某公司项目管理暂行制度

1、蓝凌机构项目管理制度 PAGE 44深圳蓝凌项项目管理理暂行制制度 文件编编号： 版本：11.0 控制状状况：受受控文件件 保存期期限：永永久 页 数： 页 分发部部门：蓝蓝凌机构构所属公公司所辖辖所有部部门 生效日日期： 制制订人：刘正东东审核人人： 审批人人：目 录录TOC o h z HYPERLINK l _Toc533997231 第一章 前言 PAGEREF _Toc533997231 h 4 HYPERLINK l _Toc533997232 第二章 目的 PAGEREF _Toc533997232 h 5 HYPERLINK l _Toc533997233 第三章 适用范范围

2、PAGEREF _Toc533997233 h 6 HYPERLINK l _Toc533997234 第四章 项目分分类 PAGEREF _Toc533997234 h 7 HYPERLINK l _Toc533997235 第五章 岗位职职责 PAGEREF _Toc533997235 h 8 HYPERLINK l _Toc533997236 第六章 工作流流程图及及流程说说明 PAGEREF _Toc533997236 h 11 HYPERLINK l _Toc533997237 第一步、项项目启动动 PAGEREF _Toc533997237 h 12 HYPERLINK l _To

3、c533997238 第二步、项项目总体体计划 PAGEREF _Toc533997238 h 15 HYPERLINK l _Toc533997239 第三步、项项目工程程实施运运行及控控制 PAGEREF _Toc533997239 h 17 HYPERLINK l _Toc533997240 第一项 需求分分析 PAGEREF _Toc533997240 h 19 HYPERLINK l _Toc533997241 第二项 设计 PAGEREF _Toc533997241 h 21 HYPERLINK l _Toc533997242 第三项 编码 PAGEREF _Toc53399724

4、2 h 23 HYPERLINK l _Toc533997243 第四项 安装调调试 PAGEREF _Toc533997243 h 24 HYPERLINK l _Toc533997244 第五项 培训 PAGEREF _Toc533997244 h 27 HYPERLINK l _Toc533997245 第六项 项目工工程监察察及控制制 PAGEREF _Toc533997245 h 29 HYPERLINK l _Toc533997246 第七项 系统验验收 PAGEREF _Toc533997246 h 30 HYPERLINK l _Toc533997247 第八项 项目结结束 P

5、AGEREF _Toc533997247 h 32 HYPERLINK l _Toc533997248 第七章 技技术类员员工考核核制度 PAGEREF _Toc533997248 h 33 HYPERLINK l _Toc533997249 第一节 考核目目的 PAGEREF _Toc533997249 h 33 HYPERLINK l _Toc533997250 第二节 考核对对象 PAGEREF _Toc533997250 h 33 HYPERLINK l _Toc533997251 第三节 考核内内容 PAGEREF _Toc533997251 h 33 HYPERLINK l _To

6、c533997252 第四节 考核原原则 PAGEREF _Toc533997252 h 33 HYPERLINK l _Toc533997253 附件 PAGEREF _Toc533997253 h 344 HYPERLINK l _Toc533997254 工作量统计计分析表表 PAGEREF _Toc533997254 h 34 HYPERLINK l _Toc533997255 项目考核分分析表11 PAGEREF _Toc533997255 h 35 HYPERLINK l _Toc533997256 项目考核分分析表22 PAGEREF _Toc533997256 h 36 HYP

7、ERLINK l _Toc533997257 技术人员使使用分配配表 PAGEREF _Toc533997257 h 37第一章 前言 深圳蓝蓝凌项目目管理暂暂行制度度以ISSO90001中中有关软软开发的的要求为为指导编编写而成成，各项项目的文文档将存存放于项项目管理理中该项项目的相相应文件件夹中，项项目经理理应将所所有有关关项目的的文档都都系统地地、规范范地保存存起来，方方便以后后在项目目实施过过程中对对以前文文档的查查询，更更方便领领导检查查了解项项目的进进展情况况。 另外，并并非所有有项目都都必须包包含ISSO90001中中有关项项目开发发中所列列的所有有文档，而而是项目目负责人人、执

8、行行人根据据项目/任务的的实际情情况来决决定完成成那些文文档，而而应掌握握的原则则是：任任务的计计划性，任任务实施施的可监监控性、规规范化，重重要资料料的存档档，有用用知识的的积累。第二章 目的 制定本本制度的的目的是是通过实实现公司司项目的的合理管管理和规规范操作作，进而而保证项项目的实实施质量量、控制制项目的的成本、提提高工作作效率，并并通过建建立相关关项目文文档实现现公司知知识沉淀淀，进一一步提高高公司员员工的工工作能力力。本制制度手册册包括项项目工程程中的功功能组织织和主要要的项目目文件，包包括负责责人一览览表、组组织机构构图、工工作进度度表、技技术要求求和文件件一览表表等，以以保证全

9、全面质量量管理体体系的落落实和执执行。第三章 适用范范围 本制度度应用于于所有的的应用软软件系统统项目及及产品开开发项目目。第四章 项目分分类 根据项项目的合合同金额额的大小小、技术术难度、工工时等要要素，项项目分为为如下四四类：A类项项目：满满足如下下条件之之一的项项目可被被认定为为A类项项目：合同金额（应应用软件件部分）在在1500万以上上计划工时超超过500人月技术系数超超过2.0，具具有重大大的技术术创新意意义B类项项目：满满足如下下条件之之一的项项目可被被认定为为B类项项目：金额（应用用软件部部分）在在10001550万之之间计划工时在在3050人人月之间间技术系数在在1.552.0

10、，具具有重大大的行业业应用推推广意义义C类项项目：满满足如下下条件之之一的项项目可被被认定为为C类项项目：合同金额（应应用软件件部分）在在501000万之间间计划工时在在1030人人月之间间技术系数在在1.001.5，具具有较大大的行业业应用推推广意义义D类项项目：满满足如下下条件之之一的项项目可被被认定为为D类项项目：合同金额（应应用软件件部分）在在50万万以下计划工时在在10人人月以下下技术系数在在1.00以下，具具有一般般的行业业应用推推广意义义的项目目；注：1.项目分分类在项项目立项项审批过过程中由由技术总总监、总总经理确确认；2.根据项项目的不不同分类类，项目目经理需需要符合合相应的

11、的业务要要求，在在第五章章的岗位位职责中中进行详详细说明明。第五章 岗位职职责 按照公公司技术术序列划划分，各各岗位人人员职责责分工如如下：一、技术总总监1、组织启启动项目目会议；2、选择、任任命项目目经理；3、分配人人员成立立项目组组;4、审批项项目进展展情况；5、审批设设计结果果；6、审批更更改的设设计。二、项目经经理 项目管管理采用用项目经经理负责责制，项项目经理理起着至至关重要要的作用用。项目目经理的的主要职职责，是是在项目目组成员员的协助助下，为为其负责责的项目目肩负起起最终的的责任去去满足质质量、成成本和进进度的要要求，项项目经理理具体负负责：1、召开项项目会议议，协调调项目组组其

12、它成成员的工工作。2、确定项项目质量量保证及及控制要要求。3、拟定、监监督、管管理项目目总体计计划。4、向项目目组其他他人员分分配任务务。5、制订、复复查及审审批（若若有需要要）其它它重要的的项目文文件材料料管理、分分包进度度。6、指导项项目组并并进行定定期的项项目复查查会议。7、起草并并管理项项目管理理报告。8、联络客客户及现现场其它它有关的的单位。9、准备和和出席客客户定期期的复查查会议。10、按照照要求接接收并审审批由供供应商及及分包商商提供的的材料（包包括系统统软件、设设备及资资料）。11、向公公司领导导简述及及分发项项目报告告。12、负责责材料的的存储和和分配保保存适当当的记录录。1

13、3、负责责每月对对项目小小组成员员进行考考核，向向主管领领导提交交考核报报告。14、对于于超过一一个月的的外出工工程项目目，项目目经理根根据蓝凌凌机构相相关财务务规定，负负责项目目费用的的申请、管管理以及及控制，并并定时向向主管领领导、公公司财务务部提交交项目费费用明细细表。15、监督督项目组组人员按按照ISSO90001中中有关软软件开发发的要求求进行系系统的需需求分析析、设计计、编码码、测试试以及实实施。注一：项目目经理的的资格 根根据项目目分类的的划分，项项目经理理需要具具备如下下条件：A类项项目： 为蓝凌机构构服务超超过一年年半担任过一个个以上AA类项目目或者两两个以上上B类项项目经理

14、理具有优秀的的项目经经理任职职纪录B类项项目： 为蓝凌机构构服务超超过一年年担任过一个个以上BB类项目目或者两两个以上上C类项项目经理理具有良好的的项目经经理任职职纪录C类项项目： 为蓝凌机构构服务超超过一年年担任过一个个以上CC类项目目或者两两个以上上D类项项目经理理具有良好的的项目经经理任职职纪录D类项目： 为蓝凌机构构服务超超过半年年担任过一个个以上DD类项目目或者具具备较强强的综合合能力注二：项目目经理的的考核每个项目目实施完完成后，由由公司对对项目经经理进行行评分，项项目经理理的任职职纪录将将作为年年终评定定、晋级级的重要要依据。三、项目工工程师1、协助项项目经理理完成项项目工作作。

15、2、优质高高效完成成部门经经理、项项目经理理分配的的任务。3、负责相相关文档档的及时时编写、存存档。四、项目协协调员（由由技术总总监委任任）1、协助项项目经理理完成项项目监督督工作。2、定期按按项目进进度收集集及汇总总项目文文档。第六章 工作流流程图及及流程说说明在应用软件件开发项目或工程实施项目中营销部已与客户签订合同，即向技术总监发出合同授予通知。技术总监通知工程部并分配合同中有关软件设计以及开发、实施等工作，使工程部可以作好准备启动项目以满足客户的要求。工程部或研研发部自有研发项目通过可行性分析并报批技术总监、总经理后，由技术总监指定项目经理以及项目小组，按照项目管理的流程进行实施。开始

16、项目启动总工、技术总监第一步项目总体计划项目经理第二步项目实施开始项目启动总工、技术总监第一步项目总体计划项目经理第二步项目实施项目经理第三步项目结束第一步、项项目启动动 项目启动流流程说明明：1、合同提提交 / 产品研研发立项项，由部部门经理理；2、外接项项目以部部门经理理或者技技术总监监接到销销售部提提交的项项目合同同为起点点，并以以合同软软件功能能规划书书作为项项目范围围，并以以此制订订项目计计划；3、研发产产品以部部门经理理或技术术总监提提交产品品研发可可行性报报告并由由总经理理批准后后为起点点；4、选择及及指定项项目组；5、部门经经理、技技术总监监针对不不同的项项目召开开会议，选选择

17、并任任命一个个项目经经理及项项目组的的其它人人员；6、安排项项目启动动会议；7、项目经经理应与与部门经经理，根根据项目目规模和和要求，进进一步吸吸收其它它成员加加入项目目组；8、部门经经理应与与项目经经理、销销售以及及其它有有关的员员工（该该项目有有关的软软件人员员）一起起开会；9、销售应应将所有有有关的的项目投投标书和和合同文文件（价价格、承承诺等敏敏感部分分除外）转转交部门门经理或或被指定定的项目目经理；10、部门门经理、项项目经理理应对有有关文件件作出分分析、判判断，若若有疑问问，应与与销售商商量，咨咨询营销销部的意意见和帮帮助，项项目经理理应保存存转交的的记录和和有关的的文件并并保存启

18、启动会议议记录；11、项目目协调员员应参与与项目启启动会议议并记录录会议纪纪要分发发给项目目组全体体成员及及上报技技术总监监；12、分派派工程任任务；13、部门门经理、项项目经理理应向项项目组其其它成员员简单介介绍和分分配项目目任务，以以便准备备重要的的项目文文件和完完成重要要的工作作任务；14、项目目经理向向项目组组的成员员介绍该该项目任任务，编编写、更更新和检检验项目目进展状状态报告告，主要要责任及及任务可可参考项项目工程程启动记记录；15、项目目经理应应将项目目的分工工及进度度计划转转交给项项目协调调员，便便于协调调员及时时跟踪项项目进度度；16、准备备开始制制订总体体计划；17、项目目

19、经理应应向项目目组成员员分析项项目要点点。分析析的目的的如下：（1）、组组成一个个能发挥挥功能的的项目组组织结构构。（2）、了了解项目目的范围围和建议议的工作作方法，以以及在合合同期内内应完成成的内容容以及提提供的服服务。（3）、确确定需要要特别关关注的条条件约束束和实施施领域。（4）、着着手制订订项目总总体计划划，包括括进度计计划以及及质量管管理计划划。18、检查查销售移移交的资资料及完完成项目目启动纪纪录；19、部门门经理、项项目经理理应对项项目工程程启动记记录上的的任务和和文件的的计划性性及完整整性进行行评估、检检验和记记录，主主要参考考合同中中的内内容以及及规约。；20、项目目经理填填

20、写，项项目正式式启动。第二步、项项目总体体计划项目总体计计划流程程说明：1、准备制制订项目目总体计计划；2、项目经经理按照照如下所所列内容容复查项项目启动动记录，并并且准备备相应的的项目总总体计划划，项目目总体计计划的内内容因项项目类型型和合同同的要求求而异，但但基本应应包括如如下内容容：（1）、组组织和责责任项目类型和和客户以以及和有有关单位位（例如如项目转转包单位位）之间间的关系系蓝凌机构项项目组的的架构和和组织图图（2）、合合同条款款约束合同条款和和附件（软软件任务务规划书书）工作和程序序的变化化特定的指示示、要求求（3）、项项目质量量保证计计划用于筹划，监监控，记记录，报报告项目目所要

21、求求的全部部工作内内容。按按照项目目类型和和合同要要求，工工作质量量保证计计划包括括：工作作进度计计划，人人力资源源计划和和质量控控制计划划。3、完成项项目质量量保证计计划。项项目经理理要按照照有关项项目、工工程质量量管理计计划的流流程说明明来准备备项目质质量保证证计划。完完成这一一工作的的程序如如下：（1）、认认定及列列明项目目的工作作任务，安安排工作作进度，包包括可行行性分析析、需求求分析、设设计、编编码、调调试、培培训、试试运行、二二次修改改、运行行、维护护等阶段段；（2）、分分配项目目人力资资源包包括项目目小组员员工，其其他部门门配合人人员等来完成成这些任任务；（3）、为为项目制制订质

22、量量控制计计划，包包括总体体设计的的论证、详详细设计计的论证证、独立立模块的的测试、系系统联调调等。4、审批项项目总体体计划部门经理要要审批项项目总体体计划，包包括项项目组织织与责任任说明书书、合合同条款款约束说说明书和和项目目质量保保证计划划，如如未通过过，说明明理由并并发还项项目经理理重新制制订。第三步、项项目工程程实施运运行及控控制 项目工程实实施运行行及控制制流程说说明：本程序包括括以下八八项程序序：第一项、需需求分析析第二项、设设计第三项、编编码第四项、安安装调试试第五项、培培训第六项、项项目工程程监察及及控制第七项、系系统验收收第八项、结结束第一项 需求分分析流程图： 需求分析流流

23、程说明明：1、现场调调研根据项目的的要求，项项目经理理与用户户协调，组组织项目目现场调调研，项项目成员员与用户户方对口口的业务务人员或或者计算算机人员员就项目目需求进进行详细细调研。项项目经理理须与其其组员一一同确认认，记录录和复查查所有与与项目有有关的设设计输入入、处理理、输出出要求，包包括功能能模块划划分、业业务处理理流程、特特殊接口口说明和和应用的的标准等等，并收收集现有有的表格格样张。项项目经理理在必要要时应对对其组员员和或客客户澄清清和解决决不完善善的，含含糊的或或矛盾的的要求。2、编写需需求分析析报告项目经理以以及项目目小组成成员在现现场调研研后整理理原始记记录，按按照需求求分析报

24、报告模板板编写需需求分细细报告，主主要包括括如下内内容：项目概述功能模块划划分具体模块需需求分析析功能描述数据流程图图数据流程说说明特殊说明表格样张3、部门经经理审批批依据项目的的大小和和要求的的范围，项项目经理理需要与与部门经经理及项项目协调调员一起起复查，验验证和确确认需求求分析报报告，以以保证达达到清晰晰表述项项目内容容的要求求，所有有不合格格的部分分必须重重新修订订，并再再次通过过审批程程序。4、提交需需求分析析报告项目经理将将通过审审批的需需求分析析报告装装订成册册，一式式两份，提提交用户户。5、用户确确认项目经理提提交需求求分析报报告后，与与用户确确认报告告内容，双双方签字字后各自

25、自保留一一份，作作为项目目设计的的依据以以及项目目资料备备份。第二项 设计流程图: 设计流程说说明：1、总体设设计按照需求分分析报告告，项目目经理以以及项目目小组成成员进行行总体设设计，总总体设计计应把握握如下原原则：（1）、对对于系统统集成项项目，应应采用较较为成熟熟的技术术方案，考考虑主机机、网络络等情况况进行设设计，控控制项目目的质量量以及进进度；（2）、对对于产品品研发或或者有希希望成为为行业应应用的项项目，应应充分考考虑技术术以及业业务的现现状，采采用开放放的设计计思想，实实现模块块化、跨跨平台、灵灵活性高高的系统统；（3）、总总体设计计报告的的编写可可参考总总体设计计报告模模板。2

26、、提交总总体设计计报告项目经理须须向部门门经理或或者技术术总监提提交总体体设计报报告，审审批通过过后进行行下一步步的工作作。3、详细设设计报告告根据功能模模块的划划分指定定项目小小组人员员的分工工，项目目小组人人员须按按规范格格式编写写详细设设计报告告。4、提交详详细设计计报告工程师完成成详细设设计报告告后交项项目经理理审批。5、保存纪纪录项目经理将将经过审审批的总总体设计计报告以以及详细细的设计计报告存存档。第三项 编码编码流程说说明：项目小组成成员根据据总体设设计手册册以及详详细设计计手册进进行编码码实现。第四项 安装调调试安装调试流流程说明明:1、制订安安装计划划项目经理与与用户协协调安

27、装装的环境境，和项项目组员员一起制制订安装装计划，计计划制定定人员的的分工，安安装的内内容(包括系系统软件件以及应应用软件件的安装装、配置置)。2、安装计计划的批批准部门经理和和项目经经理在执执行下一一个工序序前须复复查及批批准安装装计划。3、安排安安装指导导安装工作进进行期间间，项目目经理须须安排合合适人选选指导安安装工作作。4、协调安安装工作作项目经理与与用户协协调安装装工作，并并指示相相关的计计算机人人员、最最终用户户按要求求配合安安装工作作。5、完成安安装进度度报告项目经理整整理所有有有关安安装的资资料并在在进行安安装期间间定期地地更新安安装进度度报告。6、制订调调试计划划项目经理完完

28、成安装装工作后后制订系系统调试试计划，包包括单元元测试计计划以及及系统联联调计划划。调试试计划应应该包括括如下内内容：-全部调调试的工工作纪录录表格和和文件 -检查和和测试程程序 -调试工工作计划划 -安排调调试所需需的工具具 -调试的的人力计计划 -调试所所需的其其它资源源要求7、单元测测试项目小组成成员按照照需求分分析报告告、总体体设计、详详细设计计报告测测试独立立的单元元模块，并并记录测测试结果果，汇总总测试结结果后修修改程序序，重新新进行测测试。8、系统联联调单元测试结结束后，按按照计划划进行系系统联调调，联调调主要用用于监测测系统的的整体性性能以及及模块之之间的接接口是否否正常运运作

29、，系系统联调调后期可可能需要要用户共共同参与与，由项项目经理理协调。9、完成测测试报告告项目经理以以及项目目小组应应该记录录测试情情况并填填写测试试报告存存档。第五项 培训流程图:培训流程说说明:1、复查、修修改培训训计划根据项目的的状况和和用户的的日程安安排，项项目经理理须复查查原来的的培训计计划，如如有必要要，作出出修改。2、与相关关的单位位协调在培训实施施前，项项目经理理须与有有关的单单位作现现场或非非现场的的协调以以得到有有关或会会影响到到培训工工作的资资料。在在培训工工作改变变时，指指示培训训人员采采取适当当的措施施。3、执行培培训工作作项目经理安安排项目目组执行行培训工工作。在在调

30、试培培训期间间项目经经理须和和组员一一起监控控以确保保工作按按计划、高高质量地地完成，一一般情况况下，可可由我方方人员负负责系统统管理员员培训、系系统一般般操作培培训，具具体的业业务模块块培训可可与用户户方业务务人员配配合进行行。完成培训记记录在培训期间间，项目目经理要要会同项项目组及及项目协协调员整整理所有有培训记记录并存存档。第六项 项目工工程监察察及控制制项目工程监监察及控控制流程程说明：1、出席项项目会议议和项目目监督根据合同要要求，项项目经理理出席项项目会议议并定期期进行项项目监督督。有关关纪录必必须保存存，以便便跟踪项项目状况况。2、复查变变更工作作指示项目经理须须和有关关项目组组

31、成员一一起复查查变更工工作指示示，并作作出处理理。项目工程典典型的变变更工作作指示包包括以下下内容-经批准准及客户户确认的的设计变变更-由客户户提出的的工作变变更-根据合合同要求求，经认认可途径径发放的的的变更更工作指指示3、控制工工作进程程项目经理和和他的项项目组以以工作质质量保证证计划来来认定已已安排的的工作，控控制工作作进程，验验证结果果，认定定检查状状况，为为不合格格的工作作定出改改正措施施并且跟跟踪工作作进度。4、复查进进度在工作期间间，项目目经理会会定期与与项目组组复查项项目工程程的进度度。5、更新纪纪录在项目进行行期间项项目经理理会同项项目协调调员整理理每一工工作阶段段的资料料，数据据和项目目现状，并并定期更更新纪录录。第七项 系统验验收流程图:系统验收流流程说明明:1、移交文文件按照合同和和项目的的要求，项项目经理理确定及及整理所所需移交交的文件件。典型型的移交交文件包包括完整的调试试纪录用户操作手手册系统管理手手册客户培训记记录2