3-项目经理工作策划方法(设计总包)用

1、键入文字 PAGE 2封面（公司统一格式）目录 设计计总承包包管理方方案一、项目概概况项目位于山山东省济济南 地块块，占地地面积 平平方米。在上述土地地使用权权范围内内， 二、主要范范围（招招标文件件同）三、设计总总承包及及管理目目标 1、建设目目标采用国际先先进设计计管理技技术、管管理高效效协调得得力合作共共赢的品品牌工程程最终将将 章丘项项目（全全称）工工程建成成优质工工程、安安全工程程、绿色色工程和和阳光工工程。2、工期期目标3、质量量目标努力把该项项目工程程设计成成符合规规范、质质量合格格。.4、投投资目标标推行限额设设计实行以以设计阶阶段为重重点的动动态投资资限额控控制方法法在保证证

2、安全可 靠先进适用的的前提下下力求技技术经济济的优化化最大化化并严格格控制工工程投资资在批准准的 初步设设计概算算之内。5、HSSE 目标（1）杜绝绝较大以以上设计计质量安安全事故故；（2严控控设计各各环节努力实实现本质质质量安安全；四、设计总总承包的的组织机机构、人人员职责责、管理理方法和和程序键入文字 PAGE 148项目经理的的工作基基础项目经理的的工作依依据设计总承包包合同及及合同技技术附件件;设计分包合合同及附附件；上述合同的的补充协协议和相相应的文文件；公司的项项目管理理手册、项项目的项项目管理理与实施施执行手手册及及公司批批准有关关项目管管理文件件；公司IS990000质量手手册

3、、程程序文件件和作业业文件。对业主的要要求（按按合同方方式）工作指导思思想要有让用户户放心和和满意的的一系列列措施。建立全员的的投资经经济意识识。项目开始前前制定一一套完整整的包括括设计管理的项目目管理执执行手册册。认真执行IISO990011质量保保证体系系。按期优质搞搞好项目目设计的总总承包工工作。建立与业主主的良好好关系，每每月向业业主提交交一份工工作报告告。 实施要点点挑选优秀人人员组建建项目组组。分包单位要要尽可能能的选用用优秀的队队伍。进度、质量量、费用用控制是是关键。工作分解要要合理，交交接点的的划分要要明确。内部的联络络要健全全，进行行动态的的人力配配备。建立内部汇汇报与协协调

4、；项项目组内内月汇报报；定期期调度会会制度。高度自动化化的设计计装备，建建立远程程通讯设设施实现现异地办办公提高高工作效效率。发挥我公司司优势，缩缩短建设设周期。用高质量的的设计、采采购和施施工完成成项目建建设。ISO90001执执行质量量管理体体系。费用控制的的成功取取决于设设计和物物资管理理，要实实行限额额设计。要提出建议议的厂家家名单，经经公司批批准后，在在批准的的厂家内内采购。项目经理的的职责、工工作原则则、主要要任务项目经理职职责项目经理是是公司法法定代表表人在项项目上的的全权委委托代理理人，代代表公司司行使并并承担工工程承包包合同中中承包方方的权利利和义务务，向公公司法定定代表人人

5、负责。项目经理负负责按合合同规定定的承包包工作范范围、内内容和约约定的建建设工期期、质量量标准、投投资限额额全面完完成合同同项目建建设任务务。项目经理按按照公司司的制度度和授权权，全面面领导并并主持项项目组的的工作。项目经理的的工作原原则项目经理工工作原则则总的要要求是：努力提提高合同同项目的的经济效效益、社社会效益益和环境境效益，在在满足业业主的需需要、公公司利润润的同时时，充分分照顾其其他受益益者的合合理利益益；把握握工程全全局，从从项目整整体目标标出发协协调处理理各项工工作。具具体包括括以下内内容：项目经理应应熟悉国国际、国国内工程程承包有有关的法法律、法法规，严严格遵守守所在国国家、地

6、地区的法法律制度度，依法法履行SSEI的的义务并并维护SSEI的的权益。项目经理应应协调好好项目组组与公司司各部门门以及项项目组内内部的力力量，尽尽力实现现报价经经营方针针和公司司规定的的项目效效益目标标。项目经理要要始终掌掌握项目目的进展展情况和和潜在的的问题，把把主要精精力集中中于控制制项目的的进度、费费用、提提高工作作效率和和保证工工程质量量等重要要环节。及及时纠正正出现的的偏差，使使项目工工作按计计划目标标顺利实实施。项目经理要要了解业业主的要要求，提提供他们们希望的的和应得得到的各各种服务务。要保保持与业业主的信信息交流流和联络络，特别别是与工工程进展展和费用用有关的的事项；与业主主

7、保持良良好的协协作关系系，保证证业主最最终满意意的接收收项目；同样，也也要了解解社会要要求，满满足其他他受益者者的合理理需要。项目经理要要保持和和公司有有关部门门的信息息交流，及及时地把把有关合合同执行行情况和和业主的的意向转转告他们们，并及及时把项项目实施施中的重重要问题题向上级级领导汇汇报，以以取得公公司领导导和主管管部门的的指导和和帮助。项目经理的的主要任任务在工程项目目中，项项目经理理代表公公司与业业主联系系，在合合同条款款、公司司规定的的范围内内对承包包工程的的实施全全面负责责，并遵遵守所在在国家和和地区的的各项法法律和政政策，维维护本单单位的信信誉和利利益，严严格履行行合同或或协议

8、。密切保持与与业主和和公司的的联系，及及时沟通通项目合合同执行行中的重重要信息息。确定项目管管理的组组织机构构和主要要工作人人员职责责，并报报项目部部审查批批准。确定项目的的工作分分解结构构（WBBS）、组组织分解解结构（OBS）及编码系统，组织项目组，决定项目组的组织机构和组织形式，任命（选定）项目组主要成员，有效地开展项目工作。确定项目实实施的基基本工作作方法和和程序，编编制项目目计划，明明确项目目的总目目标和阶阶段目标标，进行行目标分分解使各各项工作作协调进进行，确确保项目目建设按按合同要要求完成成。在熟悉承包包合同的的基础上上，按公公司和业业主的意意图，制制定项目目管理规规划和项项目管

9、理理协调程程序。拟定与业主主、分承承包单位位以及公公司内、外外各协作作部门和和单位协协调程序序，建立立与业主主、分承承包单位位以及公公司内、外外各协作作部门和和单位的的协调关关系，为为项目实实施创造造良好的的合作环环境。主持召开与与业主开开工会议议(一般般与设计计条件会会同时召召开) 。组织项目开开工会议议、制定定项目的的工作任任务及项项目进度度/费用控控制计划划。指定专人负负责文件件管理，以以保证项项目函电电、会议议纪要、备备忘录、图图纸资料料及时处处理，并并保证工工程档案案的完整整性。从技术的和和经济的的角度以以及采购购和施工工方面的的要求出出发，对对工程设设计进行行审查。审查项目的的进度

10、计计划、费费用估算算和预算算。组织制订本本项目全全部费用用的分配配计划，并并把各项项费用的的开支严严格控制制在计划划费用限限额内。从合同目标标的角度度，审查查设计方方案。审查确定分分承包单单位、分分承包合合同以及及各项活活动的主主要费用用。必要要时，报报公司主主管副经经理批准准。审查关键设设备和特特殊材料料的采购购活动。审查和分析析项目进进展报告告，预测测项目实实施中可可能出现现的问题题，并提提出预防防措施及及解决方方法。根据合同条条款，保保证按时时得到业业主的建建设资金金款。若若建设资资金严重重不到位位时，要要以书面面形式向向公司汇汇报。适时做出项项目管理理决策，制制定工作作目标、标标准和程

11、程序，指指导设计计、以及及质量管管理、财财务管理理、行政政管理等等各项工工作，全全面完成成合同规规定的任任务和质质量标准准，对出出现的问问题及时时采取有有效措施施进行处处理。运用赢得值值原理进进行项目目的费用用/进度综综合管理理和控制制，审查查批准项项目执行行效果测测量基准准（BCCWS），对对工程进进度和费费用的实实施情况况的赢得得值（BBCWPP）和实实耗值（ACWP）进行定期检查，实行有效控制。建立和完善善项目组组内部及及对外信信息管理理系统，包包括会议议和报告告制度，保保证信息息交流畅畅通。组织签订分分包合同同，依据据总包及及合同，处处理与业业主及分分包单位位在执行行合同中中的变更更、

12、纠纷纷、索赔赔、仲裁裁等事宜宜。及时处理违违约事件件，对于于超出合合同条款款规定的的处理，都都要经过过协商谈谈判，并并写出会会议纪要要。与项目质量量保证工工程师共共同监督督保证工工程质量量，参加加质量问问题的研研究和处处理。组织编制项项目完工工报告，及及时向业业主发出出完工通通知，并并取得业业主对工工程验收收的正式式签字文文件。负责审查工工程结算算，处理理与业主主及分包包单位的的费用结结算和遗遗留问题题。组织做好项项目总结结和文件件、资料料的整理理归档工工作。提提出项目目完工报报告，总总结成功功的经验验、存在在的问题题和对今今后工作作的建设设，为公公司积累累有益的的经验和和资料。项目结束时时，

13、对项项目组人人员提出出考评意意见。组织项目的的回访工工作。项目组织机机构及主主要成员员职责为适应承担担国内外外工程项项目的需需要，按按照项目目管理的的模式设设置了本本公司的的组织机机构模式式，以适适应项目目实施的的组织要要求。现现行项目目组织机机构的设设置具有有设计、功功能，能能够完成成工程建建设设计计总承包包任务。工程公司设设置的职职能部门门和专业业部、室室是公司司常设的的组织。它它们负责责各个专专业技术术的基础础工作、技技术水平平的提高高及行政政管理。在在项目实实施过程程中，从从专业部部、室派派出合格格的专业业人员，组组成以项项目经理理为核心心的临时时性项目目组织。这这样，项项目管理理即能

14、实实行专业业部、室室与项目目组织的的矩阵管管理。公司承担的的所有项项目均成成立项目目组，组组成均采采取矩阵阵式结构构，受项项目经理理领导，对对项目的的实施负负全责。只承担设计计任务的的项目，设设计经理理一职对对外均称称项目经经理，同同时履行行项目经经理职责责。各专业设计计室向项项目组派派出专业业负责人人。专业业负责人人向项目目设计经经理报告告工作，对对项目有有关设计计的所有有事项由由设计经经理负责责。同时时，专业业负责人人对专业业设计室室主任负负责，负负责工作作的质量量以及专专业内部部协调，建建立合适适的工作作方法和和程序。由项目部向向项目组组派遣项项目经理理、项目目计划控控制工程程师、项项目

15、费用用控制工工程师、项项目材料料控制工工程师和和合同控控制工程程师等项项目管理理人员；对于设设计项目目，一般般由设计计经理（项项目经理理）任现现场设计计总代表表，对于于总承包包项目的的现场总总代表由由设计经经理或其其指定人人员担任任，现场场总代表表同时向向项目经经理和设设计经理理汇报工工作。设计经理、设设计专业业负责人人、现场场总代表表由设计计部派出出；项目目质量保保证工程程师由质质量部派派遣；财财务经理理和财会会人员由由公司财财务部派派出。派往项目组组的人数数在项目目开始、基基础工程程设计、详详细工程程设计、各各阶段的的实施过过程中是是不同的的。项目目经理按按照项目目不同阶阶段，根根据项目目

16、的实际际需要要要求各有有关部门门及时派派出相关关人员。既既要避免免窝工，又又要保证证项目的的需要。在项目组与与职能部部门的矩矩阵范围围内，项项目经理理直接组组织督促促项目的的实施，而而专业的的技术支支持、质质量控制制、标准准和工作作程序的的制定等等专业技技术由专专业设计计室负责责。项目目经理对对项目的的实施负负全责，项项目经理理的主要要使命就就是通过过适当的的进度控控制、费费用控制制和质量量控制，使使工程项项目建设设达到既既定的目目标。项目组织机机构 图图3.1行政组行政组行政经理* 行政管理、劳动关系、后勤工作、日常接待工作 设计组 设计经理工艺/系统分析配管设备仪表电气土建等现场服务项目财

17、务组财务经理*财务管理会计核算项目结算财务监督现场财务项目经理控制组控制经理：计划工程师：费用控制工程师：材料控制工程师：合同控制工程师：项目估算师：技术总负责人：质量保证工程师：安全工程师：项目IT工程师；项目秘书：注：1、* 为必必要时设设。2、注：* 为必要时设。文中中工艺设设计（方方案设计计）注：* 为必要时设。项目矩阵管管理组织织机构 （ 见见 图 3.22）项目部项目部项目经理项目秘书控制经理计划工程师控制工程师估算师公司主管经理公司专业职能部门项目组质量部设计部IT中心质保工程师设计经理各专业负责人安全工程师IT工程师财务经理财务部 注：* 为为必要时时设。 图 33.2项目设计

18、组组组织机机构图（ 见 图图 3.3）项目技术总负责人项目技术总负责人质量保证工程师IT工程师安全工程师项目秘书计划工程师项目估算师费用控制工程师材料控制工程师合同控制工程师设计经理项目经理工艺配管布置外管配管材料模型机械机泵景观电气电信仪表总图运输热工给排水暖通空调建筑结构环境保护 劳动、安全及卫生 注：各专业业含分包包专业（以以实际需需要为准准）图图 3.3设计工作矩矩阵式管管理图公司经理公司经理项目部（质量管理）理处各设计室配管、布置、配管材料、给排水建筑、结构、总图项目经理项目设计经理工艺、系统、分析设备、机械、机泵、暖通空调电气、电信、仪表环境保护、劳动卫生及安全专业项目组 工艺系统

19、室（分包）设备室设备室电控室土建室办公（兼环保室）图3.4 具体人员一一览表（公公司安排排）及项项目经理理、主要要专业负负责人简简历项目部岗位位人员序号部门人数岗位名称主要职责1项目领导班班子项目经理全面负责2项目总工技术3合约商务经经理合约、采购购、成本本4设计经理技术设计567综合部8信息工程师师信息管理9项目秘书工程技术文文档1011管理人员质量工程师师质量监督12安全工程师师安全、环保保生产监监督1314造价工程师师成本管理15计划工程师师计划编制1617专业人员建筑师结构工程师师18电气工程师师电气工程19设备工程师师工程设备安安装20设备工程师师暧通、给排排水工程程21弱电工程师师

20、弱电工程机械工程师师机械工艺设设计设备备管理说明：、11、工作作职责由由企业人人力资源源部门根根据实际际情况制制定岗位位职务说说明书。2、根据工工程划分分确定人人员进场场时间。33、本表表人员为为一个标标段。项目主要成成员职责责项目秘书职职责：项目秘书协协助项目目经理办办理合同同项目的的行政事事务和文文书管理理工作。其其主要任任务如下下：行政管理编制项目行行政办事事规则，如如考勤、请请假、差差旅、会会议、报报告、文文件管理理等规章章制度，并并监督贯贯彻执行行。处理项目来来往电函函，保证证信息的的及时传传达。传达项目经经理的决决定和指指示，做做好项目目组内、外外工作的的联系。完成项目经经理交办办

21、的其他他工作。进行项目行行政管理理、文秘秘等工作作的总结结。文件管理协助项目经经理和设设计经理理按照“项目经经理用项项目文件件建档规规定”（STT-QWW-05503-20000）和和“设计经经理用项项目文件件建档规规定”（ST-QW-05004-995）的的要求建建立并保保管一套套完整的的有效版版本的项项目文件件。 对改版文文件负责责按照分分发清单单进行换换版与清清除工作作。负责项目组组的对外外信函、传传真、文文件的拟拟稿、打打字、印印刷、发发送与登登记；对对内文件件的通知知、传递递和催办办；并负负责上述述文件的的保管、立立卷和归归档。负责项目会会议的通通知、记记录、起起草纪要要和纪要要的发

22、放放与归档档。项目结束时时组织项项目组档档案的清清理和归归档入库库工作。内部联系按照项目经经理或设设计经理理的安排排，负责责与专业业负责人人、各有有关处、室室、的联联络，发发送通知知或传递递文件。对项目组设设计成品品图或版版次设计计分批发发图时，负负责按照照资料发发送规定定填写图图纸发送送单与装装箱单，并并负责催催办发送送至现场场。负责在项目目管理信信息平台台上编制制项目工工作日志志、大事事记等工工作。负责项目组组办公用用品的计计划、领领取和分分发与归归档。接待工作负责安排项项目组成成员出差差的预定定车票和和安排接接送站工工作。负责联系安安排与项项目组有有业务关关系的外外单位客客人的接接、送、

23、食食宿及联联系解决决有关问问题。项目控制经经理职责责项目控制经经理协助助项目经经理进行行项目的的进度、费费用、材材料和合合同的综综合管理理和控制制，并协协调管理理计划工工程师、费费用估算算师、费费用控制制工程师师和合同同控制工工程师的的工作。项项目控制制经理其其主要任任务如下下：编制项目控控制程序序。编制项目控控制规划划。组织、审核核计划工工程师编编制的项项目总进进度计划划和装置置主进度度计划，审审查并批批准设计计、进度度计划，并并监督、检检查进度度计划的的实施情情况。组织、指导导费用估估算师进进行各阶阶段费用用估算，对对估算的的准确度度和未可可预见费费的建议议进行评评价。组织、指导导费用控控

24、制工程程师进行行各阶段段费用指指标分解解，并监监督、检检查费用用控制计计划的实实施。组织、指导导材料控控制工程程师编制制材料控控制程序序和材料料控制计计划，并并监督、检检查实施施状况。组织、指导导编制项项目、装装置费用用/进度效效果测量量基准，进进行项目目效果综综合分析析，提出出项目进进展情况况报告。负责审查业业主变更更（用户户变更）和和内部变变更（项项目变更更）对项项目费用用/进度的的影响，提提出处理理意见。向项目经理理报告工工作（周周报、月月报）。项目结束时时，对参参加本项项目控制制的人员员提出考考评意见见。组织对项目目实施和和控制的的文件、资资料进行行整理和和归档。对项目实施施和控制制工

25、作进进行总结结。项目计划工工程师职职责计划工程师师负责编编制合同同项目的的进度计计划文件件，协调调和解决决工程进进度计划划上的问问题，对对工程进进度计划划负责。其其主要任任务如下下：根据总承包包合同和和工程实实际情况况制定进进度计划划，负责责编制项项目总进进度计划划、装置置主进度度计划和和装置设设计进度度计划、协助项目经理、项目控制经理建立项目工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统。组织编制项项目、装装置及装装置设计计、执行行效果测测量基准准（BCCWS）、测测定进展展的赢得得值（BBCWP），实实施项目目进度/费用的的综合检检测，编编制项目目（装置置）进展展情况报报告。检查

26、、了解解、分析析进度计计划的执执行情况况，预测测可能影影响工程程进度的的因素，提提出解决决办法和和措施等等，每月月提交进进度计划划执行情情况报告告。审查主要和和关键设设备采购购合同的的进度计计划，检检查计划划的执行行情况，对对存在的的问题及及时向采采购经理理、项目目控制经经理或项项目经理理报告。负责审查施施工分包包单位的的施工进进度计划划，检查查计划的的执行情情况，对对存在的的问题及及时向施施工经理理、项目目控制经经理或项项目经理理报告。协助项目控控制经理理协调设设计、采采购和施施工工作作的进度度计划工工作，使使其顺利利地完成成总的工工程进度度计划。对重大的业业主变更更、内部部变更进进行研究究

27、，评估估其对进进度计划划的影响响，提交交项目经经理供决决策参考考。并对对请购单单进行进进度控制制。项目结束时时，对项项目进度度计划的的文件、资资料进行行整理、归归档。进行项目进进度计划划工作的的总结。项目估算师师职责费用估算师师负责项项目的费费用估算算，作为为项目费费用控制制的基准准，并分分析、整整理和积积累项目目费用数数据。其其主要任任务如下下：根据合同类类型，在在工程实实施阶段段编制项项目估算算，包括括初期控控制估算算、批准准的控制制估算、首首次核定定估算和和二次核核定估算算。并进进行风险险分析，为为未可预预见费的的估算提提供基础础。在设计中提提供必要要的估算算资料，供供方案比比较用。当出

28、现重大大业主变变更或内内部变更更时，配配合进行行相应的的调整费费用估算算。掌握和正确确使用多多种费用用估算方方法，提提高费用用估算的的准确性性。积累和分析析项目费费用原始始资料，补补充和更更新费用用估算的的有效数数据。对项目的费费用估算算及时向向控制经经理和项项目经理理汇报。项目结束时时，对项项目估算算及实际际执行情情况资料料进行整整理、归归档。进行项目估估算工作作的总结结。项目费用控控制工程程师职责责费用控制工工程师负负责工程程费用的的分解，编编制费用用控制计计划，对对工程费费用进行行控制。其其主要任任务如下下。负责编制和和贯彻执执行项目目费用控控制计划划及费用用控制实实施程序序。按项目工作

29、作分解结结构进行行费用分分解。经经项目经经理批准准后形成成分项工工程工作作预算，下下达给设设计、，作作为各阶阶段费用用控制指指标的依依据。组织采购限限额工作作，下达达采购限限额指标标。并对对请购单单进行费费用控制制。在项目实施施过程中中，监测测与分析析费用的的执行情情况和发发展趋势势，对偏偏离最新新估算的的任何倾倾向提出出意见和和措施。定期编制项项目实施施费用状状态报告告和项目目费用汇汇总报告告，向项项目经理理以及项项目控制制、设计计经理等等提供费费用控制制的执行行情况。统计实耗值值曲线与与赢得值值曲线进进行对比比分析，找找出费用用计划执执行中存存在的问问题。对照合同、审审查分包包单位提提出的

30、费费用计划划，并与与原费用用分解指指标和预预测的按按月支付付计划比比较，找找出偏差差，提出出措施。负责项目重重大变更更的费用用控制工工作，按按规定程程序严格格控制项项目重大大变更。管理未可预预见费的的使用，每每月向控控制经理理和项目目经理报报告未可可预见费费使用情情况。工程交工后后，负责责对业主主及施工工分包单单位进行行工程决决算。项目结束时时，对项项目费用用分解控控制、变变更及实实际执行行情况的的资料进进行整理理、归档档。进行项目费费用控制制工作的的总结。项目合同控控制工程程师职责责与公司市场场部、保保持密切切联系，建建立建全全本项目目的合同同挡案，确确保合同同执行情情况信息息通畅。在项目中

31、使使用EXXPIDDITIION 合同控控制软件件，逐步步加强和和完善合合同控制制工作的的职能，增增强项目目管理水水平。跟踪合同执执行的全全过程，及及时发现现合同的的偏差并并向项目目经理和和控制经经理报告告。合同履行情情况进行行跟踪、统统计、分分析、协协调和报报告，建建立合同同控制台台帐，及及时向项项目经理理和合同同其他执执行人员员提出意意见和建建议。协助项目经经理或其其他有关关人员处处理有关关合同事事项，对对项目发发出的主主要文件件进行是是否符合合合同的的核查。起草项目发发生的零零星合同同或合同同变更、协协议。根据项目经经理的安安排和签签约部门门的授权权，就有有关合同同事项与与签约方方及有关

32、关部门进进行联络络、交涉涉和处理理。预防和减少少合同纠纠纷，维维护公司司的正当当利益和和声誉。向项目经理理或其他他有关人人员提供供有关合合同信息息，提出出主要合合同控制制点。将合同执行行过程中中发生的的问题及及时向合合同签约约部门反反映。协助项目经经理和合合同签约约部门处处理合同同变更、合合同纠纷纷和合同同索赔。及时向项目目经理等等有关人人员和部部门提交交合同月月报等有有关报告告。项目结束后后，编写写项目合合同控制制总结。项目质量保保证工程程师职责责项目质量保保证工程程师协助助项目经经理组织织合同项项目的质质量管理理工作。在在贯彻质质量体系系上直接接对公司司质量部部负责。负负责监督督、检查查工

33、程设设计、的的质量使使其符合合合同规规定。其其主要任任务如下下。负责在合同同项目中中正确贯贯彻公司司的质量量方针和和质量手手册。编制项目的的质量计计划。建建立项目目质量管管理组织织，明确确各级和和各专业业的质量量责任。检查项目质质量计划划的实施施情况。检查分包合合同的质质量保证证条款，审审查分包包单位的的质量体体系。组织检查、确确认设备备材料和和施工工工程的质质量。参与解决与与质量有有关的问问题。管理对不合合格问题题的处理理，并跟跟踪验证证其有效效性。负责受理和和解释业业主及有有关方面面的质量量咨询和和质量投投诉。项目结束时时，对参参加本项项目的质质量管理理人员提提出考评评意见。组织对质量量文

34、件、质质量记录录、质量量事故及及处理结结果等资资料的整整理和归归档。编写项目质质量报告告。包括括项目实实施过程程中的质质量信息息反馈及及项目完完工后的的质量总总结和业业主对工工程质量量的评价价。项目财务经经理职责责项目财务经经理在项项目经理理领导下下工作，接接受项目目经理的的领导，定定期向项项目经理理报告工工作。负负责组织织管理合合同项目目的财务务、会计计业务，其其主要任任务如下下：参加项目的的经济决决策和预预测。负责实现公公司对项项目的筹筹资计划划和融资资活动（如如果有的的话）。组织编制项项目财务务资金计计划，包包括年度度、季度度、月度度财务资资金计划划。负责按合同同和计划划向业主主催付各各

35、种款项项。建立会计帐帐目和实实施往来来业务活活动。组织办理设设备材料料付款和和施工工工程付款款。处理工作欠欠款、拒拒付、索索赔等事事项。根据规定和和需要办办理各种种保险、缴缴纳各种种税款。定期（一般般不超过过三个月月）进行行财务结结算，提提出项目目财务报报告。负责项目资资金运作作。项目结束时时，对参参加项目目的财务务、会计计人员提提出考评评意见。组织对项目目有关的的财务、会会计帐目目、资料料的整理理、归档档。项目竣工时时办理竣竣工结算算，进行行财务工工作总结结。项目IT工工程师职职责在项目经理理领导下下工作，全全面负责责项目中中信息技技术（IIT）方方案的制制定与实实施；负责评估项项目组的的I

36、T能能力；负责实现现现场与公公司本部部可视通通讯系统统；负责解决项项目组网网络需求求；负责项目组组使用的的硬件/软件维维护工作作；负责编制电电子档案案管理系系统（EEDMSS）的执执行计划划；负责保证项项目组的的公告栏栏、WEEB工具具、虚拟拟会议工工具等计计算工具具使用正正常；保证项目组组全体成成员之间间的信息息、通讯讯畅通；负责列出项项目组需需要编制制的ITT文件；负责项目组组有关MMIS、电电信、EEDMSS及所需需其它系系统的成成本估算算；负责与电讯讯部门建建立联系系；负责按照制制定的自自动化需需求进行行实施；负责将广域域网延伸伸到现场场以及主主要的承承包商/供货商商；负责为项目目组提

37、供供Intternnet/拨号网网络服务务；负责开发EEDMSS系统以以控制所所有的项项目文件件；协助开发项项目管理理软件、数数据系统统；协助开发、应应用PDDS集成成化系统统；负责增强关关键数据据资源的的可用性性；提供自动化化工具的的使用培培训；项目结束时时负责组组织项目目电子文文件归档档；负责向业主主提供信信息支持持。项目安全工工程师职职责安全工程师师负责合合同项目目的设计计、的安安全防护护等工作作。其主主要任务务如下：编制项目安安全、卫卫生管理理计划，并并监督实实施。贯彻执行有有关劳动动、安全全和卫生生等规章章制度。参加研究设设计方案案中有关关和生产产操作中中的安全全问题。负责现场有有关

38、安全全教育与与培训活活动。负责监督工工程现场场消防、急急救设施施的建立立和实施施。负责现场的的安全检检查，处处理施工工现场发发生的安安全问题题。负责与地方方安全、卫卫生部门门的工作作联系。负责定期编编写项目目安全报报告。项目结束时时，对项项目有关关安全工工作的文文件、资资料、记记录进行行整理、归归档；并并进行安安全工作作总结。项目行政经经理职责责项目行政经经理在项项目经理理和现场场经理领领导下，负负责组织织管理合合同项目目实施过过程中的的行政管管理工作作。其主主要职责责如下：负责项目行行政事务务管理，协协助项目目经理处处理日常常的管理理工作。负责设计文文件向施施工现场场和业主主的发放放。负责国

39、内外外资料、图图纸的取取运工作作。负责项目后后勤（车车辆、食食堂、住住宿、人人员接送送、日常常接待、日日常活动动安排等等）的管管理。负责项目安安全、保保卫的组组织管理理工作。项目设计经经理职责责项目设计经经理在项项目经理理领导下下，负责责组织完完成合同同项目的的工程设设计工作作，全面面保证设设计的进进度、质质量和费费用控制制。其主要职责责如下：设计经理在在项目经经理领导导下负责责组织、指指导和协协调该项项目的设设计管理理工作。受项目经理理委托，设设计经理理可以代代表公司司直接与与业主、专专利商、制制造厂洽洽谈和处处理设计计问题及及技术问问题。设计经理向向项目经经理报告告工作，确确保设计计工作按

40、按项目合合同的要要求完成成（包括括进度、费费用和质质量等）。其主要任务务如下：熟悉合同及及附件，确确定设计计工作范范围，明明确设计计分工，提提出设计计主项表表和进行行设计工工作分解解，提出出设计工工作分解解结构（WBS）图。与各有关部部门和专专业室商商定项目目设计各各专业负负责人，组组织编制制各专业业设计人人工时预预算。会同项目工工艺负责责人组织织审查基基础设计计和工艺艺包。组织审查开开展设计计所必须须的基础础资料，主主要包括括：设计依据（包包括已批批准的计计划任务务书、项项目可行行性研究究报告和和厂址选选择报告告）；业主提供的的工程地地质和水水文地质质勘察报报告、地地震、气气象、厂厂区地形形

41、测量图图等设计计基础资资料；业主提供的的有关协协作的协协议文件件（包括括供电、城城建、环环保、交交通运输输、给排排水、供供热、机机电仪修修、通讯讯、主要要原材料料、燃料料等）。编制初步的的设计进进度计划划，会同同计划工工程师制制定装置置主进度度计划。编制项目设设计计划划（Prrojeect ennginneerringg pplann）。合同与计划划工程师师编制设设计进度度计划，包包括装置置设计进进度计划划、详细细设计进进度计划划和设计计作业进进度计划划。组织各专业业确定设设计标准准、规范范、设计计统一规规定和设设计原则则。主持召开设设计开工工会议，向向会议作作开工报报告，提提出设计计指导思思

42、想、依依据、原原则、规规范、分分工、进进度、内内外协作作关系及及其他要要求，并并把各项项任务落落实到各各专业负负责人。如如果设计计开工会会议与项项目开工工会议同同时举行行，则应应将设计计开工会会议的内内容列入入项目开开工会议议的议程程。审核和批准准关键的的设计文文件以及及需要业业主批准准的所有有设计文文件，并并促使业业主及时时批准这这些文件件。负责处理业业主、协协作单位位的有关关函电，并并催促各各专业及及时答复复。组织有关专专业研究究和确定定重要技技术方案案，特别别是综合合性技术术方案，以以及节能能、环保保、安全全卫生和和各专业业的条件件衔接等等。与计划工程程师、费费用控制制工程师师、合同同控

43、制工工程师和和估算师师协调并并处理各各专业本本身以及及相互之之间出现现的问题题。审查完整的的设备清清单以及及设备、材材料的请请购文件件。主持设计过过程中的的各项重重要会议议，包括括：工艺艺发表会会、管道道仪表流流程图（PID）R版审核会、模型审核会、管道平面设计图发表会、设备标高和泵的净正吸入压（NPSH）审核会等。组织有关专业参加采购部召开的制造厂（商）协调会（VCM）。向采购部门催索设备制造厂（商）的先期确认图纸（ACM）和最终确认图纸（CF）。组织制定设设计执行行效果测测量基准准曲线（BCWS），督促检查设计进展赢得值的测量和实际人工时消耗记录，编写设计进展月报，定期召开设计计划执行情况

44、检查会，检查 和分析设计中存在的主要问题，研究解决办法，并及时向项目经理、项目控制部以及有关部门报告。组织处理项项目变更更和用户户变更的的设计问问题。组织设计文文件的汇汇总、入入库和分分发。工程设计结结束后，组组织整理理和归档档有关设设计的工工程档案案入库，编编写工程程设计完完工报告告。项目施工阶阶段，组组织设计计交底，派派遣设计计代表，审审查并组组织设计计修改。项目开车阶阶段，参参加开车车方案的的讨论，组组织设计计人员参参加开车车前施工工安装工工程的检检查，组组织设计计人员参参加试车车、考核核和验收收。组织各专业业做好项项目设计计总结。项目现场经经理职责责 现场经理理由公司司任命，受受项目经

45、经理的委委托，行行使项目目经理委委托部分分职能，全全面负责责现场的的项目管管理工作作。项目职责分分工表 （见 表3.3.118）序号 项目目组 主要成员工作内容项目经理控制经理质量工程师设计经理财务经理计划工程师费用估算师费用控制工程师合同控制工工程师安全工程师项目秘书备 注1质量管理AJMJ2安全管理SJJM3一级进度计计划项目控制点点计划项目主计划划项目统筹计计划AAABBBJJJJJJJJJ业主确认业主确认业主确认4估算批准控制估估算其他估算RACRJJJJJJJJ公司主管副副经理批批准5费用控制SRJJJM6材料控制SRJJJJJJ7检测BCWSBCWPACWPSVCVASSSSRRR

46、RRJJJJJMMMJJJJMM8财务管理AJM其中财务计计划由公公司主管管副经理理批准9工艺设计SSMJ10工程设计SSMJ11121314报告项目进展报报告项目开工报报告设计开工报报告申请工程交交工报告告合同项目验验收报告告项目完工报报告RMARRMMJJJJJJJJJJJMJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ公司主管副副经理及及有关管管理部门门审批公司主管副副经理及及业主批批准公司主管副副经理及及业主批批准公司主管副副经理及及业主批批准公司主管经经理审查查15会议业主开工会会议项目开工会会议估算审核会会议进展情况审审核会议议进展情况汇汇报会议议CCCCCJJJJJJJJJJJJ

47、JJJJJJJJJJJJMJJJJJJJJJJJJJJJJJ16文档管理SJSJJJJJJJM 注：M 主要要职责； J 参加加； RR 审核核； AA 批准准； SS 监控控； CC 主持持；B编制。项目管理程程序和控控制方法法项目实施程程序和工工作内容容项目管理是是从合同同生效，公公司任命命项目经经理后开开始的。合合同生效效之前，项项目经理理仅以参参与者或或报价经经理的身身份，在在市场部部的组织织下，参参加与报报价和合合同谈判判有关的的工作。项项目管理理的全过过程就是是全面执执行合同同的管理理过程。项目全过程程的主要要实施程程序和各各岗位、专专业的工工作内容容。见图图4.1。（省省）项目经

48、理管管理系统统项目经理管管理覆盖盖项目的的全部工工作，是是一个完完整的系系统。其其主要内内容包括括：建立立项目管管理的基基础工作作（项目目工作分分解结构构、项目目组织分分解结构构、项目目组的组组织形式式等），编编制项目目计划，进进行项目目合同管管理，协协调程序序管理、重重大变更更管理、信信息管理理（会议议制度、报报告制度度、文档档管理和和信息查查询等），实实行项目目的进度度控制、质质量控制制、费用用控制和和材料控控制等。以以求达到到项目建建设的预预期目标标，圆满满完成合合同任务务。见图图4.22。项目经理管管理系统统图4.2。项目经理1项目管理2项目控制3项目会议项目经理1项目管理2项目控制3

49、项目会议4项目报告5文档管理6信息查询1项目管理工作程序2建立项目工作分解结构3建立项目组织机构4项目合同管理5重大变更管理6建立项目协调程序7项目规划8项目开工报告项目WBS项目OBS合同文本合同重要数据录入合同变更项目协调程序项目计划项目工程统一规定1项目进度计划和控制2项目质量管理和控制3项目费用估算和控制4合同控制5项目材料管理和控制6安全控制7项目费用/进度综合控制编制项目进度计划实行项目进度控制编制项目质量计划实行项目质量控制编制项目费用估算实行项目费用控制实行项目材料控制实行费用/进度综合控制1业主(用户)开工会议2项目开工会议3估算评审会议4项目进展情况审核会5项目进展情况汇报

50、会6施工动员会议1项目进展情况报告2申请3申请工程交工报告4合同项目验收报告5项目完工报告1行政管理文档2专业管理文档3积累整理转贮项目数据来往电函重要会议记录重要报告重要发布文件设计管理文档1项目经理查询2专职人员查询制定费用/进度执行效果测量基准编制项目材料控制计划项目工作人员岗位项目经理运运用的控控制原理理和方法法赢得值原理理赢得值原理理是利用用项目运运行的三三个基本本参数：计划工工作的预预算费用用（BCCWS）；已完工工作的预预算费用用（BCCWP）；已完工工作的实实际消耗耗费用（ACWP）的比较分析，以评估和测量其工作进展情况，并以此说明该项任务按合同规定的费用和进度的执行效果 进度

51、偏差（SV）、费用偏差（CV）和竣工偏差（ACV）。项目经理运运用赢得得值原理理及其检检测方法法，检查查分析项项目进展展情况，发发现存在在的问题题和产生生的部位位，及时时采取措措施纠正正偏差离离合同和和计划的的状况，保保证项目目按合同同和计划划顺利实实施。这这种先进进的项目目控制技技术，是是项目经经理进行行项目管管理的重重要理论论依据。项项目控制制原理图图 见图图4.33.1。费用/进度度综合控控制步骤骤运赢得值原原理进行行项目费费用/进度综综合控制制的步骤骤为：明确项目工工作任务务，进行行项目工工作分解解；确定项目代代码和编编码系统统；确定项目的的组织分分解结构构；明确职责分分工；编制项目进

52、进度计划划；进行费用估估算；制定执行效效果测量量基准；审核和批准准；记录实际费费用；测定执行效效果；费用、进度度偏差分分析；报告与监控控。项目经理在在项目实实施过程程中的工工作内容容项目经理的的管理班班子以项目经理理为核心心的工作作班子(1) 项项目经理理的工作作班子项目经理的的工作班班子，主主要包括括技术负负责人、项项目工程程师、控控制经理理、进度度控制工工程师、估估算师、费费用控制制工程师师、材料料控制工工程师、合合同控制制工程师师、质量量保证工工程师、安安全工程程师、IIT工程程师、项项目财务务经理、行行政经理理和项目目秘书。在在项目经经理下面面，还设设置了负负责项目目实施过过程中各各阶

53、段工工作的设设计经理理、这一一套班子子和谐的的配合工工作，是是保证项项目顺利利进行的的重要基基础。(2) 各各成员的的责任在项目实施施过程中中，项目目工程师师作为项项目经理理助手协协调各部部分的关关系，向向项目经经理反馈馈各方面面工作信信息；项项目控制制经理负负责项目目专业的的协调工工作；进进度控制制工程师师协助项项目经理理制定项项目实施施主计划划，并制制定项目目各种详详细的进进度计划划，监控控其执行行情况，对对存在的的问题做做出分析析，及时时报告项项目经理理以便项项目经理理作决策策；估算算师和费费用控制制工程师师要在项项目经理理的领导导下制定定费用控控制计划划，监控控其执行行情况，在在项目实

54、实施过程程中作出出各阶段段估算，并并对各类类变更作作出估算算，对变变更给费费用控制制带来的的影响作作出分析析，上报报项目经经理决策策，质量量保证工工程师协协助项目目经理编编制质量量计划，并并检查其其执行情情况，将将存在问问题汇报报给项目目经理，必必要时向向公司质质管处汇汇报并行行使质量量否决权权；项目目财务经经理负责责项目财财务事项项，各种种票据的的收存等等；项目目IT工工程师负负责项目目信息的的畅通、计计算机硬硬件的保保证和配配合项目目管理软软件的开开发等工工作。设计经理、对对其主管管的各阶阶段的工工作担负负全部责责任，通通过周报报、月报报形式汇汇报本阶阶段内的的项目进进展情况况。项目经理要

55、要对工作作班子的的要求项目经理要要向其工工作班子子的组成成人员通通报他的的工作要要求，对对项目计计划提出出具体控控制点，对对控制工工作做出出具体指指导和审审核，对对工作人人员提出出的问题题迅速作作出决策策。项目目经理通通过召开开项目内内部工作作会议，与与工作班班子内部部人员互互通信息息。使项项目实施施过程按按计划进进行。项目经理对对项目估估算的控控制（1）在接接到项目目任务书书之后，工工艺设计计发表之之前，项项目经理理应组织织工艺、设设计、财财务和其其他相关关部门给给费用控控制工程程师和估估算师提提供用于于初期控控制估算算的条件件，以便便对设计计、等过过程的费费用进行行分解，确确定费用用控制目

56、目标。a. 初期期控制估估算的基基础资料料询价文件、报报价文件件、重要要基本文文件以及及随后的的修改补补充文件件；项目目控制估估算基础础文件清清单；设设计人工工时费用用基础表表；合同同、合同同项目批批准文件件或中标标文件。b. 在该该版估算算完成后后，项目目经理应应将报价价估算和和之后的的变更与与其比较较，差异异之处用用变更形形式调整整，经项项目管理理工作班班子审核核后报公公司主管管合同的的经理批批准、再再发表。（2）在工工艺设计计发表、批批准后，项项目经理理应组织织工艺专专业、进进度控制制、财财务等负负责人员员向费用用估算部部门提出出条件以以作出批批准的控控制估算算。在这一过程程中项目目经理

57、应应组织如如下工作作：a. 核实实有关文文件；如如：报价价文件、项项目原始始重要文文件及其其修改内内容或修修改文件件。b. 核实实所有初初期控制制估算的的内容变变化、已已作出的的修改和和补充、(包括已已批准的的变更通通知) 。c. 设计计人工时时及费用用基础表表。对初初期控制制估算的的任何修修改都应应作出设设计人工工时及费费用基础础表的相相应修改改。d. 合同同、合同同草案、项项目批准准(或中中标) 文件的的有关部部分。e. 估计计的公司司本部项项目管理理工作所所需费用用。f. 设备备清单。批准的控制制估算完完成后，项项目经理理应组织织项目组组和费用用估算部部门对其其进行审审核批准准。其中中包

58、括对对估算依依据及任任何限制制条件的的说明，确确定估算算的准确确性，并并将初期期控制估估算加上上后面由由于变更更造成的的变化与与其比较较，对其其中的差差异应以以变更的的形式予予以调整整。经项项目组审审核和同同意后，项项目经理理负责将将上述估估算文件件报公司司主管合合同的副副经理批批准。然然后将此此阶段的的最后变变更和批批准的控控制估算算同时发发表。（3）基础础工程设设计完成成前后，项项目经理理需再次次组织设设计、费费用估算算及其他他相关部部门开展展首次核核定估算算工作，在在这一工工作过程程中，项项目经理理应向估估算师和和费用工工程师提提供的文文件有：a. 用于于编制核核定估算算的原始始重要文文

59、件；b. 用于于估计设设计人工工时和费费用的当当前基础础资料，对对曾经发发表的基基础资料料有修改改之处应应做出说说明；c. 基础础工程设设计中变变更通知知的内容容。在首次核定定估算完完成后，项项目经理理应将它它与批准准的控制制估算和和随后发发生的费费用变化化相比较较。对其其中的差差异，应应以变更更的方式式予以调调整。经项目组审审核和同同意后，项项目经理理负责将将该版估估算报公公司主管管合同的的经理批批准，同同时发表表首次核核定估算算和最后后的变更更。（4）在详详细设计计完成之之后，项项目经理理应按上上述过程程组织进进行二次次核定估估算的工工作。并并提供相相应的资资料。项目经理在在项目各各阶段的

60、的工作及及工作程程序项目开始合同签订之之前如已已任命了了项目经经理，项项目经理理应参与与项目的的合同谈谈判，建建立与业业主的联联系，了了解业主主对项目目在技术术路线、进进度、投投资控制制等方面面的要求求并对其其中与可可行性研研究报告告不符的的部分做做出估算算。此时，对内内要参加加项目的的合同评评审，尽尽量排除除对完成成项目不不利的因因素；应应认真研研读合同同，熟悉悉合同的的每一条条款和它它们的变变动对项项目将带带来的影影响；组组织制定定计划，准准备与业业主的开开工会议议和内部部开工会会议，向向业主索索取项目目开工所所必需的的基础数数据等等等。项目经理在在项目初初始阶段段的工作作项目初始阶阶段指