某公司的培训发展计划与案例分析

1、北大案例课堂学 员 手手 册M公司的培培训发展展计划2000年年9月，M公司中中国总部部人事部部的孙部部长由总总部所在在的S国回到到了中国国，他刚刚刚参加加了一个个S国总部部举行的的会议，参参加会议议的是MM公司各各地区总总部的人人事部长长。会议议中其他他地区总总部所展展示的规规范、完完善的人人员培训训体系，使使孙部长长的心里里受到很很大的震震动。因因为他很很了解，中中国总部部在培训训方面所所做的工工作与其其他总部部相比差差距是很很大的，甚甚至于培培训工作作从没有有引起中中国地区区人事部部很大的的重视。孙孙部长认认识到，在在员工不不断关注注个人发发展，人人才竞争争日益激激烈的现现代社会会，培训

2、训工作的的缺乏对对公司的的长远发发展是很很不利的的。于是是，他开开始思索索，怎样样才能建建立一个个规范的的培训体体系和员员工个人人发展体体系？教育对企业业的重要要性中国改革220年来来取得了了令人瞩瞩目的成成就，国国家的经经济实力力显著增增强，人人民的生生活水平平显著提提高。这这与200年来中中国教育育事业的的发展是是密不可可分的。国国家的发发展在很很大程度度上得益益于国民民整体教教育水平平的显著著提高。国国家充分分认识到到人才教教育的重重要性，提提出了“教育要要面向现现代化、面面向世界界、面向向未来”的号召召。据统统计，中中国每年年大中小小学及研研究生的的入学人人数都有有增无减减。接受受教育

3、人人数的持持续增加加，正说说明了人人们教育育意识的的普遍增增强。随随着人们们对教育育重要性性认识的的提高，有有专家提提出，221世纪纪，教育育将成为为一个推推动社会会进步的的巨大车车轮，国国与国之之间的竞竞争关键键就是人人才的竞竞争。宏观环境的的不断变变化发展展已使许许多优秀秀的企业业认识到到，人才才竞争是是21世纪纪企业在在竞争日日益激烈烈的市场场上取得得成功的的关键。随随着企业业经营规规模的扩扩大和内内部管理理的日渐渐完善，人人力资源源管理受受到企业业的普遍遍关注，能能否吸引引和保持持优秀的的员工，为为企业长长期服务务，是企企业取得得长远发发展，在在竞争中中取胜的的关键。随着人们教教育意识

4、识的普遍遍增强，知知识水平平的不断断提高，现现代企业业的大多多数员工工，对于于企业的的要求不不再只是是纯粹的的物质报报酬，更更多地是是关注企企业是否否能为员员工提供供个人能能力提高高、发展展的机会会。在大大多数员员工看来来，企业业为员工工创造学学习发展展的机会会应该成成为企业业人事管管理和员员工福利利的一个个重要组组成部分分。惠普普、摩托托罗拉、西西门子等等欧美公公司正是是以其系系统和完完善的培培训体系系赢得了了很大的的声誉和和普遍的的好评，同同时也成成为了公公司人事事管理方方面的一一个主要要的优势势。培训训的结果果不仅打打破了一一些管理理者“培训导导致了离离职”的观点点，同时时也成为为公司留

5、留住和吸吸引人才才的一个个非常重重要的方方面。M公司中国国总部的的情况M公司中国国总部自自成立到到19997年期期间，它它的权力力相对集集中，总总部管辖辖的区域域包括中中国大陆陆、香港港、台湾湾和蒙古古，即所所谓的大大中国区区。对所所辖地区区的经营营全面负负责。中中国总部部全面负负责在这这些区域域内的产产品开发发、生产产、后勤勤保障和和市场营营销等工工作。在在人事制制度方面面，这些些区域内内的人员员派遣、流流动、甚甚至于外外驻韩国国员工的的待遇等等都由中中国总部部控制。在在这一阶阶段，中中国总部部做过一一些培训训，主要要是入门门培训和和送一部部份员工工到S国总部部参加短短期学习习。1997年年

6、，东南南亚金融融危机使使S国的经经济遭受受了沉重重的打击击，国内内经济形形势的变变化自然然给企业业带来了了不良影影响。997年过过后，MM公司S国总部部进行了了比较大大的调整整，收回回了集中中于各地地区总部部的许多多权力，S国总部力求实行一种全球化的窗口管理，即采取针对产品或产品线的专业化管理，负责一种产品的全球所有地区公司的部门都直接对S国总部负责，由总部的对应部门统一协调。在人事管理方面，对负责一个产品的部门的长期考核由S国总部进行，各地区总部只提供参考意见。一些部门，尤其是研发部门，由S国总部直接安排员工的学习培训。这就形成了直属于S国总部的由产品相连的纵向体系。这一体系的形成，也改变了

7、中国总部与各部门之间的关系，在一定程度上分离了他们之间的联系。中国总部对许多部门由原来的直接管理权，变为辅助性的支持。同时也增加了总部培训工作的难度，这一阶段中国总部所做的培训工作主要是入门培训和培训人员不定期地对下属生产企业的支持。中国总部现现有的培培训体系系包括阶阶层培训训、职能能培训和和国际化化培训。阶阶层培训训是员工工每晋升升一级所所要接受受的培训训，职能能培训是是不同职职位针对对技能方方面的培培训，国国际化则则是异文文化理解解、文化化学习和和语言方方面的培培训。MM公司中中国下属属的199个生产产企业也也都有各各自的培培训任务务。但实实际中的的培训工工作并不不到位，而而且培训训课程缺

8、缺乏（课课程就是是培训的的内容）。M公司业务范围较广，员工层次较多。根据员工的发展潜力及工作表现总体上有一般员工和优秀员工之分。而根据员工的级别，一般员工分为初级、中级和高级。优秀员工又分为树种员工、骨干员工和leader型员工。同时，在部门及业务上，又有专业管理部门、生产部门、市场部和研发部门的区别。很显然，针对不同类别的员工应有不同的培训方法。培训中存在在的问题题根据公司目目前的培培训体系系以及实实际所做做的培训训工作，发发现公司司的培训训主要存存在以下下几个方方面的问问题。 公公司没有有系统和和正规的的培训体体系。根根据我们们在面谈谈和问卷卷中得到到的结论论，除了了入门培培训之外外，公司

9、司几乎没没有进行行过任何何系统的的培训，这这是几乎乎所有参参加面谈谈的员工工的共识识。在问问及他们们参加过过的公司司组织的的培训时时，大多多员工就就只记得得入门培培训，有有的甚至至连入门门培训都都没有参参加过。因因此，总总体上，他他们对公公司的培培训没有有什么概概念。员员工普遍遍认为学学习机会会和发展展机会很很少，与与进入公公司的预预期有差差异。入门培训时时间短，内内容有限限，而且且没有受受到普遍遍的重视视。员工工普遍认认为入门门培训应应该涉及及到对公公司发展展状况，公公司的运运作方式式，文化化，环境境，机构构设置，规规章制度度等的教教育，让让员工在在进入公公司时，对对公司的的整体情情况有一一

10、个大致致的了解解，从而而调整自自己对公公司的预预期，同同时确定定个人在在公司的的发展方方向和目目标，使使员工更更快地适适应公司司的环境境和自己己的工作作。然而而，公司司在目前前的入门门培训工工作还不不够完善善，时间间较短，而而且一些些部门为为了赶工工作进度度，不够够重视员员工的入入门培训训，使得得入门培培训并没没有达到到应有的的水平。大多数部门门主管没没有把自自己作为为部门内内部人事事经理的的意识。在在大的公公司，业业务范围围较广，部部门之间间所做工工作可能能差异很很大。公公司层的的培训很很难深入入到每一一个具体体的部门门和业务务，因此此，员工工在部门门内部的的培训也也很重要要。人事事部负责责

11、整个公公司人事事方面的的事务，对对于具体体部门来来说，主主要起到到一种人人事决策策方面的的支持作作用。在在每一个个具体的的部门内内部，部部门主管管既是直直线经理理，又要要负责部部门内部部员工的的管理工工作。即即在一个个比较小小的范围围内起到到人事经经理的作作用，应应该重视视对员工工的培训训，发展展等。但但公司大大多数部部门主管管并没有有意识到到这一点点，没有有足够重重视和支支持对部部门员工工的培训训工作。有有员工曾曾提出了了“培训应应得到部部署长的的重视，不不应该以以暂时影影响工作作而忽略略长远的的重要性性”的意见见。 按按照级别别进行的的阶层培培训，强强行断开开了员工工学习的的深入，没没有从

12、战战略的眼眼光考虑虑员工长长期发展展的需要要。公司司目前的的培训分分职能培培训、阶阶层培训训和国际际化培训训。员工工每晋升升一级，就就进行一一次阶层层培训，等等级界限限比较明明显。但但据理论论研究和和实际调调查发现现，大多多数员工工在进入入公司时时都有向向上发展展、晋升升的预期期，晋升升一级并并不是他他们最后后的目标标，他们们往往愿愿意学习习更多、更更深入的的管理知知识。公公司确定定阶层培培训往往往难以满满足他们们的学习习要求。 公公司几乎乎没有进进行过员员工需求求和满意意度的调调查以发发现员工工对学习习的要求求。面谈谈和调查查中发现现，员工工对培训训有许多多需求和和看法，并并希望公公司能够够

13、参考。同同时，考考虑员工工需求进进行的培培训，往往往更据据针对性性，可以以提高培培训的效效率，并并有利于于指导以以后的工工作。然然而，公公司目前前却很少少进行员员工需求求和满意意度的调调查。公司目前的的培训机机构力量量相对比比较薄弱弱，难以以进行合合理而有有效的分分工，工工作具有有较大的的随机性性，培训训后没有有一个有有效的评评估体系系，对结结果进行行评价。据据调查，公公司的培培训部门门相继有有员工离离职的情情况发生生，到其其他的欧欧美公司司任职，做做同一种种工作。其其中一个个原因就就是M公司以以外的外外资公司司比M公司更更重视培培训工作作，因此此做培训训工作的的员工更更有工作作的积极极性。培

14、训体系的的建立针对公司培培训工作作目前存存在的问问题，结结合中国国总部的的职能，为为了实现现对公司司各部门门在培训训方面的的有效支支持，使使培训工工作成为为公司未未来发展展的一个个优势，孙孙部长决决定建立立一个培培训方案案。方案的整体体目标针对M公司司内部不不同的级级别和专专业，提提出一些些改进的的方案，帮帮助公司司规划一一个合理理的培训训体系，设设置有效效的培训训组织，确确定培训训的实施施方法以以及培训训结果的的评价方方法，以以发展和和完善MM公司中中国部的的培训体体系，并并为公司司的整体体发展作作出贡献献。培训组织的的设立培训组织要要实现机机构化。要要有一个个明确的的比较正正式的培培训机构

15、构，如研研究院、培培训中心心、培训训部等，专专门从事事员工的的培训研研究和组组织工作作。培训训机构要要有合理理的人员员配置，同同时给予予一定的的经费支支持，以以保证工工作的开开展。一一个确定定的机构构能够让让员工感感受到公公司对于于培训的的重视，提提高员工工学习的的积极性性，引起起员工对对于培训训的普遍遍重视，提提高培训训的效率率。同时时也可以以保证培培训工作作的系统统化和连连续性。培训的目标标通过对员工工的教育育，加强强公司吸吸引新员员工的能能力，促促进现任任员工不不断提高高自己的的工作能能力。使使培训作作为公司司人事管管理的一一个重要要方面，从从战略的的角度与与公司整整个经营营方向相相匹配

16、，支支持公司司的长期期发展。在在公司的的未来发发展中，吸吸引和保保持优秀秀的技术术、管理理等各方方面的人人才，作作为流动动在整个个公司内内部机体体中的血血液，不不断地增增强公司司的凝聚聚力，提提高公司司员工的的整体素素质，为为公司在在竞争中中取得强强劲的优优势，实实现长期期的发展展提供有有力的支支持。培训需求的的评估 公公司的培培训部门门无论在在进行哪哪个层次次，哪个个专业的的培训之之前，都都应该进进行具体体培训需需求调查查。了解解员工需需要学习习什么，希希望学习习什么，根根据员工工目前的的学习需需求，结结合公司司对员工工适应公公司发展展方向的的要求，以以及其他他公司进进行的各各种培训训，来确

17、确定每一一次培训训的内容容及要求求，以指指导整个个培训活活动的进进行，同同时提高高培训的的效率。具具体的培培训需求求评估方方法包括括业绩考考核的结结果，员员工调查查和主管管调查。通过对培训训需求的的调查和和评估，来来指导整整个培训训工作的的进行，由由公司主主管培训训的人员员有针对对性的确确定员工工培训的的内容。不不仅能够够减少工工作进行行的阻力力，提高高培训的的效率，同同时，可可以增加加员工参参与学习习的热情情，让员员工感到到意见受受到重视视，实现现对员工工的有效效激励。培训结果的的评估培训效果是是指在培培训过程程中受训训者所获获得的知知识、技技能、才才干和其其他特性性应用于于工作的的程度。只

18、只有对培培训的结结果进行行及时的的评估，才才能了解解培训活活动的有有效性，指指导以后后工作的的进行。评评估中要要参考员员工个人人、部门门主管和和培训人人员三方方面的意意见。明明确培训训的效果果，培训训人员可可根据这这些效果果对培训训的内容容和整体体方案进进行调整整，不断断地完善善整个培培训体系系。培训内容体体系公司的培训训部门很很难具体体到部门门内部特特殊技能能的培训训，只能能在这方方面给予予必要的的支持。他他们擅长长的是与与人员有有关的、管管理方面面的比较较通用的的培训，根根据部门门的具体体需要组组织整个个培训活活动的进进行，以以及培训训体系的的建立、执执行和不不断完善善涉及时时间的规规划。

19、公公司培训训人员的的主要作作用在于于培训活活动的有有效组织织。与此同时，为为了保证证整个培培训体系系实行的的合理性性和有效效性，还还应该考考虑到时时间维度度的规划划。因此此，公司司按照专专业、员员工层次次和时间间三个维维度，将将各类员员工分别别放入他他们所属属的空间间，针对对他们设设计具体体的培训训内容。整体思路起步阶段。2001年，针对中高层员工进行管理类通用课程的培训。强化阶段。2002年2004年，对一般员工和生产销售类员工，通过规范化的入门教育和规范化的管理类课程的教育，使得整个培训体系形成规模。企业化阶段段。20004年年以后，在在培训体体系形成成规模，持持续地正正常运转转后，结结合

20、公司司的战略略发展方方向、具具体特点点及外界界环境的的变化，不不断地进进行调整整和完善善，以适适应公司司对员工工具体要要求的变变化，保保证为公公司的发发展提供供有力的的内部支支持。（二） 课课程开发发一般员工的的培训课课程表1：一般般员工的的培训课课程 部门 级别专业管理生产销 售研 发发高 级初级战略规规划能力力初级投资决决策初级决策制制定激励、沟通通技巧有效控制体体系的初初步介绍绍组织行为理解和沟通通价值公司文化人生观、价价值观人性美营销战略规规划（概概要）营销环境分分析初步学习产产品定价价策略竞争对手分分析市场细分、目目标市场场选择技技巧的初初步了解解项目管理协商销售技技能组织行为公司文

21、化人生观、价价值观人性美目标规划、管管理能力力团队建设判断力领导者角色色理论项目管理组织行为理解和沟通通价值公司文化人生观、价价值观人性美中 级部门及个体体发展的的使命规规划SWOT战战略分析析人员的培训训方式关于人员招招聘员工录用过过程员工发展基础微观管管理经济济学部分计算机机软件知知识公司文化人生观、价价值观人性美消费者行为为（初级级）产品组合及及产品线线决策新产品开发发及生命命周期管管理营销渠道管管理新型营销概概念的了了解人际沟通技技巧有效率的发发言部分计算机机软件知知识公司文化人生观、价价值观人性美在职培训技技巧管理下属的的能力下属工作评评估技巧巧任务规划能能力部分计算机机软件知知识公

22、司文化人生观、价价值观人性美初 级时间管理课课程计划的类型型和工具具管理者角色色理论部门的业务务流程、工工作方法法教育基本管理技技能初级计算机机知识入社教育- 公司的的发展历历史- 发展状状况及方方向- 公司的的文化- 公司礼礼仪- 人生观观，职业业观- 人事/财务制制度- 人性美美营销管理过过程的了了解营销管理哲哲学的教教育产品促销策策略介绍绍销售人员职职责教育育基本管理技技能初级计算机机知识入社教育- 公司的的发展历历史- 发展状状况及方方向- 公司的的文化- 公司礼礼仪- 人生观观，职业业观- 人事/财务制制度- 人性美美沟通能力学习能力具体业务流流程、工工作方法法的学习习对专业技能能的

23、理解解力初级计算机机知识入社教育- 公司的的发展历历史- 发展状状况及方方向- 公司的的文化- 公司礼礼仪- 人生观观，职业业观- 人事/财务制制度- 人性美美树种、骨骨干、lleadder类类员工的的培训课课程表2：树种种、骨干干、leeadeer类员员工的培培训课程程部门级别专业管理生 产销 售售研 发发Leadeer高级战略规规划能力力的强化化投资决策选选择课程程变革和创新新管理员工激励沟通技巧领导艺术及及情景领领导决策科学流程再造宏观政策宣宣讲全球宏观战略成本管管理系统有效性性基础公司文化人生观、价价值观高级的营销销战略规规划能力力高级营销环环境分析析方法熟练应用产产品定价价策略竞争对

24、手分分析整体营销方方案的规规划与控控制国际营销策策略全球宏观决策分析生产战略系统有效性性基础公司文化人生观、价价值观人性美创新能力战略规划、管管理能力力技术战略规规划行业技术发发展趋势势相关的宏观观政策和和法规技术管理预测方法系统有效性性基础公司文化人生观、价价值观人性美骨 干决策制定、过过程管理理SWOT模模型战略规划与与实施全面质量管管理理念念的培训训战略人力资资源管理理方法管理财务成本控制项目管理内部控制水水平公司文化人生观、价价值观人性美高级消费者者行为学学高级产品定定价策略略熟练掌握新新产品开开发及生生命周期期策略市场细分与与目标市市场新产品开发发营销及服务务营销协商销售技技能成本控

25、制内部控制水水平公司文化人生观、价价值观人性美创新能力掌握新技术术工作监督控控制技能能竞争对手分分析技巧巧技术战略规规划系统需求分分析理解和沟通通价值内部控制水水平公司文化人生观、价价值观人性美树 种组织战略框框架规划划（初步步了解）MBO管理理计划工具和和技术的的评估人力资源管管理（介介绍）沟通技巧（熟熟练掌握握）职业发展规规划入社教育- 公司的的发展历历史- 发展状状况及方方向- 公司的的文化- 公司礼礼仪- 人生观观，职业业观- 人事/财务制制度- 人性美美营销渠道设设计及管管理决策策产品促销的的预算和和组合技技能销售人员管管理策略略新型营销观观念（了了解）营销信息系系统的应应用入社教育

26、 - 公司司的发展展历史 - 发展展状况及及方向 - 公司司的企业业文化 - 公司司礼仪 - 人生生观，职职业观 - 人事事/财务制制度 - 人性性美创新能力任务规划、作作业管理理信息系统的的了解应应用入社教育- 公司的的发展历历史- 发展状状况及方方向- 公司的的文化- 公司礼礼仪- 人生观观- 人事/财务制制度- 人性美美所谓初级、中中级和高高级员工工是根据据员工的的工资级级别划分分的，工工资级别别则是由由员工的的工作年年限、业业绩及职职位等决决定的。而而树种、骨骨干和领领导型人人才则分分别是初初级、中中级和高高级员工工中的核核心员工工，是公公司重点点培育的的对象。所所以，这这是两个个平行

27、的的阶梯，不不存在矛矛盾。需要进一步步解决的的问题虽然培训体体系已初初具规模模，公司司培训工工作中课课程缺乏乏的难题题也得到到了解决决，但孙孙部长认认识到，培培训课程程只是人人才培养养的一个个组成部部分，是是所有员员工都参参加的，有有了课程程，选择择什么培培训方法法予以实实施还是是一个问问题。与与此同时时，公司司需要给给一些特特别优秀秀的员工工提供一一个职业业发展道道路。仅仅仅依靠靠培训课课程显然然是不够够的，结结合公司司目前的的纵向体体系，除除培训课课程以外外，如何何设置其其他一些些培养方方式，使使处于各各个级别别的这类类员工得得到发展展?目前，孙孙部长心心中已有有了一个个大致的的框架，只只是如何何合理地地使框架架充实起起来还需需要反复复研究。核心一般新入社员初级中级高级任员CEO树种骨干Leader新入社员初级中级高级任员CEO树种骨干Leader附录：其他他外资企企业的培培训状况况建立培训理理念，把把培训作作为人事事管理