erp实施前的培训

1、企 业 信 息 化 建 设内容索引时代对企业管理理带来的挑战战企业信息化是应应对挑战的有有效手段 企业信息化应避避免“IT黑洞” 业务流程重组的的理念及意义义 ERP的组成、管管理内涵及发发展 企业信息化中应应注意的问题题 时代对企业管理理带来的挑战战（一）时代变革革1、蒸汽机革命命（第一次时时代变革） 农业经济时时代进入到工工业经济时代代2、Interrnet革命命（第二次时时代变革） 工业经济时时代进入到电电子商务时代代 从工业经济济到电子商务务时代的变化化： 从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产”导向转变为为“客户”导向 从“大规模生产产”到“大规模定制制” 从“标准化”转变为“个

2、性化” 从“成本”优势转变为为“创新”优势 从“地域”经济转变为为“全球”经济 从“多元化”到建立“核心竞争力力”（二）当前时代代的主要特征征 “ 3C ” 顾客 （ Custtomer ） 竞竞争 （ Comppetitiion） 变化 （ Chhange ）（三）当前面临临的问题 11、市场变化化快，预测难难度增大； 22、个性化需需求比重不断断增加，生产产组织难度增增大； 33、特别工程程与插单生产产，车间作业业难度增大； 44、商品生存存周期短，创创新工作量增增大； 55、供应商选选择空间大，采采购参数变动动大； 66、非标产品品多，库存控控制难度增大大； 77、市场竞争争需要营销网网

3、络体系，产产成品库存增增大。（四）企业经营营中的风险 11、市场信息息与预测不准准确导致经营营混乱现象出出现； 22、特别工程程与插单生产产导致产能下下降； 33、创新缓慢慢导致企业竞竞争力下降； 44、供应商选选择与库存控控制导致成本本加大； 55、产成品在在分销网络上上的分布不清清，要么丢失失商机，要么么导致 企业巨巨额损失甚至至破产； 66、帐实不符符导致经营漏漏洞与经营风风险不断增大大。（五）如何增强强企业竞争力力 11、增强市场场预测与分析析能力 22、快速响应应市场变化与与个性化需求求 33、扩大供应应商选择空间间，有效控制制库存成本 44、监控产成成品在营销体体系上的分布布，规避

4、风险险 55、实现企业业资金流、物物流与信息流流的一体化控控制 解解决问题的关关键思路就是是如何有效实实施企业信息息化！二、企业信息化化是应对挑战战的有效手段段（一）企业信息息化内容包括括： 1、生产产过程的信息息化 2、管理理过程的信息息化 3、商务务过程的信息息化 4、办公公自动化 5、集成成一体化 6、企业业内部的信息息化 7、全程程电子供应链链的建立（二）企业信息息化系统包括括： 1、制造造系统（MRRP） 2、财务务系统 3、采购购及库存系统统 4、销售售系统 5、人力力资源管理系系统 6、决策策支持系统三、企业信息化化应避免“IIT黑洞” （一）警惕IIT “黑洞洞”美国八十年代I

5、IT投资1万亿美元，结结果是蓝领减减少6%，产出增增长 15%，表面上上劳动生产率率提高21% 。但白领领增长21%，生产率下下降6%。中国八十年代MMRPII投投入80亿，成功功率不到100%。 生产率悖论论：企业投资信息息技术，感觉觉如同把钱丢丢入一个深不不见 底的黑洞！（二）对IT “黑洞”的研究 MIIT自1984至1991年的的研究：九九十年代的管管理 “对内，ITT被用在老的的流程上，没没有改变原有有的工作方式式。对外，在在 向顾客提供供服务的过程程中，将原有有的无效果任任务自动化往往会 把这些任务务坚固地锁定定在流程里，只只会使企业更更僵化。” 业务范围围 重新定义义业 供应链务

6、 重重新设计变化程 业务流程度 重新设计 革命命性的 集集成化应用 渐进进性的 本地化应应用 潜在在收益面 结论之一一： 信息化建设设需要实施业业务流程重组组。 结论之二二： 信息建设是是一项管理改改造工程需要要专业管理咨咨询公司帮助助。四、业务流程重重组的理念及及意义【案例】北美福福特汽车公司司应付帐款部部门业务流程程重组 福福特汽车公司司应付帐款部部门业务状况况： 2/3的汽车车部件从外部部供应商采购购 部门员工总总数500多人 计划裁员200%，最后不不超过4000人 与与日本马自达达公司的比较较（Bencchmarkking） 福特占有马马自达公司222%股份 应付帐款部部门只有5人5

7、00：5规模上的差差异 BPR的一个个经典案例供应商采购部 供应商采购部采购订单采购订单货物货物仓库仓库采购订单 副本收货单收货单发票发票应付帐款部门应付帐款部门付款付款 北美福特特汽车公司应应付帐款部门门业务在没有有重组前的流流程如上，从从以上流程可可以看出的一一点就是数据据经过多的环环节传递，其其真实性、及及时性、准确确性可能大打打折扣。 以下是应应付帐款部门门业务重组后后的流程图：可以看出，数数据、信息的的发出点和归归集点都在中中央数据库，这这样数据、信信息来自同源源，只要从各各个环节上的的权限控制，就就基本上能保保证数据的正正确性和及时时性。发送采购订单电子数据供应商采购部发送采购订单

8、电子数据供应商采购部采购订单采购订单货物仓库货物仓库收货确认收货确认电子付款应付帐款部门电子付款应付帐款部门中央数据库中央数据库业务重组的成果果过去：应付帐款款部门需核查查订单副本、收收货单、发票票中的14项数 据是否否相符才能付付款，三证核核查化费了大大量人力和时时间。现在：只需从中中央数据库中中查询三项数数据：零部件件名称、数量量、 供供应商代码即即可决定付款款。过去：订单与收收货单难以吻吻合，原因诸诸多，付款不不能及时准确确， 物料管管理工作复杂杂，财务与业业务数据难以以一致。现在：订单与收收货单自然吻吻合，付款准准确，财务与与业务数据完完全 一一致，物料管管理工作规范范与简化。（一）业

9、务流程程重组定义 务就的（二）业务流程程重组的四个个核心内容 11、根本性（Fundamental） 22、彻底性（Radical） 33、戏剧性（Dramatic） 44、流程（PProcesss）（三）BPR的的两个方面 11、组织结构构扁平化 22、流程重组组（四）业务流程程面临“科层制”的制约 1、科层层制的两大致致命弱点 （11）官僚主义义导致工作低低效率 （22）官本位导导致权力斗争争与内耗 2、电子子商务时代对对“科层制”管理提出挑挑战 （1）“科层制”导致管理层层次重叠，冗冗员过多，不不仅管理费用用过大， 而且“组织”以“老板”为导向，难难以实现以客客户为导向； （2）科科层制

10、组织层层次过多引起起沟通成本剧剧增。随着企企业规模扩大大 而延长信信息沟通渠道道、增加信息息传递时间，不不仅可能导致致延 误时机和和决策失误，更更不利于对市市场变化快速速反应； （3）“科层制”管理下业务务处理效率极极低； “科层制”管理下：所所有工作责任任上交，高层层管理忙于签签字，无暇顾顾 及经经营策略与发发展思考； （4）“科层制” 组织横向向流程没有统统一控制，缺缺乏协调，不不可避免 会会 形成管理理真空地带，不不利于快速反反应客户需求求，也不利于于提 高客户满满意度； （5）“科层制” 管理易产产生利益本位位主义和利益益分散主义，不不利于 提高企业业整体竞争力力。 （6）向间小有 份

11、才让有 组力学的 为了实现快快速灵活反应应的企业组织织必须实现从从“科层制”管 理到流程程管理的转变变！但是实现现流程管理遇遇到以下两个个障碍： 一是“科层制”组织 二是经营流流程与管理流流程之间的耦耦合 为此必须实实施业务流程程重组！ （五） BPPR实施步骤骤第一步：流程识识别 实体 外部实体 业务活动 输入/输出出 （文文件、报表、报报表等） 判断、检检验、抉择 活动顺序、逻逻辑关系等 结束束业务流程描述方方式岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序时序（一）流程识别别是基础 1、建立立新的组织机机构按岗位同一性调调整整合部门门避免业务流程跨跨部门多次反反复建立内部客户观观念 2、界定定岗位及其

12、职职责 3、界定定岗位评价指指标（二）流程识别别操作技巧 1、基础础：发动群众众业务流程岗位职责存在问题 2、桥梁梁：企业项目目组成员 3、把关关：外部咨询询顾问第二步：流程优优化（一）关键：理理顺、优化与与创新 1、全面：理顺所有流流程 2、问题题：部分流程程拢乱全局 3、优化化：重新设计计关键流程 4、创新新：IT推动流程程/业务模式创创新（二）关键流程程诊断分析 1、弄清清流程的主要要问题是什么么？ 2、问题题出在流程内内部还是流程程之间关系上上？ 3、管理理流程与经营营流程是否协协调一致？（三）确定关键键流程改进的的目标 1、理解解流程分析的的结果，即流流程改 进要求和改改进范围； 2

13、、确定定流程改进后后的指标； 3、判断断改进后对整整体是否产生生显著效果并并对效果进行行衡量； 4、判断断改进的先后后顺序。（四）重新设计计流程 内容：EESIAA 1、清除除Eliiminatte 2、填补补Estaablishh 3、简化化Simmply 4、整合合Inttegratte 5、自动动化Auutomatte第三步：建立岗岗位体系岗位号岗位名岗位技能岗位职责岗位绩效第四步：建立绩绩效体系流程编号流程经理绩效报表及关键键指标（一）重构组织织 1、建立立有效的组织织保障 2、部门门/岗位/职责调整 3、重塑塑企业团队文文化 4、培训训复合型人才才 5、建立立流程维护制制度（二）重组

14、信息息管理机构 1、传统统管理：成本本、质量、制制度 2、现代代信息管理：企业管理与与IT部门合二二为一 3、现代代信息管理：绩效（价值值链）管理、流流程管理（三）管理变革革 预期 远景 预期 远景目前状况 阵阵痛 完善善第六步：制定管管理白皮书（一）管理白皮皮书内容 1、业务务处理流程体体系 2、业务务流程中的岗岗位体系 3、规范范业务行为的的制度体系 4、业务务流程运行的的绩效体系企业资源管理系系统的发展演演变过程 ERP MRPP 闭环MRRP MMRP 订订货点法（一）订货点法法安全库存定货点安全库存定货点定货提前期时间库存数量订货点法始于二二三十年代 只适用于稳定定消耗 独立、连续的

15、的需求 提前期已知、固固定 （二）MRP:物料需求计计划主生产计划主生产计划产品信息物料需求计划库存信息加工计划采购计划BOMMRP始于600年代 独立与非非独立需求 没有考虑虑实现的可能能 (三)闭环MMRP主生产计划产主生产计划产品信息物料需求计划库存信息加工计划采购计划BOM能力需求计划？环MRP始于770年代 封闭的反馈循循环系统 APICS的的推广作用 局限在微观、物物料层次 (四)MRP II:制造造资源计划财务财务系统基础数据计划控制系统微观执行宏观规划MRP II发发展于80年代 经营规划、销销售与运作规规划 模拟功能 局限于企业内内部（五）ERP：企业资源计计划供 应供 应

16、链供应商管理实验室管理Internet流程重组Intranet对手监视金融投资 MRP II运输管理 客户管理项目管理ERP 集成范围质量管理ERP展于900年代 事前控制 多地区经营、混混合生产模式式 对企业流程的的变动适应性性不强 ERP究竟是是 一种管理思思想？ 一套应用软软件？ 一个复杂系系统？ERP的概念层层次软件产品软件产品管理思想管理系统管理系统ERP的管理内内涵ERP管理与控控制的关键点点 （1）组织织结构 （2）销售售 （3）主生生产计划/物料需求计计划 （4）工艺艺设计/物料清单 （5）库存存 （6）能力力 （7）采购购 （8）在制制品 （9）成本本管理 （10）财财务3、

17、ERP的创创新之处 （1）资源源管理 （2）生产产方式管理 （3）管理理功能 （4）事务务控制 （5）跨地地区事务处理理 （6）计算算机信息技术术4、ERP的管管理内涵实现对整个个供应链的有有效管理（1）供应链示示意图供应供应市场采购储存销售需求市场企 业 内 部供给信息 / 增值流 / 工作流需求信息 / 工作流资金流出 财务与成本控制（资金流/工作流） 资金流入生产（2）供应链的的管理原则 A 供供应链应该是是一个连续的的、集成的完完整系统。 B 面面向最终用户户需要,形成综合产产品集。 C 供供应链的每一一成员都能够够从中得到利利益。 D 保保证物流、信信息流、工作作流是畅通的的，消灭各

18、种种隔阂和误解解。 E 通过发挥每每一成员的专专长并加以集集成来优化整整个过程。F 按照明确确规定的要求求检查结果。（3）对供应链链的理解 从供应链示示意图可以看看出： 有5种“流” 其中：矛盾（物流流、信息流）5、信息技术在在企业管理中中的应用借助Interrnet技术术再造企业供供应链（供应应链管理的应应用集成）CPCCPC最后1公里物流加工商协同制造最后1公里物流加工商协同制造主干线物流制造商制造商客户零售商分销商客户零售商分销商供应商网上营销网上采购供应商网上营销网上采购RetailCRM SCM/ERPRetailCRM SCM/ERPiVender（2）供应链管管理软件系统统组成

19、A、连连锁零售管理理：Retaail系统 B、物物流管理：LLogisttic C、营营销管理：CCRM（客户户关系管理） D、内内部供应链管管理：ERPP（企业资源源计划） E、供供应链生产计计划协调：SSCM F、协协同设计与制制造：CPDD/CPC/iVendder（3）CRM与与ERP的关系系市ERP网络工程师/现场销售员电话销售电子商务网上营销电话营销场市ERP网络工程师/现场销售员电话销售电子商务网上营销电话营销场呼叫中心呼叫中心客户关怀客户关怀移动通信移动通信市场营销市场营销现场服务现场服务自助服务成功的电子商务务自助服务E M P L O Y E E S客 E M P L O

20、Y E E S客 户 职员订单协同商务供应商和合作伙伴ERP应用程序Web 商店（5）基于EIIP与VMI的企业业供应链信息息集成第三方物流企业门户第三方物流企业门户VMIVMI设计部供应商客户零售商销售部制造车间设计部供应商客户零售商销售部制造车间RetailSCM/ERPCPD/CPCRetailSCM/ERPCPD/CPC供应链管理信息息集成工具有有： A、企业信信息门户：EEIP（ Enteerprisse Infformattion PPortall ） B、基于WWeb技术的的信息构通：VMI（Vendeer Mannaged Invenntory）（6）电话供应应链结构客户分销系统企业供应商客户分销系统企业供应商交换机交换机（7）电子供应应链的形成：企业客户分销系统供应商 企业客户分销系统供应商数据交换平台数据交换平台在企业内部信息息化基础上，进进一步建公共共数据交换平平台（