战略概述与基本框架

1、战略概述与基本框架【最新资料， WORD文档，可编辑】战略概述与基本框架看看战略概述与基本框架工作手册 此处图片未下载成功 第一部分 第 1 章:战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第 2章: 定义经营单元战略 战略规则 / 业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第 3 章: 发展战略思考流程第 1 步：设定目标第 2 步：定义经营单元 第3 步：进行环境分析结构 - 行为 - 绩效分析 波特模型 行业参与者模型客户 消费者 / 需求分析竞争者 / 供给分析目录供应商和分销商分析市场分析 第 4 步：产生战略选择 5-Cs 模

2、型 竞争 集中 获得 创造 合作业务动态框架 第 5 步：测试动态影响并作出选择第 6 步：设计细节并实施 SMILE 框架 7-S 框架 促进变革 第 7 步：监测结果并调整战略第二部分第 4 章 :STI/MSF 战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析 诊断 STI/MSF 综合战略流程 此处图片未下载成功 第 1 章 : 战略目标经济价值模型 - 战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型 - 定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标- 作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标 此处图片未下载成功 战略目标：经济价值模型实体资产价值资产市值权益价值投资收支差

3、额 (ROIC WACC)投资总额投资收支差额稳定性负债市值增长价值 此处图片未下载成功 战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金 此处图片未下载成功除了财富创造的其它目标回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 足够好就行最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 维持 / 创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 在最低的成本下创造最高质量 ( 质量协会 ) 为妇女获得发展、领导和权威创造机会 ( 妇女协

4、会 ) 此处图片未下载成功 使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位臵没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。使命公司为什么存在？为组织内所有决策 提供前提描述一个持久的事 实可以是一个无限时 期的解答 ( 而没有时 间限制 )为内部和外部人员提供指导远景领导者希望公司发展 成什么样？指导战略和组织的 发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员 提供指导 ( 有些口号 也可提供给外部人员 )战略击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 描述公司战

5、略选择 的“价值方案” 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 最好严格限制在内 部使用 此处图片未下载成功 公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境 此处图片未下载成功 第 2 章:定义经营单元战略在第3 章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架 ( 业务概念 )导致的一系列紧密联系的举措 此处图片未下载成功 此处图片未下载成功 在哪儿竞争一个完整的战略描述应该在五

6、个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度 此处图片未下载成功如何竞争一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：为顾客提供价值方案防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系(有时 )建立与其他利益相关者的良好关系 此处图片未下载成功 价值方案 清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务 的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客 认为是重要的东西。同样， 价格 是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西

7、。如果 顾客发现 ( 某个产品或服务的 ) 总利益超出价格，这就代表了一个正的价值 ( 经济学表 述为消费者剩余 ) 。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。 此处图片未下载成功 此处图片未下载成功 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品传递特征上有明显的不同 ( 即客户创造、 传递并交流着一个卓越的价值方案 ) 。 这种不同直接来自与客户与竞争者的能力差别。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。 此处图片未

8、下载成功 如何竞争：持久竞争优势的种类结构性优势竞争结构 ( 如：市场重点、规模经济) 顾客结构( 如：地理上、转换壁垒 ) 资源获得 政府影响 ( 如：管理、反垄断 ) 声誉 ( 如：品牌 ) 顾客习惯优秀设计能力 某职能部门的优秀表现 ( 如：低成本生产 ) 跨职能部门合作 跨职能部门能力( 如：服务、满足顾客需求) 组织技能 ( 如：高效率的竞争 )创新 适应性“相应的缺陷” ( 如：调拨能力 ) 害怕报复自愿约束缺乏意志力良好声誉竞争优势种类业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束 此处图片未下载成功 战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程决定是否

9、在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。 ( 这是个不断增加创新的战略) 此处图片未下载成功 战略构架：何时竞争对重要性起作用的条件何时竞争的量度非持续何时竞争市场进入 / 退出的 时间性施行投资或运作战略选择是否改变竞争基础或是创新获得一系列暂时 优势 ( 不断创新 )非均衡 无结构性优势 此处图片未下载成功 在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机道更多动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。 此处图片未下载成功

10、一系列紧密联系的举措客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1. 顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或2. 改变客户的成本结构和 / 或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。 此处图片未下载成功一系列紧密联系的举措：业务系统行业制造业 金融 ( 如：证券公司的债券业务 )餐饮业( 如：快餐业 )业务系统研发获得 成果制造分销广告销售服务产品 开发 业务概念计划产品 开发广告定价承销联合募集交易饭店 发展地点 选择购买培训监督库存 促销 管理零售业购买广告库存 购买销售服务 此处图片未下载成功 原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议

11、顾问使用VDS模型( 价值传递系统 ) 。这个模型专注于为顾客提供产品特性 / 利益 / 价值的核心作 用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在 VDS中，业务系统各职能 部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。 作为本材料介绍的战略集成框架的一部分， VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步 ( 选择战略 ), 这应该是前面所述的战略构架 / 业务概念的一部分。选择价值理解 价值 取向提供价值传递价值服务 价格 销售 信息 广告 促销定义 选择 利益/目标 价格生产 /获得 过程 技术，分销 设计 生产 此处图片未下载成功 第 3 章 :发展战略思考流程 此处

12、图片未下载成功 发展战略思考流程第 3 步第 1 步第 2 步进行 环境 分析第 5 步第 6 步第 7 步设定 目标定义 经营 单元第 4 步测试动 态影响并选择设计细 节并实施监控 结果产生 战略 选择 此处图片未下载成功 第 1 步 : 设定目标每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略 ( 财务 ) 目标有一致认识的基础上。这一阶 段的核心概念框架已经在第 1 章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款的结果，顾问组和客户必须尝试明确/ 理清需要做出的决定。 此处图片未下载成功 此处图片未下载成功 第 3 步 : 进行环境分析 此处图片未下载成功 第 3 步 : 进行环境分析行业外

13、部变革制造商 C 反馈结构改变行为改变反馈绩效改变合作/ 对抗技术突破 - 政府政策 / 管理 改变 - 国内 - 国际 - 口味 / 生活方式 的转变需求经济学 - 替代产品可获得性 - 产品差异性 - 增长率 - 变更性 / 周期性 - 供给经济学 - 生产商集中度 - 进口竞争 - 生产商差异性 - 固定 / 可变成本结构 - 产能运用 - 科技机遇 - 供给曲线 -进入 / 退出壁垒 -产业链经济学- 供应商讨价能力- 顾客讨价能力 - 信息市场失败 - 纵向市场失败营销 - 定价 - 批量 - 广告/促销 - 新产品/研发 - 分销 - 产能改变 - 扩张/收缩 - 进入/退出 -

14、收购/ 合并 / 剥离 - 纵向整合 - 前向 / 后向整合 - 纵向合资企业 - 长期合同 - 内部效率 - 成本控制物流 - 过程发展 - 组织效能财务 - 盈利性 - 价值创造 -科技发展 -雇佣对象 此处图片未下载成功 此处图片未下载成功 第 3 步 : 进行环境分析 - 钻石模型 此处图片未下载成功 作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可能行为有更深的理解：客户顾客 ( 需求分析 )生产商 ( 供给和竞争分析 )供应商 ( 如果有 )独立分销渠道 ( 如果有 )市

15、场环境 ( 宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革) 下面的微观经济工具是从微观经济模型中节选的，我们推荐阅读该书。 此处图片未下载成功 第 3步:进行环境分析 - 行业参与者模型科技政府政策竞争者供应商客户分销商顾客宏观经济环境社会力量 此处图片未下载成功 分析客户既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。 同时，其他几项也应被细致了解：内部经济，尤其是：成本结构 ( 固定 / 可变成本分配) 成本行为 ( 导致成本的因素 ) 收入结构 ( 考虑竞争者的定价 ) 为各主要的顾客群服务的相关经济学 ( 见下部分 ) 未充分使用的产能目标/ 使命/ 愿望战略性

16、平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷(在第 2章讨论 )现在与顾客的关系，包括：价值方案 目标细分市场 顾客忠诚度竞争性行为 ( 下面描述 )与供应商和分销商的关系而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有所描述。 此处图片未下载成功 顾客 / 需求分析需求结构和顾客行为 ( 即需求分析 ) 最好用三阶段来分析：需求 / 购买因素：确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有类似的 ( 真实的和感受到的 ) 利益。服务经济性的轴上集合了这

17、样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时有相同的成本/ 收 入/ 利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是截然不同的。需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价能力进行认识。顾问组可以使用某某大量的工具对客户的现有及潜在顾客进行深入理解。 此处图片未下载成功 第 3 步 : 进行环境分析 - 顾客 / 需求分析需求 / 购买因素市场细分需求弹性预测 此处图片未下载成功近年来，我们靠集中力量在需求细分潜力上下工夫，而不断提高战略质量。作为需求细 分的基础，价值细分被定义为这样同一组交易，即一组交易中顾客为同一感受到的的利 益支付同一价格，因为价值等于利益减价格： 在合适的购买环境中交易基础上的

18、细分 在充分理解影响需求和购买全部因素前不要进行细分 通过细分预测需求 发展赢得细分市场的战略 艺术 是不断权衡不同的传递价值能力( 即利益减价格 ) 之 间的优越性差别的过程。 此处图片未下载成功 第 3 步 : 进行环境分析 - 顾客 / 需求分析然而，为一个细分市 场服务的成本将会随更 多的 ( 更好定义的 ) 细 分市场而增加价值 =收益 - 价格对战略者的挑战：发现最有利于“利益- 成本”权衡的细分标准 ( 如：细分市场的数目和定义 ) 。更多的细分市场意味着更多的不同点，这样从一个为每个细分市场定做的产品或服务就会带来更多的收益。 此处图片未下载成功 此处图片未下载成功 竞争者 /

19、 供给分析为充分认识竞争者，顾问组应该理解：行业供应结构至少，这包括理解供应商数量，他们在成本和重点上的不同，及他们面临的进入、移动、退出壁垒。在那些成功来自于成本优势而不是产品差异性的例子中，顾问组应对结构有更深入的理解尽可能构造行业成本曲线 ( 如：供应曲线， 这点下面将有详细论述 ) 。供应商内部成本行为指单个供应商的成本如何随战略选择而改变。尽管并不是每个供应商的这部分都必须了解，当顾问组必须对行业的有总体认识：固定 / 可变成本划分及其内涵带来成本的因素 ( 即：顾客重量，单独订单数量，订单额，复杂程度，时间 )成本变动即：学习曲线；当地、地区、国家、全球经济规模 对科技局限性的弥补

20、现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：市场定位 ( 例如：他们的价值方案？他们改变定位的困难程度？) 投资 ( 他们所增加的产能？他们是否在投资以获得市场份额？如果是这样，是否投资于研发，广告，产品发展，或是其它的？ ) 获得成功的关键要素的相关技能敌对程度 ( 竞争者是否会发动侵占行动？他们如何应付其他人的行动？ ) 此处图片未下载成功 第 3 步 : 进行环境分析 - 竞争者 / 供给分析结构行为行业供应 结构 - 供应商数量 - 区别 - 移动壁垒 - 行业成本曲线供应商内部成本行为 -固定 / 可变成本 -带来成本的因素-成本变动 -科技局限性现在，将来可能的竞争者行为，尤其是：-市场定

21、位 -投资 -获得成功的关键要素的相关技能 -敌对程度 -博弈论 此处图片未下载成功 题，顾问组还会遇到不完全产品替代，市场获得的不等成本，产能使用的行为后果，及相关成本的定义等问题。所以，在顾问组构架成本曲线之前，它的使用意图必须被清楚地定义。 此处图片未下载成功 第 3 步 : 进行环境分析 - 行业成本曲线会使潜在竞争者进入 的最低价格价格 需求 限制进入价格竞争市场出清 价格 进入壁垒带来的价值 供给数量现有供应商潜在进入者 此处图片未下载成功 供应商和分销商分析一般地，可以从相同的方面分析供应商和分销商：市场联系程度。供应商和分销商与单个生产商有联系，还是在公开市场上操作，有许多可联

22、系的购买者和供货者，而没有一对一的合作可能？供应商 / 分销商的 ( 基础 ) 经济学每个主要的供应商和分销商满足客户绩效的能力标准。例如，生产商应分析每个分销渠道的三个重要方面： 使用该渠道的收入 / 成本的经济考虑 ( 效率 ) 该渠道向大部分目标市场顾客的传递能力( 效果 ) 该渠道给产品带来在最终用户心目中的积极或消极作用供应商 / 分销商行业与客户所在行业间的讨价还价能力，及这种能力的变化。 此处图片未下载成功 分析市场环境因此，分析市场环境应从以下四个方面：科技变革政府政策变更社会变革宏观经济环境 此处图片未下载成功 第 4 步 : 产生战略选择发展战略流程中最重要的一步是产生战略

23、选择尽管它经常花费最少的时间，也是某 某过去拥有最少模型的一步。 顾问组应在项目的前期就花力气产生战略选择 5-Cs 模型 ( 正式 称为 4-Cs 模型 ) 。这个流程使我们区别于我们的竞争者，而在市场上取得独特位臵。我 们建议所有顾问组都用它产生战略选择。 此处图片未下载成功5-Cs模型 ( 下面所示的供给、需求曲线) 清楚展示了客户在现有业务中所有可能提升利润的源泉。尤其是，5-Cs模型激励顾问组以供应商、客户、分销商现有的利润，及消费者享有的超额 价值为目标而思考战略举措。如下面的供给、需求曲线所示，客户可以：竞争获得现在为直接竞争者所占有的剩余价值( 图中部分 )将产业链上供应商、分

24、销商的剩余价值集中到客户手中 ( 图中部分)获得消费者享有的剩余价值，有些消费者要为产品多付费，当他们不是被强迫的，因为以前的价格是由边际消费者决定的。 ( 图中部分 ) 由扩展基本需求而创造剩余价值，由此增加行业总收入和利润如，需求曲线下的 全部区域 ( 图中部分 ) 与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值 ( 图中部分 ) 在产生战略选择阶段，顾问组应该系统地( 可能是先后地 )检查这些源泉，并使用下面及微观经济模型描述的工具。 此处图片未下载成功 第 4 步 : 产生战略选择 - 5-Cs 模型价格获得消费者剩余零售商从渠道处集中剩余价值成本创造新需求竞争剩余价值客户成本 合作获取剩

25、余价值原材料 供应商从供应商处集中剩余价值成本 产量 此处图片未下载成功1. 竞争获得剩余价值着名的，而又经常被忽视的下面三点可以帮助顾问组寻找这个C 中的战略选择：尽管许多作者都贬低持续性竞争优势的作用，当他人使竞争获得剩余价值的中心专有资产：物理资产地点/空间分销 / 销售网品牌 / 声誉专利关系 特有的竞争能力而实现：不断创新控制过程 / 行为管理信息管理长期结构性优势创造 / 维持专有资产 此处图片未下载成功 集中剩余价值顾问组考虑了所有的相关 竞争 选择后，就应开发可能的举措以将价值链上其它环节 的剩余价值集中到客户环节上。实施集中举措可以和竞争者一起进行或单独进行。然而， 每种情况

26、下，都应列出行业剩余价值链以分析确定集中 的机会，然后再按下面三点检查集中机会：用 S-C-P 分析 市场失败的相关讨价能力及可能性跳越价值链环节的机会分析利益相关者剩余下面分别讨论。 此处图片未下载成功 确定是否有集中机会的第一步是列出行业剩余价值链，展现每个环节上生产者的最小成本及进行低成本生产者的经济剩余价值( 下面列出特种工具行业的剩余价值分配) 元/ 吨 2500 2000 15001000 500 0废料 铁棒生产铁锭生产钢坯生产分销 工具制造钢坯价格铁锭价格成本剩余价值 亏损工具价格可获得少量剩余价值工具制造商成本 铁棒市场价格可获得大量剩余价值铁棒出厂价格 此处图片未下载成功顾

27、问组确定现存价值链上那些环节拥有剩余价值后，就要寻找机会了。第一步，分析客每个供应商、分销商间的讨价能力对比，及获得信息或纵向市场失败的可能性。户和它顾问组已经熟悉了基本流程或是通过纵向整合，或是改变产品或流程本身。 此处图片未下载成功3. 获得消费者剩余 此处图片未下载成功为获取机会，顾问组应该：决定需求曲线形状。 ( 斜率是多少？是否存在只有极少或没有其它选择的顾客？ )认识不同消费者群需求弹性的差异，这通过：检查真实的或被察觉的转换壁垒 进行最佳替代品分析，提问：如果客户停止提供这种产品，这个消费者会购买什么，它需要支付什么？最后，顾问组必须确定定价计划是符合相关国家法律和条例的。 此处

28、图片未下载成功 创造剩余价值创造剩余价值指扩展客户产品的基本需求。效果应该是或者增加销售量，或者提高价格 并维持销售量。 三种分析可以帮助揭示上述机会，这些可以通过客户独自行动或相关行业合作完成：购买壁垒分析产品完备分析替代分析以找到新的使用方法这些在下面讨论。 此处图片未下载成功购买壁垒分析关注那些不用客户的产品、但用相关替代品的顾客。如果客户可以确定阻 碍顾客购买其产品的壁垒并消除它，就可以创造新需求 ( 和更多的剩余价值 ) 。下图展 示了可寻找的壁垒种类。有些和产品本身有关，其它是关于挑选、支付、获得、使用、 维护产品过程的。 此处图片未下载成功 这样就使航空公司可以制定维护计划并避免

29、紧急事件。这样的发动机就可以比未装这个装臵的发达机索要更高的价格。 此处图片未下载成功 替代分析以找到新的使用方法检查那些消费者认为是客户产品的一个潜在而不太好的替代品的产品或服务。可以从最直接的替代品开始 ( 如：红酒替代啤酒，风琴替代钢琴，录像替代电影),接着找更远的区域。极端地，顾问组可以直接分析产品的物理特性，以发现新的使用方法( 如：用烘苏打作冰箱除臭剂，卖婴儿食品给咀嚼困难的老人) 。 如果可能的话，对每一个计划的替代方法，顾问组都应研究消费者使用该产品时的生命周期成本，及简化的行业价值链。这些分析展示了是否有足够的收入( 总数及单位的 ),以补偿客户为了完善其产品替代目标产品而做

30、的调整其现有产品和/ 或业务系统的工作。 此处图片未下载成功 5. 与供应商、消费者、或竞争者合作获取剩余价值第五个 C , 合作，被加到原来的4-C 模型中，是因为我们认识到一个公司可以通过与产业链其他成员合作以提高企业业绩。例如：供应商相互良好的合作可以带来低成本，如一个汽车和一个气闸制造商间的研发合作。分销商和零售商竞争者 此处图片未下载成功 最后，产生战略选择时用业务动态模型检验所有举措是没有意义的。业务动力学全面描绘了举措的原因和后果，而不是线性的，模式化的。业务动态的观点包括：以总体系统的观点看待世界认识到在许多经营环境中，某一时刻的决定会引发一系列的反应，从而影响将来的经营决定认

31、识到滞后性的重要。滞后性在原因和结果的事件链中会引发意想不到或不同于直觉的结果类似的动作，如淋浴，可以很好地展现线性观点和业务动态观点之间的不同。 此处图片未下载成功 能性，可避免第三个错误。该模型分三步：判断施行性的可能程度 ( 认识到可施行程度取决于战略本身和组织在战略形成中的参与程度 )判断竞争者对战略的可能反应。竞争者反应会在两个层次上。一，战略施行时会有竞争者分别有所反应。二，直接地( 如，通过收购 ) 或间接地( 如，作为战略的结果， 一个竞争者产生 ), 战略会产生新的行业结构。判断消费者的可能反应，这不仅可能由于客户实施战略，也可能由于竞争者的反应及带来的行业结构和行为变化。这

32、样，这种判断应该在考虑到竞争者的反应后再进行。前两个判断的模型在下两页讨论。第三个判断的模型已经在前面需求分析和第2 章中讨 论。 此处图片未下载成功 评价战略成功的可能性的第一个判断是要评价客户在客观实际环境中的施行程度。要评价客观实际环境中的施行，顾问组要考虑两组因素：结构性考虑，如资本需求和物质性约束( 如，生产能力 )管理层的变革准备。由于大多数战略变革需要大量的精力及给组织带来痛苦，管理层 采取艰苦举措的愿望往往是决定战略成败的关键推动力量。顾问组可以用变革板了解组织对变革的承诺及实现变革目标的能力。纵轴根据雇员群体分割，横轴反应行为的两大部分。 此处图片未下载成功 评价战略成功的可

33、能性的第二步是要判断竞争者对新战略的可能反应。大多数顾问组都认为这是很难的这样在这段时间内客户将享有独特竞争优势。 此处图片未下载成功 第 6 步 : 设计细节并实施一旦战略被选中，顾问组必须丰富细节并帮助客户准备实施。即使某某不直接参与实施 阶段，顾问组应写好关键过程及相关责任和时间安排。这阶段的第一步是完善战略本身。顾问组应该已经在第4 步 ( 产生战略选择 ) 准备好快捷 描述，在第 5 步( 测试动态影响并选择 ) 精炼描述。现在，顾问组应该参考第2 章提供的描述全面细化战略所有方面。 许多情况下，推荐的战略会要求客户组织效率的深刻调整。战略、技能和共同价值观是 制胜法宝。这三个 S

34、共同构成组织远景。它们相互补充和加强。中间交汇的地方是组织 远大的目标。 7-S 模型，显示组织的各要素如何相互配合。战略、技能和共同价值观，结合其他4S, 能 够也应该用来构造组织的技能和共同价值观。 此处图片未下载成功在过去几年中，公司对组织的思考有了很大的进步。 7-S 模型仍被认为是一个有力的诊断 工具。一些组织绩效部门的人认为，在那些客户要求在某方向上重点调整、注重权力、 管理过程等项目中， 7-S 模型就需要补充。变革的动因展示了一个基本的集成化绩效调整过程，尤其列出了为某些动因设计改变方式的方法。 此处图片未下载成功 此处图片未下载成功 第 7 步 : 监控结果作为战略发展的最后

35、一步，顾问组应该监控战略调整的结果，并作适当和必要的调整。 战略发展是一个动态和不断重复的过程，需要不断的关注。 最后，在一页上总结战略发展的各个步骤。 此处图片未下载成功 战略发展思考流程总结第3步第1步第2步进行环 境分析第 4 步第 5 步第 6 步第 7 步设定 目标目标种类：经济价值利益相关者剩余其它目标定义经 营单元测试动态 影响选择 客户能否施行？ 愿意改 5 Cs变 竞争有能力竞争方案 改变竞争优势的种类：竞争者反应 -专有资产 单独反 -特有的竞争力 应模型集中 集体行讨价能力 为模型 跳越环节的讨价能细分化 力 模型获得消费者反应 要求的条件战术创造提高消费者的价值提高基本

36、需求降低行业成本发现新的最终用途合作供应商分销商和零售商竞争者设计细节 并实施 文件概念确定动作价值 传递 系统业务 系统监控 结果产生战 略选择产品 - 顾客群体 回避风险总体风险 - 技术特殊风险 -成本结构 令人满意 -地理因素足够好就行最大可能危害最小化象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量 组织利益：维持 / 创造就业维持企业国家福利 使命性目标最高质量 创造机会监控 结果调整 战略结构 - 需求经济学 - 供给经济学 -产业链经济学行为 - 营销 - 产能改变 - 纵向整合 - 内部效率 绩效 - 财务 - 科技发展 - 雇佣对象适应公司远景和战略真实的 / 陈述的目标 此处图片

37、未下载成功 第 4 章 :STI/MSF 战略流程 此处图片未下载成功 传统模型实际上，某某的战略项目都是以前面各章描述的传统战略模型为基础的但其他公司 也是这样。 STI 不认为传统模型有本质错误，而是认为它只代表了广泛的行业和战略环境中的一个特殊情况。 Situation analysisS C Pconcepthow wheresystem 此处图片未下载成功 近期战略革新近 20 年中，新战略和战略理论层出不穷。这种爆炸式增长是能觉察到并且实际发生的。 第一，我们感受到这种爆炸式增长，仅仅是因为对于战略这一主题所作的努力程度有很大提高。同时，当更多的专家在同一个领域进行研究时 , 他们

38、就会发现原本就存在的多 样性 , 从而进行了更多的细分。 第二，更重要的是，客观环境很适合战略细分有实质上的进展。科技、反常现象、全球 化，这些条件为革新创造了更大的自由度和更多的机会 , 这些创新又迫使公司去制定新 的战略。同时，从其他学科如数学、物理、政治中进行交叉渗透，又使战略发展中的思维模式更加丰富。在圣达菲研究所的研究中,甚至连生物学也对战略产生影响。新战略空间技术反常现象传统战略国际贸易思维模式 此处图片未下载成功 全面质 量管理时间性 竞争持续性增长、学习型组织情景 规划价值链模糊理论证券 组合 管理 绩优公司 联合 改组 博奕论增长分享矩 阵日本：质量、生产效率、团队 此处图片

39、未下载成功 环境分析传统战略模型的核心是行业的微观经济学模型这里指波特模型。我们要将其扩展为 一个更复杂的模型。首先，对力量描述作简单改变，然后检查并不总符合实际的三个模型假设。宏观经 济形势波特模型技术新进入者 供方 行业竞争者 替代产品 消费者 偏好 买方规则 此处图片未下载成功 分析力量传统模型设定了一系列影响力量行业内的和行业外的然后推导出这些力量影响 行业经济的一组规则。我们将内部力量和外部力量区分。原因很简单：行业内力量不总是有传统微观经济学提出的因果关系，我们将在后面说明这一点。因此在我们的流程中，力量分析专注于科技、需求、规则的改变。环境分析： 分析力量技术需求规则 此处图片未

40、下载成功 错60 对对假设 2错对错假设 3 此处图片未下载成功 行业结构 / 行为传统模型代表了一类行业结构和行为传统/ 理性结构，包括垄断，寡头垄断和完全竞争。这儿的关键假设是够得着的市场概念，每个厂商不仅和竞争者竞争，也和消费者、供应商竞争经 济租金控制权。但是，至少还有两类现在普遍的重要行业结构/ 行为。这类行为和传统微观经济 学所描述的有很大不同，严格运用微观经济学规则 会带来麻烦。在关系户 模型中，公司在同一市场上对待关系户 和对待其他公司不同。有时，关系来自于财务安排。例如，韩国有财阀 ，海外华人有家族企业，墨西哥有财组。特权关系也可能是由朋友、 非通常的信任或是种族倾向引起的。

41、政府创造了它们。新流程：环境分析行业结构 / 行为互助 系统特殊 关系 传统影 响范围 此处图片未下载成功 第三类行业结构 / 行为是 互助系统 , 如联盟，网络和 经济网 。经济网是其中发展最快，而认识最不充分的一种。什么是经济网？正式的定义是：一个依据某套基本的业务经营规则，通常为了提高经济回报而自愿形成的独立厂商组织，它们传递一个复杂、非捆绑的价值集合中的重要部分。多种产品必须被共同开发和使用( 如电脑硬件和软件),具有尤其是电脑、电信、软件、多媒体等高科技行业。我们也看Apple Wintel系统合成者 软件编写者到在汽车、卫生用品、木制品、金融服务等传统行业中有部分这种现象。软件编写

42、者硬件制造者系统合成者 此处图片未下载成功 行业竞争基础来看传统战略模型的第二个假设：财富会聚集到相对竞争者和潜在进入者拥有结构性竞 争优势者手中。顺便说一句，尽管许多顾问认为结构性竞争优势已经过时，它在许多行业中仍然存在。还有其他两种重要的竞争基础一线管理和洞察力 / 远见。这两者解 释了为什么我们经常看到有些公司能击败比它强大的对手，而用行业结构规则无法解释这种现象。一线管理 指一些行业中的公司可以靠在日常工作的执行中以结构因素无法解释的手段和方式不断超过对手，取得战略胜利。例如，在商务意外财产损失保险业，Pete Walker公司超过十年来杰出的一线签单、承保业务远远胜过其所拥有的结构性

43、优势。洞察力 / 远见 指公司依靠发展、拥有别人没有的知识而创造财富。知识可以是系统性的或是专门性的，如惠普公司始终保持其在打印机业务上的领先。知识也可以是对趋势的把握，如一些银行不断在外汇短期交易上获利。也可以是杰出创造力，如迪斯尼一系列难以匹敌的动画大片。总之，知识本身是财富的决定力量。 新流程：环境分析竞争基础洞察力 / 远见 一线管理 结构优势 此处图片未下载成功 合并两轴，我们就能重新分析行业。可以看出传统流程只包含了其中的一小块。想想它遗漏了多少内容。确实有公司在网上用洞察力/ 远见互相竞争，而在同一个网上，也有公司用一线管理竞争。想想一个公司在特权关系行业用洞察力/ 远见竞争对其

44、专业服务的推动力度。这些传统模型都没有包括。行业结构 / 行为和竞争基础结构优势一线管理洞察力 / 远见 此处图片未下载成功 综合以上所述，就得到了环境分析新流程的基本知识。环境分析力量科技需求 监管行业 此处图片未下载成功 不确定性在某些条件下，这个模型是可行的。让我们放松传统模型中的第三个假设。这个假设是 通过行业分析，你可以精确预测未来，如果预测是正确的，公司可以采取具体战略步骤以优化公司地位从而实施最佳战略。然而，许多时候你不能做出那么准确的预测。如果环境分析的实际结果是“我不知道，也没有什么好的分析能告诉我”, 一个战略家将怎 么办呢？在与 40多个客户在这个问题上合作之后， STI

45、 发现高不确定环境下成功制订战略的秘密在于认识环境到底有多么不确定 ( 或是相反 ), 再根据不确定的程度来制订战略。我们区分了四“级”不确定： 一级，有效预测，战略家可以对未来有单一的精确预测，如同传统模型所假设的。这不是说没有不确定性，而是分析可以有效到支持单一的战略方向。例如快餐业在过去十年中的变革。 工具： SCP模型；现金流折现分析二级，离散情景，分析显示未来可能是几种离散的情景，但不能确定是哪一种。例如， 1995年末，电信管理法案有待于由国会通过。我们不知道是否能通过 但如果通过 了，未来将会怎样是很清楚的。这样，战略可以建立在两种情景下。通常，二级不确定 中的情景数目是很少的，

46、我们可以一一分析。工具：可能性情景计划；定量搏弈论；期权定价模型 此处图片未下载成功 . 连续性不确定. 有效预测 此处图片未下载成功 将不确定性和我们以前的模型结合，就得到STI 环境分析的完整流程。它显示了有关市场力量的几级不确定性，对行业的影响，和行业内的相互影响。它也显示不确定性级别可以随时间变动而上升或下降。力量科技需求 监管行业. 有效预测 2. 离散情景 3. 连续性不确定 4. 真正的不确定 此处图片未下载成功 新描述让我们从环境分析转到提高建议质量上。既然环境分析已经把适用领域扩展了许多，我们的建议也应该不只是覆盖传统模型所覆盖的领域。(在某某内 ) 对战略最着名的定义是创造

47、超过竞争对手的持久性优势的一系列举措。STI认为我们需要一个战略的新定义：一组这样的决定： 1. 完全或很大程度上导致公司的大多数决定和举措2. 一旦做出不易改变3. 对目标是否能达到有最大的影响。这个定义并不象它看起来那么一般，因为我们都知道这是怎样的一些决定。它们是：选择战略位臵，选择优势资源，发展业务概念，设计价值传递系统。 此处图片未下载成功战略位臵战略位臵体现了公司抱负对战略的深刻影响。战略位臵包括：修正,塑造和保留竞争权力。 修正 是如今某某项目中用的最多的。它包括采用一套认识世界的思维模式、采取一系列 行动以符合外部的世界。在不同的不确定条件下，修正 会有不同的形式。但思维模式总是接受现有的世界，并不断适应它只采取将来可以成