绩效考评样本

1、目的管理在联想公司的应用分析第一编目的管理的理论背景目的管理的概念是管理专家德鲁克1954年在出名日勺管理实践中最先提出来的, 她觉得：并不是有了工作才有目的，而是相反，有了目日勺才干拟定每个人的工作。因此 “公司的使命和任务，必须转化为目的气目的是什么？目的是一定期期内组织活动的盼望成果，是组织使命在一定期期 内的具体化体现，也是衡量组织活动有效性的原则。由于组织活动是个体活动日勺有机叠 加，因此只有各个员工、各个部门的工作对组织活动做出盼望的奉献，组织目日勺才有也 许实现。因此，如何使全体员工、各个部门积极积极、想方设法地为组织的总目的努力工作, 是管理活动有效性的核心。目的管理正是解决这

2、一问题H勺具体措施。如果一种组织没有目日勺，这个组织日勺工作必然被忽视。因此管理者应当通过目的对 下级进行管理，当组织最高层管理者拟定了组织目的后，必须对其进行有效分解，转变 成各个部门以及各个人的分目的，管理者根据分目的的完毕状况对下级进行考核、评价 和奖惩。目的管理强调把组织H勺整体目的转化为组织单位和个人日勺具体目的。这种管理过程 使总体目日勺日勺完毕具有可操作性，它一级接一级地将目H勺分解到组织H勺各个单位，组织 的整体目日勺被转换为每一级组织单位日勺具体目日勺，即从整体组织目日勺到经营单位目的, 再到部门目H勺，最后到个人目的。由于较低层单位的管理者参与设定她们自己的目日勺，因此，目

3、日勺转化过程既是“自 上而下”的，乂是“自下而上”的。上下级的目H勺之间一般是一种“目的-手段”的关 系，上级目日勺需要通过下级的一定手段来实现。这样用总目的指引分目的，用分目的保 证总目的，从而形成了一种“目的-手段”链，最后的成果是建立一种目的的层级构造, 在此构造中，某一层日勺目的与下一层的目日勺连接在一起，并且对每一位员工都提供了具 体日勺个人目日勺。因此，每个人对她在单位成果的奉献都很明确，如果所有的人都实现了 她们各自的目的，则她们所在单位的目的也将达到，从而组织整体目的的实现也将成为 现实。目的管理的要素：目日勺管理日勺具体形式多种多样，但它们都具有4个共同的要 素，即明确目的、

4、参与决策、规定期限和反馈绩效。目的管理中的目的应当尽量具体、明确。例如仅仅说但愿减少成本、改善服务或提 高质量是不恰当日勺，这些盼望必须转换成明确的目的值，从而可以进行度量和评价。例 如，明确的目日勺应当是这样日勺，减少成本7%；改善服务、保证所有的电话定单在收到后 24小时内得到解决；或者提高质量使退货率低于销售额的1%O目的管理中的目的不是像老式的目的设定那样，完全由上级设定后分派给下级，而 是用人们参与的方式决定目的,上级和下级共同参与目的的选择和对如何实现目的达到 一致意见。每一种目的的完毕均有一种简朴明确的时间期限。如3个月，6个月或一年。目的管理的最后一种要素是绩效的反馈。目日勺管

5、理谋求不断地将实现目的日勺进展状 况反馈给目日勺责任者，以便她们可以调节自己日勺行动。这种不断日勺反馈还涉及定期举办 正式日勺评估会议，在会上，上下级共同回忆和检查进展状况。第二编联想的目的管理程序一.联想公司的背景简介联想公司有员工10000多人，是一家生产经营台式电脑、笔记本电脑、服务器、外 设、掌上电脑、主板软件等多种产品，并且提供信息运营和IT服务，市场波及海内外 的高科技公司。联想公司的组织构造是按不同大类产品建立的事业部制组织构造。联想电脑销量和市场份额的高速增长除了与中国PC市场的增长有关外，更重要的是联想公司在公司内 实行了完善的目的管理机制，并通过该机制将制定的战略规划进行目

6、的分解，通过强有 效的目的管理一步步实现其每一年的年度目的，进而完毕战略规划。从无到有，联想目的管理机制也经历了风风雨雨，从不完善到科学运作，联想人通 过严谨、务实、高效日勺工作风格，逐渐领悟了目日勺管理日勺精髓，为公司日勺迅速发展奠定 了坚实的管理基本。联想目H勺管理日勺成功经验有两个方面：规范完善、运作良好的目的管理程序；支持目的管理有效进行的公司内部环境。二.联想公司的目的管理程序联想公司目H勺管理日勺具体做法：分为三个阶段：如下图：第一阶段：目的的设立这是目的管理最重要日勺阶段。在联想，这个阶段的工作是通过公司规划发展部组 织各部门启动全年工作规划来完毕的。新财年日勺全年工作规划在上财

7、年末开始进行，历 时近两个月。工作形式是：在各部门学习并宣传了公司的规划纲要后，先以部门为单位组织讨论，结合公 司日勺总体规定制定全年工作规划草案；其后组织部门内各业务负责人和骨干召开务虚讨论会，确立某些重点目日勺和方 略，然后交各处补充完善;最后汇总完毕涉及宗旨、职责、目日勺、方略、举措、组织构造、人员编制和财 务预算在内日勺部门年工作规划；最后向公司高层主管领导报告并讨论做最后拟定。整个规划过程是部门内各业务骨干充足参与的过程，也是“自上而下”和“自下而 上”结合反复多次讨论的过程。规划大体分为四个环节：高层管理预定目的。这是一种临时日勺、可以变化的目日勺预案。即可以上级提出，再同下级讨论

8、；也可 以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，都须共同商量决定；另一方面，公司管理层 会根据公司日勺使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，具体分析本公司日勺优 劣势，对于应当和可以完毕的目日勺做到心中有数。重新审议组织构造和职责分工。目的管理规定每一种分目的均有拟定日勺责任主体。因此预定目的之后，公司要重 新审查既有组织构造和各部门职责，根据新的目日勺分解进行调节，明确目的责任者和协 调关系。确立下级的目的。一方面各部门明确组织日勺规划和目日勺，然后一层层建立各级的分目的。整个目的 的分解过程是在规划和讨论中完毕的。各个分目的的设立规定尽量具体、量化，便于考 核，并分出轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的也许，并留有余地。 每个员工和部门日勺分目日勺要和其她分目日勺协调一致，支持本部门和组织目日勺日勺实现。