民营企业员工激励问题及解决措施

1、民营企业员工鼓励问题及解决措施摘要21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基矗因此，现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而进步组织效率，是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际，加以科学化、标准化地建立一整套的员工鼓励机制，才能更好地发挥企业人力的经济效益，在市场中处于一个有利的地位。关键词民营企业员工鼓励薪酬21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的消费要素、消费组织形式、信息传递与交流,以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业的组织构造

2、、鼓励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依赖人来表达。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的鼓励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。一、民营企业在员工鼓励机制上存在的主要问题1.鼓励形势单一，漠视对员工深层次的鼓励有的民营企业主要是物资鼓励，无视了精神鼓励对员上的鼓励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生鼓励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神鼓励调发动上的积极性，这更难以产生真正的持续鼓励。从调查来看，民营企业形成了以物质鼓励一一主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种鼓励机制

3、的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又无视了精神鼓励、情感谢励。2.鼓励措施针对性不强民营企业对员工的最正确需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进展调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为根底，结合公司自身的特点来制定鼓励政策和措施，因此有些鼓励政策缺乏针对性和及时性。3.对鼓励机制理解不正确、不配套、不平衡一段时间内，人们曾简单地理解鼓励就是奖励。实际上，员工对物质鼓励兴趣较大，有一种向“钱看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行鼓励机制没有关系，与各种鼓励机制的不配套和不平衡没有关系。二、民营企业员工鼓励机制体系的建立1.建立完善的人才绩效评价

4、系统以及升迁制度绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目的体系、指标体系、管控体系和申诉体系。1目的体系。就是坚持将企业、部门和员上目的相统一，将企业的经营目的转化为详尽的、可测量的部门目的、员工个人岗位目的，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目的相连接，实现目的的全覆盖和建立本专业的级目的。2指标体系。就是坚持指标和行为标准相结合；办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化

5、的管理行为，在绩效考核中必须正确地进展定位分析，模拟量化；坚持年度考核与月度评价相结合，实行月度回忆分析、半年度目的修正和年度考核。3管控体系。就是坚持求真务实、持续改良的原那么，指导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定年度目的，通过阶段分析，差异评估，逐步改良，不求华而不实，力戒形式主义。4申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原那么，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。2.建立长效的保健系统60年代，关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。人的行为取决于其需要，而人的需要又是

6、有层次的。层次由低到高依次为生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得根本满足时，对人的行为促动作用会降低以致消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、安康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职上努力工作的基矗这一点可以满足的根底上，才可以谈其它的鼓励手段。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以进步其斗志，从而积极地工作，而且会理解如何有效协调配合，导致员工之间关系亲密，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大

7、的开展。三、解决民营企业员工鼓励的详细措施1.推广施行全而薪酬战略全而薪酬战略是目前兴旺国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在构造大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬倡利与绩效严密挂钩。全面薪酬战略的概念在此根底上产生。公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外，还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训时机等内在薪酬待遇。2.把员工的切身需要与指导的管理鼓励统一起来由于企业效益增长带来的收入进步幅度不平衡，与别人尤其是与自己情况

8、相似的人比拟觉得收入偏低、尚欠公平，这些都是局部员工经过不同层级和一样层级比拟得出的个人感受。更有个别员工是由于其他与收入上下无关的因素导致了不满。比方，指导者和职能部门关心不够，指导者鼓励才能和方法欠缺，分配机制还不够科学和完善，各项收入的公开透明渠道不畅，分配政策的宣传解释不够，造成了局部员工从不理解到不理解、由不理解到不满意。所以外表上反映的是对收入需要的不满足，但更深层次确是薪酬管理和鼓励的不到位。因此，即使为了消除少数员工对收入的不满而进步薪酬待遇，员工的这种不满也可能暂时消失，但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱，针对不同需要的迫切性施

9、行等级或量级不同的鼓励力。马斯洛关于人的需要层次理论认为：“人的行为动机是人的需要。欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要，而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和缺乏，因为比拟的对象不同，缺乏和缺乏是没有固定衡量标准的，只能像鼓励中的“公平理论认为的那样：人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。鼓励之所以复杂而困难，不在于要清楚员工有哪些欲望和需要，关键在于如何区分并确认在特定的时间、空间、环境和条件下，员工欲望的不同和需要的强弱，以便在特定的情况下施行不同的鼓励力和不同的鼓励内容和手段。这不仅因为鼓励资源是有限的，更重要的是因为鼓励本身要表达差异化，鼓励

10、对象要与众不同。被鼓励者只能是企业中的佼佼者，而不可能是全部，假如鼓励手段被广泛使用，假如鼓励资源很容易让大多数人轻易获得，鼓励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何施行鼓励昵?1薪酬是一种重要的，但又有限的鼓励资源。工资作为员工的根本收入，属于一种保健因素，鼓励的作用也是受局限的。所以曾有人讲吃饭靠工资，加菜靠创收，此话很实在，又有一定道理。因此，要继续施行全面薪酬战略，强化根本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。与此同时，应该加强政策宣传和解释，进步分配透明度。2多种鼓励方式并举。物质鼓励只是鼓励形式的一种，而且是最简单的一种，同时还要辅以精神鼓励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气

11、同样高涨。有的指导者分配的任务本身就很有鼓励力，员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识，以致于尽心尽力地将工作做好。转贴于论文联盟.ll.一个优秀的指导者对员工的一种肯定和赞许，一次推心置腹的交流和沟通，屡次深化的员工访谈，甚至对做错事的人如情如理的批评，让人心灵震颤的惩罚等，既包含正向鼓励，又施行负向鼓励。3.企业指导把握鼓励契机，做到有效鼓励假设能做到有效鼓励，除指导者的指导力和个人魅力之外，还要寻觅鼓励契机。1捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。指导者要通过深化的座谈、沟通理解员工当前比拟迫切的需要，把握其思想脉搏，有针对

12、性的进展点拨、引导，施行正向鼓励，引导员工全而正确长远的对待企业开展中的问题，使企业所希望的需求上升为员工的主要需要，从而获得鼓励的显著成效。2发现行为的闪光点。就是要在企业消费、经营、平安、质量管理中，对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现，抓住瞬间的、点滴的亮点给子鼓励，发挥典型引路导航的作用，并使之固化和强化，由瞬间的闪现变为一以贯之。3抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来，很难被发现，一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此，企业指导者特别是职能部门要擅长观察和亲密关注，及时对其行为的暴露点施以负向鼓励，使其内醒，进而激发自尊自重，从而实现转化。综上所述，管理鼓励中不能靠单一的手段，而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种鼓励资源的互补性进展合理谋划和穿插使用，充分发挥各种鼓励因素的补偿作用，尤其是要通过改变鼓励资源的内涵和外延，来做好人的思想工作和心理补偿工作，以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡，甚至不满或消极对抗情绪和行为。参考文献：1魏杰:企业存亡诊断书.北京:中国开展出版社，20022赵曙明:人力资源战略与规划.北京:中国人民大学出版社，20223王志明顾海英:人性假设与企业人力资源