中国联合网络通信集团有限公司高级管理人员综合考评办法

1、PAGE PAGE 16中国联合网络通信集团有限公司高级管理人员综合考评办法（试行）一、原则1.绩效考考核与领领导力考考评相结结合。2.量化考考核与民主测测评相结结合。3.考评结结果注重重能力提提升,推动针针对性培培养。4.考评结结果决定定绩效薪薪酬、职职位等级级及薪档升升降，促促进高级级管理人人员“职职位能上上能下、薪薪酬能高高能低”。二、适用范范围、考考评内容容本办法适用用于省级级分（子）公司司正副职职、集团团公司总总部部门门正副职职。考评内容包包括：KKPI考考核、贡献度度、胜任任度、公公信度。三、KPII考核KPI考核核重点考考察被评评价人岗岗位职责责及关键键绩效指指标的完完成情况况，

2、其中中副职KKPI考考核分为为量化指指标和履履职情况况测评两部部分，评价及及分级方方法详见见附件11。四、贡献度度测评贡献度重点点考察被被评价人人对本单单位整体体业绩的的贡献程程度，评价及及分级方方法详见见附件22。五、胜任度度测评胜任度重点点考察被被评价人人的履职职能力与岗岗位职责责匹配的的程度及及能力发发挥的实实际效能能，评价及及分级方方法详见见附件3。六、公信度度测评公信度重点点考察被被评价人人在德高高服众、才才高率众众、廉洁洁自律、正直公公正和诚信等等方面的的群众认认可程度度，评价及及分级方方法详见附件四。七、综合考考评结果果及其应用用1.综合考考评结果果根据KPPI考核核、贡献度度、

3、胜任任度、公公信度等等级，参参照下表表综合确定定。 KPII考核贡献度胜任度公信度优良待改进亟待改进均为优优优称职基本称职均为良以上上优称职基本称职基本称职任一项为待待改进称职基本称职基本称职不称职其中两项及及以上为为待改进进基本称职基本称职不称职不称职其中一项为为不胜任任、不信任任或亟待待改进基本称职不称职不称职不称职其中两项及及以上为为不胜任任、不信信任或亟亟待改进进不称职不称职不称职不称职2.综合考考评结果果应用（1）根据据综合考评评结果，完善高级管理人员培养计划，对于特别优秀、有发展潜力的管理人员，实施重点培养。（2）KPPI考核核结果与与绩效工工资挂钩钩。（3）综合合考评结果果为“基

4、本称称职”及及以下者，不具具备职务务及职级级晋升资资格。（4）综合合考评结结果连续续两年为为“优”，或或连续三三年为“称称职”以以上者，岗位工资资晋升一一档。（5）综合合考评结结果未达达到“称称职”且非“不不称职”者，岗位工资调低一档。（6）综合合考评结结果为“不不称职”，或或连续两两年为“基基本称职职”者，予以解解聘职务务或降职使使用。八、其他高级管理人人员均按按照实际际任职岗岗位进行行综合考考评。如被考评人人在考核核年度内内岗位发发生变动动，到新新岗位不不满六个个月的，个个人业绩绩考核成成绩取原原单位综综合绩效效考核成成绩计算算；到新新岗位超超过六个个月至一一年的，新新原单位位各占550，

5、满一年以以后，取取新单位位综合绩绩效考核核成绩计计算；其其他各项项测评内容容均在新新单位内内开展。附件：1.KPII考核2.贡献度度测评3.胜任度度测评4.公信度度测评附件1：KKPI考考核 表1.1 个人人KPII考核表表（正职职）被评价人姓姓名： 评价价时间： 年 月 日日项目结果单位综合绩绩效考核核得分个人KPII考核得分分个人KPII考核等级级评价及分级级方法：1.正职KKPI考考核分三三组进行行：省级级分公司司正职组组、集团团总部部部门正职职组、子子公司正正职组；2.“单位位综合绩绩效考核核得分”项按照照被评价价人所在在单位年年度综合合绩效考考核得分分填写；3.正职个个人KPPI考核

6、核得分本单位位综合绩绩效考核核得分；4.个人KKPI考考核等级级参考以以下因素素确定：（其中中M=个个人KPPI得分分/本组组各成员员KPII得分均均值）（1）“优优”：KPII得分90，并并明显高高于本组组均值（如如M1.05），且且公司绩效效排名至少少在前三三分之一一； （2）“待待改进”：KPII得分明显显低于本本组均值值（如MM0.855），且且公司绩效效排名在在后三分分之一； （3）“亟亟待改进进”：KPII得分远低低于本组组均值（如如M0.800），且且公司绩效效排名在在后五分之一一；（4）“良良”：其他情况况。5.本文目目前示例例的1.05、00.855、0.80等临界界值，是是

7、综合测测算既往往年度考考评情况况后给出出的模拟拟值。在在实际划划分等级级时，将将根据具具体评分分结果的的分布情情况，按按照有利利于正向向激励的的原则，综综合平衡衡后确定定各等级级划分的的临界值值。表1.2 个人人KPII考核（副副职）被评价人姓姓名： 评价时时间： 年年 月 日项目结果单位综合绩绩效考核核得分个人履职情情况测评评得分个人KPII考核得分分个人KPII考核等级级评价及分级级方法：1.副职KKPI考考核分组组进行，均均以本单单位为一一组，即：各省级级分公司司副职组组、各集集团总部部部门副副职组、各各子公司司副职组组；2.“单位位综合绩绩效考核核得分”项按照照被评价价人所在在单位年年

8、度综合合绩效考考核得分分填写；3.计分权权重：副职个人人KPII考核得得分本本单位年年度综合合绩效考考核得分分60%个人人履职情况况测评得分分40；4.个人履履职情况况测评见表1.33。5.个人KKPI考核等等级参考考以下因因素确定定：（其其中M=个人KKPI得得分/本本组各成成员KPPI得分分均值）（1）组内内人数33人（含含）以上上:（a）“优”：KPPI得分分90，并并明显高高于本组组均值（如如M1.05），且且组内排名名至少在在前三分分之一； （b）“待改进进”：KPPI得分分明显低低于本组组均值（如如M0.855），且且组内排名名在后三三分之一一； （c）“亟待改改进”：KPPI得分

9、分远低于于本组均均值（如如M0.800），且且组内排名名在后三分之一一；（dd）“良”：其他他情况。（2）组内内人数2人：（aa）“优”：KPPI得分分90，并并明显高高于本组组均值（如如M1.05）；（b）“待改进”：KPI得分明显低于本组均值（如M0.85）；（c）“亟待改进”：KPI得分远低于本组均值（如M0.80）；（d）“良”：其他情况。（3）组内内人数11人：“优”：KPII得分95；“良”：85KPII得分95；“待改进进”：75KPII得分85；“亟待改改进”：KPII得分75。6.本文目目前示例例的1.05、00.855、0.80等临界界值，是是综合测测算既往往年度考考评情况

10、况后给出出的模拟拟值。在在实际划划分等级级时，将将根据具具体评分分结果分分布情况况，按照照有利于于正向激励励的原则则，综合合平衡后后确定各各等级划划分的临临界值。表1.3 履职情况况测评表（副副职）评价人：正职 中层 评价时时间： 年 月月 日序号姓名与其岗位职职责相比比，您认认为表中中所列各各被评价价人实际际发挥的的有益作作用得分分为多少（每人满分分为1000分）：1234评价方法：1.评价人人及计分分权重副职履职情情况测评评得分=本单位位正职评评价20%本单单位中层层评价80%。其中“中层层”指：市市级分公公司正职职、省本本部部门门正职；子公司司内设机机构正职职；集团总总部部门门内设处处室

11、正职职及主持工工作副职职。2.被评价价人履职职情况测评评得分填填写至表表1.22中，用用于计算算副职个个人KPPI得分分。附件2：贡贡献度测测评表2. 贡献度度评价表评价人： 正职 中层 评评价时间间： 年 月 日日序号姓名设定表中所所列各被评价人人对本单单位的贡贡献度之和为为1000%，那那么，每名被评评价人对对本单位位业绩的贡贡献度分分别为百百分之多多少？ 1234合计100%评价及分级级方法：1.评价对对象：省省级分（子子）公司司副职、集集团公司司总部部门门副职。2.评价人人及计分分权重：副职贡献度度得分=本单位位正职评价价30%本单位位中层评评价70%。其中“中层层”指：市市级分公公司

12、正职职、省本本部部门门正职；子公司司内设机机构正职职；集团总总部部门门内设处处室正职职及主持工工作副职职。3.贡献度度等级参参考以下下因素确确定：（其中M=个人贡献度得分/本组各成员贡献度得分均值）（1）组内内人数为3人（含含）以上上:（a）“优优”：得分明显显高于本本组均值值（如MM1.20），且且组内排名名至少在在前三分分之一； （b）“待改进进”：得分明显显低于本本组均值值（如MM0.70），且且组内排名名在后三三分之一一； （c）“亟待改改进”：得分远低低于本组组均值（如如M0.50），且且组内排名名在后三三分之一一；（dd）“良”：其他他情况。（2）组内内人数为2人:（a）“优优”：

13、得分明显显高于组组内均值值（如MM1.20）；（b）“待改进进”：得分明显显低于组组内均值值（如MM0.770）； （c）“亟待改改进”：得分远低低于组内内均值（如如M0.550）；（d）“良”：其他他情况。（3）组内内人数为为1人的的不进行行此项评评价。4.本文目目前示例例的1.20、0.70、00.500等临界界值，是是综合测测算既往往年度考考评情况况后给出出的模拟拟值。在在实际划划分等级级时，将将根据具具体评分分结果分分布情况况，按照照有利于于正向激励励的原则则，综合合平衡后后确定各各等级划划分的临临界值。附件3：胜胜任度测测评 表3. 胜任任度评价价表评价人： 评价时时间： 年 月月

14、日 评评价项目目ABCDE胜任度得分分各项项均值专业知识与与运用责任感与创创新效率与效果果合作与服务务引领未来具备分管领领域的专专业知识识，并能能有效运用用在实际际工作中中对公司效益益和发展展有强烈烈的责任任感，领领导员工工在市场场、网络络、管理理等方面面，为公公司创造造竞争新新优势。克难管明步得绩公收利长献在公司内部部价值链链中，对对上下游游单位的的合作与与服务能能力强，上下下游单位位的满意意度高。构建和谐气气氛，积积极有效效培养和和激励下下属，引引领未来来，充满满希望。被评价人姓姓名5，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，1

15、15，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，115，4，33，2，11说明：1、在认认为被评评价人所所达到的的等级上上打“”；2、优优秀=55；良=4；待待改进=3；不不胜任=2或11；3、评价价表中所所有被评评价人的的各项评评

16、分全部部相同的的为无效效票。评价及分级级方法： 1.评价人人及计分分权重：（1）省级级分公司正职职胜任度度得分集团董事事长评价价20%集团团总经理理评价20%集团其其他领导导评价20%本单单位副职职评价20本单位位中层评评价20；（2）子公公司正职职胜任度度得分=集团董事事长评价价20%集团总总经理评评价20%集团分分管领导导评价15%集团其其他领导导评价15%本单位位副职评评价15本单位位中层评评价15；（3）集团团总部部门门正职胜胜任度得得分集团董事事长评价价20%集团总总经理评评价20%集团分分管领导导评价15%集团其其他领导导评价15%省级分公公司正职职评价10%集团团总部其其他部门门

17、正职评评价10本单单位副职职/中层层评价10（无对对下支撑撑职责的的部门不不进行省省级分公公司正职职评价，集集团总部部其他部部门评价价占20）；（4）各单单位副职职胜任度度得分本本单位正正职评价价40%本本单位其其他副职职评价30%本本单位中中层评价价30%。2.胜任度度等级参考考以下因因素确定定：（1）“优优”：得分4.55；（2）“待待改进”：2.55得分3.55，或符符合以下下条件之之一：aa）评价价项目中中任何11项有超超过1/2评价价人评价价为“待改进进”及以下下或集团团主要领领导评价价为“待改进进”；b）任任何2项项有超过过1/33评价人人评价为“待改进进”及以下下；c）有有超过1

18、1/3评评价人评评价结果果为“待改进进”及以下下；d）各各类评价价人中有有任何一一组评价价结果为为“待改进进”；（3）“不不胜任”：得分2.55分，或或符合以以下条件件之一：a）评评价项目目中任何何1项有有超过11/2评评价人评评价为“不胜任任”或集团团主要领领导评价价为“不胜任任”；b）任任何2项项有超过过1/33评价人人评价为“不胜任任”；c）有有超过11/3评评价人评评价结果果为“不胜任任”；d）各各类评价价人中有有任何一一组评价价结果为为“不胜任任”。（4）“良良”：其他他情况。附件4：公公信度测测评 表4. 公信信度评价价表评价项目ABC公信度得分分各项项均值廉洁自律正直公正诚信不以职权或或职权影影响力，谋谋取不当当私利，伤伤害公司司利益。在分管工作作中，制制定有效效的政策策和流程程，预防防他人以职职权谋取取不当私私利或伤伤害公司司利益；分管部部门负责责人和员员工在廉廉政方面面形象好好；处事事客观公公正。诚信于公司司、客户户、同事事、合作作伙伴和和社会，值值得信赖赖。被评价人姓姓名5，4，33，2，11 5，4，33，2，11 5，4，33，2，11 5，4，33，2，115，4，33，2