绩绩效管理理将是中中国企业业培育世世界级竞竞争力最最为重要要的管理理制度体体系。1.1 绩效管管理概述述1.1.11 绩绩效的意意义一个组织的的绩效至至少取决决于对三三个因素素相互作作用的

8、控控制，这这三个因因素是资资本、技技术和人人力资源源。由资资本获得得的收益益可以通通过精密密的会计计制度来来评测。由由技术获获得的收收益可以以通过与与此相似似的控制制系统来来评估。组组织的人人力资源源对生产产力的贡贡献难以以精确衡衡量，可可恰恰它它又是生生产力三三要素中中最核心心的因素素 郑晓明： 现代企业人力资源管理导论，机械工业出版社，2002年。它只只能通过过一段时时间员工工的工作作结果与与员工的的工作行行为来评评价。并并且，对对员工业业绩的考考核，不不仅仅是是发现问问题、解解决问题题，更重重要的是是让员工工有一种种持续改改进，提提高绩效效的信心心。聪明明的管理理者将绩绩效管理理看作是是

9、与员工工沟通、使使员工了了解企业业、希望望他们做做什么的的一个机 郑晓明： 现代企业人力资源管理导论，机械工业出版社，2002年员工的工作作绩效，是是指员工工在工作作岗位上上的工作作行为表表现和工工作结果果，它体体现了员员工对组组织的贡贡献大小小、价值值大小。对对组织而而言，绩绩效就是是任务在在数量、质质量及效效率等方方面完成成的情况况；对员员工个人人来说，则则是上级级和同事事对自己己工作状状况的评评价 余凯成，程文文，陈维政：人力资源管理，大连理工大学出版社，1999年1.1.22 绩效管管理的含含义传统的绩效效考核往往往忽略略了绩效效管理的的过程，绩绩效考核核与绩效效管理并并不是等等价的。

10、绩绩效管理理是指为为了达成成组织的的目标，通通过持续续开发的的沟通过过程，形形成组织织目标所所预期的的利益和和产出，并并推动团团队和个个人做出出有利于于目标达达成的行行为 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年。绩绩效管理理从广义义上说包包括绩效效管理的的基础性性工作（目目标管理理和工作作分析）、绩绩效指标标的设定定、绩效效计划、绩绩效实施施与管理理、绩效效考核、绩绩效反馈馈和绩效效考核结结果利用用几个环环节；从从狭义上上说绩效效管理通通常被看看作一个个循环，这这个循环环的周期期通常分分为4个个步骤，即即绩效计计划、绩绩效实施施与管理理、绩效效考核与与绩效反反馈面 武欣：绩效管理实

11、务手册，石油工业出版社，2001年绩效管理将将绩效考考核作为为一个系系统来认认识。在在这个系系统中，绩绩效考核核不仅包包含应用用某种方方法考核核员工工工作绩效效这一核核心过程程，而且且将企业业文化、企企业战略略以及人人力资源源政策对对绩效考考核的影影响作用用纳入其其中，同同时把考考核结果果反馈这这一较孤孤立的环环节与员员工培训训甚至人人力资源源开发紧紧密联系系起来。绩效管理是是一个完完整的系系统，图图11表示示这个系系统中不不同环节节之间的的关联。1.1.33 绩绩效管理理系统的的主要目目的绩效管理系系统的主主要目的的有：1.定义和和沟通员员工的期期望。2.提供给给员工有有关他们们绩效的的反馈

12、。3.改进员员工的绩绩效。4.将组织织的目标标与个人人的目标标联系起起来。5.提供对对好的绩绩效表现现的认可可准则。图11 绩效效管理系系统 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年5.指导解解决绩效效问题。6.使员工工现有的的工作能能力得到到提高。7.使员工工在未来来的职位位上得到到发展。8.提供与与薪酬决决策有关关的信息息。9.识别培培训的需需求。10.将员员工个人人职业生生涯发展展规划与与组织整整体的人人力资源源规划联联系起来来。通常在一个个绩效管管理系统统中不可可能立即即实现上上述所有有的目的的，往往往重点针针对其中中的几个个目的。或或者，当当一套绩绩效管理理体系建建立时，主

13、主要是为为了某几几个目的的，然后后随着绩绩效管理理系统的的发展，再再实现其其它目的的。1.1.44 绩绩效管理理的重要要性无论从组织织的角度度，还是是从管理理者和员员工的角角度，绩绩效管理理都能给给我们带带来益处处。首先先绩效管管理能为为物质激激励（工工资调整整、奖金金分配）、人人员调配配和日常常精神激激励提供供依据与与评判标标准，有有效地激激励员工工。其次次，通过过绩效计计划的设设定、绩绩效考核核和反馈馈工作，改改进和提提高管理理者的管管理能力力和成效效，促进进被考核核者工作作绩效的的改进，最最终实现现组织整整体绩效效的提升升，使绩绩效管理理成为管管理者有有效的管管理手段段。第三三，通过过层

14、层目目标分解解，绩效效管理成成为保证证组织战战略目标标实现的的重要手手段。1.组织为为什么需需要绩效效管理 图12 组织目目标与绩绩效管理理 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年如图122所示，从从整个组组织的角角度来看看，组织织的目标标是被分分解到了了各个业业务单元元的目标标以及各各个职位位上的每每个工作作者的目目标；而而个人目目标的达达成构成成了业务务单元目目标的达达成，组组织的整整个目标标是由各各个业务务单元的的绩效来来支持的的，也就就是由每每个员工工的绩效效来支持持的。既然这样，那那么组织织就不可可避免地地关心以以下这些些问题：（1）组织织需要将将目标有有效地分分解给各各

15、个业务务单元和和各个员员工，并并使各个个业务单单元和员员工都积积极向着着共同的的组织目目标努力力。（2）组织织需要监监控目标标达成过过程中各各个环节节上的工工作情况况，了解解各个环环节上的的工作产产出，及及时发现现阻碍目目标有效效达成的的问题并并予以解解决。（3）组织织需要得得到最有有效的人人力资源源，以便便高效地地完成目目标。一一方面，通通过人员员的调配配，使人人员充分分发挥作作用；另另一方面面，加强强对现有有人员的的培训和和发展，增增强组织织的整体体实力。绩效管理恰恰恰是解解决上述述问题的的有效途途径。通通过绩效效目标的的设定与与绩效计计划的过过程，组组织的目目标被有有效地分分解到各各个业

16、务务单元和和个人。通通过对团团队和个个人的绩绩效目标标的监控控过程以以及对绩绩效结果果的考核核，组织织可以有有效地了了解到目目标的达达成情况况，可以以发现阻阻碍目标标达成的的原因。绩绩效考核核的结果果可以为为人员的的培训和和发展提提供有效效的信息息。因此此，绩效效管理是是组织需需要的一一项活动动。2.管理者者为什么么需要绩绩效管理理管理者承担担着组织织赋予自自己的目目标，而而每个管管理者都都是通过过自己的的业务单单元或者者团队来来实现自自己的管管理目标标的。管管理者都都渴望自自己在管管理上取取得成功功，因此此：（1）管理理者需要要有机会会将组织织的目标标传递给给团队中中的员工工，并取取得他们们

17、对目标标的认同同，以便便团队成成员能够够共同朝朝着目标标努力。（2）管理理者需要要把组织织赋予的的目标分分解到每每个员工工的头上上，因为为他们知知道这些些目标不不是通过过自己一一个人的的努力就就可以实实现的，而而必须通通过团队队中的员员工共同同努力才才能实现现。（3）管理理者也需需要有机机会告诉诉员工自自己对他他们的工工作期望望，使员员工了解解哪些工工作最重重要，哪哪些工作作员工自自己可以以做出决决策；管管理者也也需要让让员工知知道各项项工作的的衡量标标准是什什么。（4）管理理者还常常常希望望能够掌掌握一些些必要的的信息。这这些信息息既有关关于工作作计划和和项目执执行情况况，也有有关于每每个员

18、工工的状况况的。这些问题也也是在绩绩效管理理过程中中需要解解决的。绩绩效管理理提供给给管理者者一个将将组织目目标分解解给员工工的机会会，并且且使管理理者能够够向员工工说明自自己对工工作的期期望和工工作的衡衡量标准准。绩效效管理也也使管理理者能够够对绩效效计划的的实施情情况进行行监控。3.员工为为什么需需要绩效效管理员工在绩效效管理中中通常是是以被管管理者和和被考核核者的角角色出现现的，考考核对他他们来说说是一件件有压力力的事情情，是与与不愉快快的情感感联系在在一起的的。当理理解了员员工对工工作的内内在需要要后，就就会发现现绩效考考核与管管理对于于员工来来说也是是他们成成长的过过程中所所必需的的

19、。根据马斯洛洛需要层层次理论论，我们们知道员员工在基基本的生生理需要要满足之之后，更更多的高高级需要要有待于于满足。每每个员工工在内心心都希望望能够了了解自己己的绩效效，了解解自己的的工作做做得怎样样，了解解别人对对自己的的评价。这这首先是是出于对对安全和和稳定的的需要，避避免由于于不了解解自己的的绩效而而带来的的焦虑。其其次，员员工也希希望自己己的工作作绩效能能够得到到他人的的认可与与尊重。另另外，员员工也需需要了解解自己目目前有待待于提高高的地方方，使自自己的能能力得到到提高，技技能更加加完善。员工希望了了解自己己的绩效效表现，更更多的是是为了提提高自己己的绩效效，提高高自己的的技能，增增

20、强自己己的竞争争力。因因此，员员工特别别需要通通过绩效效管理来来了解和和提高自自己的绩绩效，了了解自己己在哪些些方面还还有待发发展，以以提高自自己的胜胜任能力力。1.2 绩效管管理的内内容1.2.11 绩效管管理的基基础工作作“目标管理理”的概念念最早是是由著名名管理大大师德鲁鲁克提出出的。德德鲁克认认为，并并不是有有了工作作才有目目标，而而是有了了目标才才能确定定每个人人的工作作。他认认为，“企业的的使命和和任务，必必须转化化为目标标”，如果果一个领领域没有有目标，那那么这个个领域的的工作就就会受到到忽略。因因此管理理者必须须通过目目标对下下属进行行管理。当当组织的的高层管管理者确确定了组组

21、织目标标后，必必须对其其进行有有效分解解，转变变成为部部门以及及个人的的目标，管管理者根根据分目目标完成成的情况况对下属属进行考考核、评评估和奖奖惩。目标管理的的具体形形式多种种多样，但但其基本本内容是是一致的的。所谓谓目标管管理，是是一种程程序，它它使组织织中的上上、下级级一起协协商，根根据组织织的使命命确定一一定时期期内组织织的总目目标，由由此决定定上、下下级的责责任和分分目标，并并把这些些目标作作为组织织经营、评评估和奖奖励的标标准。员工的绩效效是员工工外显的的行为表表现，这这种行为为表现受受很多因因素的影影响。影影响人的的行为绩绩效的内内在因素素分成很很多层次次，处在在最深层层的是人人

22、的内在在动力因因素，其其次是价价值观、哲哲学等观观念和意意识层面面的因素素。一个个组织的的观念、哲哲学等决决定了组组织的政政策，从从而影响响了组织织的使命命和目标标。组织织的使命命和目标标被分解解成各个个工作单单元的目目标，而而各个工工作单元元的目标标又决定定了职位位描述。处处于最外外层的职职位描述述是直接接影响行行为绩效效的因素素。因此此要想有有效的进进行绩效效管理，必必须首先先有清晰晰的职位位描述信信息。 其次对对一个职职位的任任职者进进行绩效效管理应应该设定定哪些关关键绩效效指标，往往往是由由他的关关键职责责决定的的。虽然然从目标标管理的的角度，一一个被考考核者的的关键指指标是根根据组织

23、织的战略略目标逐逐渐分解解而形成成的，但但个人的的目标终终究要依依据职位位的关键键职责来来确定，一一定要与与他的关关键职责责密切相相关。 职责是是一个职职位比较较稳定的的核心特特征，表表现的是是任职者者所要从从事的核核心活动动。目标标则经常常随时间间而变化化，一个个职位的的工作职职责可能能会几年年稳定不不变或变变化很小小，而目目标则可可能每年年都不同同。对于于那些较较为稳定定的基础础性职位位，他们们的工作作可能并并不由目目标直接接控制，而而主要是是依据工工作职责责来完成成工作，对对他们的的绩效指指标的设设定就需需要依据据工作的的核心职职责。 既然职职位描述述对绩效效管理非非常重要要，那么么如何

24、得得到职位位描述的的信息呢呢？这就就是工作作分析。工工作分析析是指运运用系统统的方法法收集有有关工作作的各种种信息，明明确组织织中各个个职位的的工作目目标、职职责和任任务、权权限，工工作中与与组织内内外的他他人的关关联关系系，对任任职者的的基本要要求等。根根据工作作分析提提供的与与工作有有关的信信息可以以把工作作目的、职职责、任任务等转转化成关关键绩效效指标，根根据关键键绩效指指标就可可以进行行绩效评评估与管管理。1.2.22 绩绩效指标标的设定定对于管理者者来说，设设定绩效效指标对对员工的的绩效进进行管理理是他们们实施管管理的需需要。对对于自我我管理的的专业人人士或者者团队来来说也是是如此。

25、因因此如果果没有绩绩效指标标，就无无法得知知什么是是所期待待的目标标，无法法对目前前的状况况进行评评估，也也不知道道依据什什么对员员工反馈馈绩效评评估结果果。不设设定绩效效指标，就就无法知知道现在在的绩效效表现与与期望是是否有差差距，也也不知道道该提高高到什么么程度。而而且，缺缺乏绩效效提高前前后的数数据或信信息，也也就无法法知道绩绩效是不不是有了了提高。高高绩效的的个人或或团队通通常都有有清晰的的目标，他他们清晰晰地知道道自己将将要做什什么，以以及将要要做到什什么程度度。在设定绩效效指标时时，通常常需要考考虑两类类标准：基本标标准与卓卓越标准准。基本标准是是指对某某个被考考核对象象而言期期望

26、达到到的水平平。这种种标准是是每个被被考核对对象经过过努力都都能够达达到的水水平。并并且，对对一定的的职位来来说，基基本标准准可以有有限度地地描述出出来。基基本标准准的作用用主要是是用于判判断被考考核者的的绩效是是否能够够满足基基本的要要求。考考核的结结果主要要用于决决定一些些非激励励性的人人事待遇遇，如基基本的绩绩效工资资等。卓越标准是是指对被被考核对对象未做做要求和和期望但但是可以以达到的的绩效水水平。卓卓越标准准的水平平并非每每个被考考核对象象都能达达到，只只有一小小部分被被考核对对象可以以达到。由由于卓越越标准不不是人人人都能达达到的，因因此卓越越标准主主要是为为了识别别角色榜榜样。对

27、对卓越标标准考核核的结果果可以决决定一些些激励性性的人事事待遇，例例如额外外的奖金金、分红红、职位位的晋升升。1.2.33 绩绩效计划划 绩效计计划是指指管理者者和被管管理者共共同沟通通，对被被管理者者的工作作目标和和标准达达成一致致意见，形形成契约约的过程程。绩效效计划发发生在新新的绩效效期间的的开始。制制定绩效效计划的的主要依依据是工工作目标标和工作作职责。在在绩效计计划阶段段，管理理者和被被管理者者之间需需要在对对被管理理者绩效效的期望望问题上上达成共共识。在在共识的的基础上上，被管管理者对对自己的的工作目目标做出出承诺。 当管理理者和被被管理者者经过共共同沟通通完成绩绩效计划划时，应应

28、看到如如下结果果：1.员工的的工作目目标与公公司的总总体目标标紧密相相联，并并且员工工清楚地地知道自自己的工工作目标标与组织织的整体体目标之之间的关关系。2.员工的的工作职职责和描描述已经经按照现现有的组组织环境境进行了了修改，可可以反映映本绩效效期内主主要的工工作内容容。3.管理者者和被管管理者对对被管理理者的主主要工作作任务、各各项工作作任务的的重要程程度、完完成任务务的标准准、被管管理者在在完成任任务过程程中享有有的权限限都已达达成了共共识。4.管理者者和被管管理者都都十分清清楚在完完成工作作目标的的过程中中可能遇遇到的困困难和障障碍，并并且明确确管理者者所提供供的支持持和帮助助。5.形

29、成了了一个经经过双方方协商讨讨论的文文档，该该文档中中包括被被管理者者的工作作目标、实实现工作作目标的的主要工工作结果果、衡量量工作结结果的指指标和标标准、各各项工作作所占的的权重，并并且管理理者和被被管理者者双方都都在该文文档上签签了字。1.2.44 绩绩效实施施与管理理 制定了了绩效计计划之后后，被考考核者就就开始按按照计划划开展工工作。在在工作的的过程中中，管理理者要对对被考核核者的工工作进行行指导和和监督，对对发现的的问题及及时予以以解决，并并对绩效效计划进进行调整整。绩效效计划并并不是在在制定了了之后就就一成不不变，随随着工作作的开展展会根据据实际情情况不断断调整。在在整个绩绩效期间

30、间内，都都需要管管理者不不断地对对员工进进行指导导和反馈馈。 绩效实实施与管管理的过过程中主主要需要要做的事事情有两两个：一一是持续续的绩效效沟通；二是对对工作表表现的记记录。 员工和和管理者者通过沟沟通共同同制定了了绩效计计划，达达成了绩绩效契约约，但这这并不等等于说后后面的绩绩效计划划执行过过程就会会完全顺顺利。俗俗话说：“计划赶赶不上变变化.”如今的的工作环环境再也也不像过过去那样样稳定了了，环境境中的竞竞争在不不断加剧剧，变化化的因素素也在逐逐渐增加加。因此此，在绩绩效实施施的过程程中进行行持续的的绩效沟沟通的第第一目的的就是为为了适应应环境中中的变化化的需要要，适时时地对计计划做出出

31、调整。在在绩效期期开始时时制定的的绩效计计划很可可能随着着环境因因素的变变化变得得不切实实际或无无法实现现。因此此，通过过在绩效效实施过过程中员员工与管管理者的的沟通，可可以对绩绩效计划划进行调调整，使使之更加加适应环环境变化化的需要要。 我们在在考虑整整个绩效效管理循循环的时时候，往往往把比比较多的的注意力力放在对对绩效的的考核上上，力图图做到客客观、公公正。但但客观、公公正的绩绩效考核核一定不不会是凭凭感觉，而而是依据据在绩效效实施和和管理过过程中收收集和记记录的信信息。所所以在绩绩效实施施与管理理的过程程中就一一定要对对被考核核者的绩绩效表现现做一些些观察和和记录，收收集必要要的信息息。

32、在绩绩效实施施的过程程中对员员工的绩绩效信息息进行记记录和收收集，是是为了在在绩效考考核中有有充足的的客观依依据，提提供改进进绩效的的事实依依据，发发现绩效效问题和和优秀绩绩效的原原因，在在争议仲仲裁中保保护当事事员工的的利益。1.2.55 绩绩效考核核 在绩效效期结束束的时候候，依据据预先制制定好的的计划，管管理者对对下属的的绩效目目标完成成情况进进行考核核。绩效效考核的的依据就就是在绩绩效期间间开始时时双方达达成一致致意见的的关键绩绩效指标标，同时时，在绩绩效实施施与管理理过程中中，所收收集到的的能够说说明被考考核者绩绩效表现现的数据据和事实实，可以以作为判判断被考考核者是是否达到到关键绩

33、绩效指标标要求的的依据。1.2.66 绩绩效反馈馈面谈绩效管理的的过程并并不是到到绩效考考核打出出一个分分数就结结束了。管管理者还还需要与与下属进进行一次次面对面面的交谈谈。通过过绩效反反馈面谈谈，使下下属了解解管理者者对自己己的期望望，了解解自己的的绩效，认认识自己己有待改改进的方方面；并并且，下下属也可可以提出出自己在在完成绩绩效目标标中遇到到的困难难，请求求上司指指导。绩效反馈面面谈主要要目的是是：1.对被考考核者的的表现达达成双方方一致的的看法。对对同样的的行为表表现，往往往不同同的人会会有不同同的看法法。管理理者对员员工的考考核结果果代表的的是管理理者的看看法，而而员工可可能会对对自

34、己的的绩效有有另外的的看法，因因此，必必须进行行沟通以以达成一一致的看看法，这这样才能能制定下下一步的的绩效改改进计划划。2.使员工工认识到到自己的的成就和和优点。每每个人都都有被别别人认可可的需要要。当一一个人做做出成就就时，他他需要得得到其他他人的承承认和肯肯定。因因此，绩绩效反馈馈面谈的的一个很很重要的的目的就就是使员员工认识识到自己己的成就就或优点点，从而而对员工工起到积积极的激激励作用用。3.指出员员工有待待改进的的方面。员员工的绩绩效中可可能存在在一些不不足之处处，或者者员工目目前的绩绩效表现现比较优优秀，但但如果今今后想要要做得更更好仍然然有一些些需要改改进的方方面，这这些都是是

35、在绩效效反馈面面谈的过过程中应应该指出出的。通通常来说说，员工工想要听听到的不不只是肯肯定和表表扬的话话，他们们也需要要有人中中肯地指指出其有有待改进进的方面面。4.制定绩绩效改进进计划。在在双方对对绩效考考核的结结果达成成一致意意见之后后，员工工和管理理者可以以在绩效效反馈面面谈的过过程中一一同制定定绩效改改进计划划。通过过绩效反反馈面谈谈，双方方可以充充分地沟沟通关于于如何改改进绩效效计划的的方法和和具体的的计划。5.协商下下一个绩绩效周期期的目标标与绩效效标准。一一个绩效效周期的的结束，同同时也是是下一个个绩效周周期的开开始。因因此上一一个绩效效周期的的绩效反反馈面谈谈可以与与下一个个绩

36、效周周期的绩绩效计划划面谈合合并在一一起进行行。由于于刚刚讨讨论完员员工在本本绩效周周期中的的绩效结结果以及及绩效的的改进计计划，因因此在制制定绩效效目标的的时候就就可以参参照上一一个绩效效周期中中的结果果和存在在的待改改进的问问题来制制定。这这样既能能有的放放矢地使使员工的的绩效得得到改进进，又可可以使绩绩效管理理活动连连贯的进进行。1.2.77 绩绩效考核核结果利利用多年以来，实实施绩效效考核的的人们认认识到，绩绩效考核核实施成成功与否否，很关关键的一一点在于于绩效考考核的结结果如何何应用。很很多绩效效考核的的实施未未能成功功，其主主要原因因也是没没有处理理好绩效效考核结结果应用用的问题题

37、。 传统上上，人们们绩效考考核最主主要的目目的是帮帮助做出出一些薪薪酬方面面的决策策，例如如奖金的的分配和和工资的的晋升等等。很显显然，这这种做法法是片面面的。因因为对于于一个企企业、一一个组织织来说，它它需要保保留住那那些能够够取得好好绩效的的员工，并并且不断断地促使使他们做做出更好好的绩效效。薪酬酬因素对对于保留留员工来来说仅仅仅是一种种保健因因素，也也就是说说这方面面不足的的话员工工会产生生不满意意，而有有了也不不会让员员工感到到特别满满意。而而员工所所看重的的还有许许多激励励因素，例例如培训训和自我我提高的的机会。绩绩效考核核的目的的也是为为了改进进和提高高员工的的绩效。因因此绩效效考

38、核结结果有多多种用途途：1.用于报报酬的分分配和调调整。这这是绩效效考核结结果的一一种非常常普遍的的用途。一一般来说说，为了了增强报报酬的激激励作用用，在员员工的报报酬体系系中有一一部分报报酬是与与绩效挂挂钩的。对对于从事事不同性性质工作作的人，这这部分与与绩效挂挂钩的报报酬所占占的比例例不同。另另外薪酬酬的调整整往往也也由绩效效来决定定。2.用于职职位的变变动。绩绩效考核核的结果果也可以以为职位位的变动动提供一一定的信信息。员员工在某某方面的的绩效突突出，就就可以让让其在此此方面承承担更多多的责任任。如果果员工在在某方面面的绩效效不够好好，也很很可能是是目前他他所从事事的职位位不适合合他，可

39、可以通过过职位的的调整，使使他从事事更加适适合他的的工作。3.用于员员工培训训和个人人发展计计划。这这是绩效效考核结结果最重重要的用用途。通通过绩效效考核，员员工可以以知道自自己哪些些地方做做得好，哪哪些地方方做得不不够好，这这些做得得不够好好的地方方就是今今后培训训和发展展的空间间。4.作为员员工选拔拔和培训训的效标标。所谓谓“效标”，就是是衡量某某个事物物有效性性的指标标。绩效效考核的的结果可可以用来来衡量招招聘选拔拔和培训训的有效效性如何何。如果果选拔出出来的优优秀人才才实际的的绩效考考核结果果确实很很好，那那么就说说明选拔拔是有效效的；反反之，就就说明要要么是选选拔不够够有效，要要么是

40、绩绩效考核核的结果果有问题题。员工工接受了了培训之之后的效效果如何何呢？这这也可以以通过培培训之后后一段时时期内的的绩效表表现反映映出来。如如果绩效效提高了了或提高高得很显显著，就就说明培培训确实实有效果果；如果果绩效没没什么变变化，就就说明培培训没有有达到预预期的效效果。1.3 绩绩效管理理与组织织战略的的关系图13 绩效管管理与组组织战略略关系图13中中系统流流程、核核心业务务流程、作作业程序序说明要要实现战战略必须须做哪些些事，这这些事情情怎么做做；组织织结构、部部门职责责、岗位位职责说说明这些些事情由由谁来做做，他们们是怎样样组织起起来的；公司年年度目标标、部门门年度目目标、部部门季度

41、度目标、岗岗位目标标说明做做这些事事情的阶阶段性的的与分解解的目标标是什么么；绩效效管理则则告诉我我们如何何保证把把事情做做对，做做好。企业战略是是企业根根据外部部环境和和内部资资源与能能力，为为求得生生存和可可持续发发展，而而做出的的全局性性的、长长远性的的总体谋谋划。绩绩效管理理是战略略管理的的一个非非常重要要的有机机组成部部分。战战略管理理即是对对战略的的形成与与实施过过程的管管理，包包括四个个组成部部分（或或步骤）：1、企企业内外外环境分分析；22、战略略的制定定；3、战战略的实实施，44、测评评与监控控。绩效效管理即即是战略略管理第第四部分分测评与与监控的的最重要要的构成成要素，是是

42、具有战战略高度度的管理理体系，此此外绩效效管理不不仅仅是是一个衡衡量系统统，而是是利用这这个衡量量系统来来传播企企业的战战略，并并使企业业与战略略相连接接。战略是实现现使命与与目标的的一系列列行动，那那它的实实施必须须落实到到具体的的行动主主体，即即所有员员工。因因此基于于战略的的绩效管管理，使使得企业业战略已已不再仅仅仅是企企业决策策层少数数几个人人的任务务，而是是从到每每一位员员工所有有人的事事。1.4 绩效管管理在人人力资源源管理中中的定位位 1.4.11 绩绩效管理理在人力力资源管管理中的的定位传统的人力力资源管管理通常常被认为为是一种种事务性性的工作作，随着着社会的的发展，人人力资源

43、源管理的的参谋与与咨询作作用，以以及在制制定和执执行企业业战略方方面的作作用日益益加强。越越来越多多的企业业意识到到人力资资源的优优势在获获取企业业核心竞竞争力方方面的作作用，人人力资源源管理也也就成为为许多企企业用以以获得企企业竞争争优势的的工具和和手段。由于绩效管管理是将将企业的的战略目目标分解解到各个个业务单单元，并并分解到到每个人人，因此此对每个个员工的的绩效进进行管理理、改进进和提高高从而提提高了企企业整体体的绩效效，企业业的生产产力和价价值随之之提高，企企业的竞竞争优势势也就由由此而获获得。企业的人力力资源管管理是一一个有机机系统，这这个系统统中的各各个环节节紧密相相联。绩绩效管理

44、理在这个个系统中中占据核核心的地地位，起起到重要要的作用用。其作作用、地地位如图图144所示。图14 绩效效管理在在人力资资源管理理中的定定位 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年1.4.22 绩绩效管理理与人力力资源中中其它环环节的关关系1.绩效管管理与工工作分析析 工作分分析是绩绩效管理理的重要要基础。从广义的角度上说工作分析也是绩效管理的内容之一。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行考核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。2.绩效管管理与薪

45、薪酬体系系 目前比比较盛行行的制定定薪酬体体系的原原理是33P模型型，即以以职位价价值决定定薪酬（ ）、以绩效决定薪酬( )和以任职者的胜任力决定薪酬( )的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。2.绩效管管理与人人员招聘聘选拔在人员招聘聘过程中中，或对对人员进进行开发发的过程程中，通通常采用用各种人人才测评评手段，包包括纸笔笔形式的的能力测测验和个个性测验验、行为为性面谈谈以及情情境模拟拟技术等等，这些

46、些人才测测评方法法主要针针对的是是人的“潜能”部分所所进行的的，侧重重考察人人的一些些潜在的的能力倾倾向或性性格与行行为风格格特征，以以此推断断人在未未来的情情境中可可能表现现出来的的行为特特征。而而绩效考考核则是是对人的的“显质”的评估估，侧重重考察人人们已经经表现出出来的业业绩和行行为，是是对人的的过去表表现的评评估。尽尽管两者者有时会会采用表表面上相相似的手手段，但但目的有有所不同同。为了了对一个个人进行行全面了了解，这这两种评评估手段段可以相相辅相成成，共同同提供个个体特征征的信息息。4.绩效管管理与培培训开发发 由于绩绩效管理理的主要要目的是是为了了了解目前前人们绩绩效状况况中的优优

47、势和不不足，进进而改进进和提高高绩效，因因此培训训开发是是在绩效效考核之之后的重重要工作作。在绩绩效考核核之后，主主管人员员往往需需要根据据被考核核者的绩绩效现状状，结合合被考核核者个人人的发展展愿望，与与被考核核者共同同制定绩绩效改进进计划和和未来发发展计划划 。人人力资源源部门则则根据员员工目前前绩效中中有待改改进的方方面，设设计整体体的培训训开发计计划，并并帮助主主管和员员工共同同实施培培训开发发。1.5 绩效管管理的关关键要素素及普遍遍存在的的问题1.5.11 绩绩效管理理的关键键要素通过绩效管管理可以以让员工工了解到到自己表表现得怎怎么样，并并且让员员工了解解到如何何能够改改进和提提

48、高自己己的绩效效，并且且激励他他们做出出改进和和提高绩绩效的行行为。在在绩效管管理的过过程中，管管理者与与被管理理者进行行沟通和和交流，容容易达成成双方的的理解和和承诺，会会提高被被管理者者的绩效效。 绩效管管理中的的几个关关键要素素：1.关注与与目标相相关的工工作职责责及贡献献和产出出。绩效效管理具具有明确确的目标标导向性性，关注注的都是是员工在在工作目目标范围围内的工工作产出出与工作作表现，任任何工作作目标之之外的员员工表现现将不作作为绩效效考核的的依据。2.开放沟沟通的行行为将持持续贯穿穿绩效管管理活动动的全过过程，从从绩效目目标的制制定、绩绩效计划划的形成成、达成成目标过过程中的的目标

49、调调整和任任务变更更，到对对工作贡贡献与产产出的考考核、绩绩效改进进计划的的形成以以及提出出新的绩绩效目标标，都会会通过员员工与直直接主管管的沟通通来实现现。员工工与直接接主管在在沟通过过程中必必定要形形成达成成目标的的契约，这这种契约约是基于于对未来来的组织织目标和和具体的的工作目目标的理理解和承承诺。3.绩效考考核之后后必须伴伴随有绩绩效的改改进计划划与提高高的计划划和行动动。在绩绩效考核核之后，管管理者需需要与员员工进行行绩效反反馈面谈谈，将绩绩效考核核的结果果反馈给给当事人人，并与与员工共共同制定定绩效改改进和提提高计划划。1.5.22 绩绩效管理理中普遍遍存在的的问题1.绩效管管理的

50、观观念与定定位绩效考核是是人力资资源管理理中越来来越被人人们熟悉悉的一个个概念。提提起绩效效考核，许许多人往往往将绩绩效考核核和“浪费时时间”、“流于形形式”等评价价联系起起来。出出现这种种结果的的原因就就是过于于地看待待绩效考考核这一一行为，这这是对绩绩效管理理观念和和定位上上的误区区。绩效效考核只只是完整整的绩效效管理过过程中的的一个环环节。由由于对绩绩效管理理的片面面认识，将将绩效考考核与完完整的绩绩效管理理割裂开开来，往往往使组组织的绩绩效管理理系统没没有与组组织的战战略目标标联系起起来。而而且，绩绩效考核核仅仅被被视为人人力资源源管理的的一个工工具，而而没有把把它视为为整个管管理过程

51、程中的一一个有效效的工具具。2.绩效管管理的系系统设计计绩效管理的的系统设设计方面面最大的的一个问问题是单单方面强强调对绩绩效的考考核，没没有充分分重视考考核之前前的准备备工作，也也就是从从绩效目目标的设设定到绩绩效计划划以及在在工作过过程中对对绩效信信息的收收集的整整个绩效效管理过过程。其次，在绩绩效管理理体系的的设计方方面通常常缺乏系系统的良良好的绩绩效标准准设定方方法。首首先是不不能从工工作分析析中得出出绩效的的衡量指指标，其其次对考考核的标标准的设设定主观观性程度度过高。另外，在绩绩效管理理体系的的设计方方面没有有充分考考虑到应应如何运运用绩效效考核的的结果。3.绩效管管理的过过程绩效

52、管理过过程中存存在的问问题是，在在绩效考考核之前前，考核核者和被被考核者者之间缺缺乏对绩绩效标准准的沟通通和承诺诺。这主主要体现现在被考考核者不不能清楚楚地了解解自己的的工作目目标和标标准，或或者对工工作标准准有不同同的看法法。这就就导致任任职者在在工作中中无法确确定自己己努力的的方向，不不知道自自己的工工作做到到什么程程度。4.组织对对绩效管管理的观观念和行行动从整个组织织的角度度来讲，很很多无效效的绩效效管理操操作都在在于没有有按照组组织的目目标设定定绩效目目标和绩绩效考核核的重点点。另外，没有有将绩效效管理作作为组织织中一项项重要的的管理职职能也是是一个突突出的问问题。绩绩效管理理应该是

53、是每位管管理者，甚甚至是每每个人的的职责。管管理者有有责任去去管理自自己下属属的绩效效，每个个人也有有权利和和义务去去评估为为自己提提供工作作产出的的对象。第二部分 公司司绩效考考核体系系现状评评价2.1 公司现现状 公司是是由于119855年组建建成立的的乡镇企企业进出出口包装装有限公公司改制制而成，注注册资金金68万万元。主主要从事事包装用用纸箱的的生产和和销售，年年产值达达20000多万万元。该公司虽然然在改制制后资产产规模和和经济效效益都得得到了快快速发展展，但面面对知识识经济和和经济全全球化的的浪潮，特特别是中中国加入入所带来来的机遇遇和挑战战，对主主业仍是是传统产产业的公公司来说说

54、，面临临的是“二次创创业”。由于于公司是是由乡镇镇企业改改制组建建而成的的，员工工的素质质低，企企业没有有建立现现代企业业管理制制度，管管理极不不规范，随随着企业业的不断断发展由由此而带带来的弊弊端显现现无疑。为为了适应应市场竞竞争的需需要，保保证公司司产业和和规模的的有序扩扩张与良良性发展展，公司司希望能能对公司司现有的的组织机机构进行行调整，建建立员工工绩效管管理体系系，以此此来规范范公司的的内部管管理，为为公司的的产业扩扩张做好好准备。2.2 公司绩绩效考核核体系现现状评价价2.2.11 公司司绩效考考核体系系现状公司目前的的绩效考考核于119999年制定定实施。车车间主任任的绩效效考核

55、表表如表221所所示。 表211 车间间主任的的绩效考考核表序号考核内容总分考核标准1出勤率100010缺勤1天扣扣2分，三三天及以以上为00分；迟迟到、早早退一次次扣1分分；旷工工为0分分2遵守公司规规章制度度5违反一次为为0分3确保产品按按期交货货一五未做到一次次扣4分分，二次次扣8分分，三次次及以上上为0分分4发出产品降降价不超超过30000元元10每扣1000元扣11分5督察各工序序按照工工艺卡、配配料单操操作，制制止违章章，避免免安全事事故10发生损失在在2000元及以以下的质质量事故故每次扣扣2分，损损失在2200元元以上的的质量事事故每次次扣4分分，质量量事故未未处理此此项为00

56、分6搞好车间安安全10发生减员或或治疗费费用在1100元元以上或或损失在在5000元以上上，此项项为0分分，一般般安全事事故每次次扣3分分，发生生事故未未处理为为0分7原材料当月月消耗未未超标10每超10000元扣扣1分8做好设备的的日常维维护保养养10上级检查不不合格11次扣55分9每周检查车车间及周周边环境境1次，每每次有记记录10未检查或检检查无记记录每次次扣2分分，三次次及以上上为0分分，上级级检查不不合格11次扣55分10 校队、复核核生产工工艺卡无无误5核对、复核核失误11次扣22分，造造成损失失为0分分11所辖部门文文明生产产，无吵吵架、打打架斗殴殴5发生1次扣扣2分，22次以上

57、上为0分分合计1002.2.22 公司司绩效考考核体系系现状评评价1.对考核核定位的的模糊与与偏差考核的定位位，是绩绩效考核核的核心心问题。所所谓考核核的定位位问题，其其实质就就是通过过绩效考考核要解解决什么么问题，绩绩效考核核工作的的管理目目标是什什么。考考核的定定位直接接影响到到考核的的实施，定定位的不不同必然然带来实实施方法法上的差差异。公公司现有有体系对对绩效考考核定位位的模糊糊主要表表现在考考核缺乏乏明确的的目的上上，仅仅仅是为了了考核而而进行考考核，这这样做的的结果通通常是考考核流于于形式，考考核结束束后，考考核的结结果不能能充分利利用起来来，耗费费了大量量的时间间和人力力、物力力

58、，结果果不了了了之。2.绩效指指标的确确定缺乏乏科学性性选择和确定定什么样样的绩效效指标是是考核中中一个重重要的，同时也也是比较较难于解解决的问问题。许许多公司司所采用用的绩效效指标通通常一方方面是经经营指标标的完成成情况，另另一方面面是工作作态度、思思想觉悟悟等一系系列因素素。但是是对于科科学确定定绩效考考核的指指标体系系以及如如何使考考核的指指标具有有可操作作性，公公司是考考虑得不不很周到到的。一般来说，员员工的绩绩效中可可评价的的指标一一部分应应该是与与其工作作产出直直接相关关的，也也就是直直接对其其工作结结果的评评价，国国外有的的管理学学家将这这部分绩绩效称为为任务绩绩效；另另一部分分

59、绩效指指标是对对工作结结果造成成影响的的因素，但但并不是是以结果果的形式式表现出出来的，一一般为工工作过程程中的一一些表现现，通常常被称为为是周边边绩效。对对任务绩绩效的评评价通常常可以用用质量、数数量、时时效、成成本、他他人的反反应等指指标来进进行评价价，对周周边绩效效的评价价通常采采用行为为性的描描述来进进行评价价。这样样就使得得绩效考考核的指指标形成成了一套套体系，同同时也可可以操作作化评价价。在公公司的绩绩效指标标中，在在任务绩绩效方面面仅仅从从经营指指标去衡衡量，过过于单一一化，很很多指标标没有囊囊括进去去，尤其其是对很很多工作作来说不不仅仅是是经营的的指标。特别是对管理者的考核，仅

60、仅从经营指标去衡量，而没有衡量其管理能力，把对管理者的考核等同于对普通员工的考核，这样不能通过绩效考核来判定其工作是否达到了任职资格。3.考核关关系不明明确要想使考核核有效进进行，必必须确定定好由谁谁来实施施考核，也也就是确确定好考考核者与与被考核核者的关关系。通常来说，获获得不同同的绩效效指标的的信息需需要从不不同的主主体处获获得。应应该让对对某个绩绩效指标标最有发发言权的的主体对对该绩效效指标进进行评价价。考核核关系与与管理关关系保持持一致是是一种有有效的方方式，因因为管理理者对被被管理者者的绩效效最有发发言权。而而公司绩绩效考核核的文件件中没有有对考核核关系进进行详细细地说明明和规定定，