高级会计职称精要考点总结

1、 PAGE 209高会考点精要总结第一章企业战略与财务战略1.战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略控制外部环境分析公司战略战略实施模式管理控制程序经营战略战略实施支持系系统内部环境分析管理控制模式职能战略战略实施组织系系统2. 战略分析析外部环境分析宏观环境分析机会威胁行业环境分析经营环境分析内部环境分析企业资源分析优势劣势企业能力分析核心竞争力分析析宏观环境分析析（PESTT分析） 目的：确确定宏观环境境中影响行业业和企业的关关键因素，预预测这些关键键因素未来的的变化，以及及这些变化对对企业影响的的程度和性质质、机遇与威威胁。 包括括：政治与法法律环境因素素；经济环境因因素；社会和文化化

2、环境因素；技术环境。行业环境分析析（五力模型型）影响营业能力的的因素行业竞争程度分分析现有企业竞争程程度分析新加入企业竞争争威胁分析替代产品或服务务威胁分析市场议价能力分分析供应商议价能力力分析客户的议价能力力分析行业竞争程度分分析 现有企企业竞争程度度分析关系竞争程度越高，盈盈利水平越低低影响因素行业增长速度增长速度越快，竞竞争越弱；增增长越慢，竞竞争越强。行业集中程度集中度高，竞争争度低。差异程度与替代代成本产品差异程度越越大，竞争程程度越低。替替代成本（转转换成本）低低，竞争程度度高。规模经济具有规模经济行行业，竞争比比较激烈。退出成本退出成本高，竞竞争激烈。新加入企业竞争争威胁分析关系

3、进入壁垒越低，竞竞争越激烈，盈盈利能力越低低影响因素规模经济因素规模经济程度越越高，新企业业进入难度越越大。先进入优势因素素行业标准和规规则制定偏向向于现有企业业；现有企企业通常具有有成本优势。销售网与关系网网因素现有企业销售网网和关系网的的规模与程度度，将影响新新企业进入的的难易程度。法律限制因素许多行业对新进进入企业在法法律上有所规规定和限制，如如许可证、专专利权等。替代产品或服务务威胁分析 替代产品品多竞争争程度高；替代产品少少竞争程程度低 ；消费者在选选择替代产品品或服务时，通通常考虑产品品或服务的效效用和价格两两个因素，如如果替代品效效用相同或相相似，价格竞竞争就会激烈烈。市场议价能

4、力分分析 供应商商议价能力分分析供应商数量数量少，供应商商的议价能力力强。供应商的重要程程度如果供应商的产产品是企业产产品的核心部部件，而替代代产品少，则则供应商的议议价能力强。单个供应商的供供应量单个供应商的供供应量越大，往往往对企业的的影响与制约约程度越大，其其议价能力也也越强。客户的议价能力力分析影影响因素很多多，如替代成成本、产品差差异、成本和和质量的重要要性、客户数数量等。归纳纳起来主要体体现在两个方方面： 价格敏感程程度。价格敏敏感程度取决决于产品差别别程度及替代代成本水平。产产品差别越小小，替代成本本越低，价格格敏感度越高高，客户的议议价能力越强强；相对议价能能力。价格敏敏感程度

5、虽然然会对价格产产生影响，但但实际价格取取决于客户相相对议价能力力。比如单个个客户的购买买量，可供选选择的替代产产品的数量等等。经营环境分析析 竞争对对手分析、竞争性定位位分析、消费者分析析、融资者分析析、劳动力市场场状况分析。内部环境分析企业核心竞争力力，包括三要要素：对顾客客有价值；与与企业的竞争争对手相比有有优势；很难难被模仿和复复制。3.战略类型成长性战略含义成长型战略以发发展壮大企业业为基本导向向，致力于使使企业在产销销规模、资产产、利润或新新产品开发等等某一方面或或几方面获得得增长的战略略。分类密集型战略、一一体化战略和和多元化战略略。特征实施成长型战战略的企业不不一定比整个个经济

6、增长速速度快，但他他们往往比其其产品所在的的市场增长得得快。实施成长型型战略的企业业往往取得大大大超过社会会平均利润率率的利润水平平。实施成长型型战略的企业业倾向于采用用非价格的手手段同竞争对对手抗衡。实施成长型型战略的企业业倾向于通过过创造本身并并不存在的产产品或服务的的需求来改变变外部环境并并使之适合自自身。适用条件成长型战略必必须与宏观经经济景气度和和产业经济状状况相适应。成长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。成长型战略与公司可获得的资源相适应。成长型战略与企业文化的适合性。密集型战略含义密集型成长战略略，也称为加加强型成长战战略，是指企企业充分利用用现有产品或或服务的

7、潜力力，强化现有有产品或服务务竞争地位的的战略。分类市场渗透战略、市市场开发战略略和产品开发发战略。密集型战略市场渗透含义是指企业通过更更大的市场营营销努力，提提高现有产品或服服务的市场份份额的战略。实现途径提高现有顾客客的使用频率率 吸引竞竞争对手的顾顾客和潜在用用户购买现有有产品。主要要措施包括：增加销售人人员、增加广广告开支、采采取多样化的的促销手段或或加强公关宣宣传。适用情况企业产品或服服务在现有市市场中还未达达到饱和； 现有用户户对产品的使使用率还可以以显著提高； 整个产产业的销售在在增长，但主主要竞争者的的市场份额在在下降；历历史上销售额额与营销费用用高度相关； 规模扩扩大能够带来

8、来明显的竞争争优势。密集型战略市场开发含义是指将现有产品品或服务打入入新市场的战战略。【提示示】市场开发发战略的成本本和风险也相相对较低。实现途径包括开辟其他区区域市场和其其他细分市场场。适用情况存在未开发或或未饱和的市市场； 可可得到新的、可可靠的、经济济的和高质量量的销售渠道道；企业在在现有经营领领域十分成功功； 企业业拥有扩大经经营所需的资资金和人力资资源； 企企业存在过剩剩的生产能力力； 企业业的主业属于于正在迅速全全球化的产业业。密集型战略产品开发含义通过改进或改变变产品或服务务以增加产品品销售量的战战略。实现途径包括开发新的产产品性能、型型号、规格和和质量差异。【提提示】实施产产品

9、开发战略略通常需要大大量的研究和和开发费用。适用情况企业产品具有有较高的市场场信誉度和顾顾客满意度； 企业所所在产业属于于适宜创新的的高速发展的的高新技术产产业；企业业所在产业正正处于高速增增长阶段； 企业具有有较强的研究究和开发能力力； 主要要竞争对手以以类似价格提提供更高质量量的产品。一体化战略含义一体化战略是指指企业对具有有优势和增长长潜力的产品品或业务，沿沿其经营链条条的纵向或横横向扩大业务务的深度和广广度，以扩大大经营规模，实实现企业增长长。分类按照业务拓展的的方向可以分分为纵向一体体化和横向一一体化。一体化战略横向一体化化含义是指企业收购、兼兼并或联合竞竞争企业的战战略。目的是是减

10、少竞争压压力、实现规规模经济和增增强自身实力力以获取竞争争优势。实现途径购买，即一家家实力占据优优势的企业购购买与之竞争争的另一家企企业； 合合并，即两家家相互竞争而而实力和规模模较为接近的的企业合并为为一个新的企企业； 联联合，即两个个或两个以上上相互竞争的的企业在某一一业务领域进进行联合投资资、开发和经经营。适用情况企业所在产业业竞争较为激激烈； 企企业所在产业业的规模经济济较为显著； 企业的的横向一体化化符合反垄断断法律法规，能能够在局部地地区获得一定定的垄断地位位； 企业业所在产业的的增长潜力较较大； 企企业具备横向向一体化所需需的资金、人人力资源等。一体化战略纵向一体化化含义指企业向

11、原生产产活动的上游游和下游生产产阶段扩展。分类纵向一体化包括括后向一体化化和前向一体体化。后向一体化指企企业介入原供供应商的生产产活动；前向一体化指企企业控制其原原属客户公司司的生产经营营活动。特征及适用情况况纵向一体化是公公司增长到一一定阶段的主主要扩张战略略。 通常，公公司通过横向向一体化打败败竞争对手，达达到市场多头头垄断地位后后，便会进入入纵向一体化化扩张，以占占领其供应和和市场领域。一一旦公司在一一生产部门占占领重要地位位之后，向多多种部门扩张张便成为其唯唯一的增长战战略。多元化战略含义多元化战略是指指在现在业务务领域基础上上增加新的业业务领域的经经营战略。分类根据现有业务领领域与新

12、的业业务领域之间间的关联程度度，可将多元元化战略分为为相关多元化化和不相关多多元化两类。相关多元化指虽虽然企业发展展的业务具有有新的特征，但但它与现有业业务领域具有有战略上的适适应性，在技技术、工艺、销销售渠道或产产品等方面具具有共同的或或者相近的特特点。不相关多元化指指企业通过收收购、兼并其其他行业的业业务或投资于于其他行业，开开拓出与企业业现有业务领领域没有关系系的业务。优缺点优点：有利于实实现规模经济济，分散企业业的经营风险险，增强企业业竞争力。缺点：分散企业业资源，增加加管理难度和和运作费用等等。稳定型战略含义稳定型战略，又又称为防御型型战略、维持持型战略。即即企业在战略略方向上没有有

13、重大改变，在在业务领域、市市场地位和产产销规模等方方面基本保持持现有状况，以以安全经营为为宗旨的战略略。分类无增战略、维持持利润战略、暂暂停战略和谨谨慎实施战略略。特征（1）企业对过过去的经营业业绩表示满意意，决定追求求既定的或与与过去相似的的经营目标。比比如说，企业业过去的经营营目标是在行行业竞争中处处于市场领先先者的地位，稳稳定型战略意意味着在今后后的一段时期期里依然以这这一目标作为为企业的经营营目标。（22）企业战略略规划期内所所追求的绩效效按大体的比比例递增，是一种常规规意义上的增增长，而非大大规模的和非非常迅猛的发发展。实行稳稳定型战略的的企业，总是是在市场占有有率、产销规规模或总体

14、利利润水平上保保持现状或略略有增加，从从而稳定和巩巩固企业现有有竞争地位。适用条件（1）采取稳定定型战略的企企业，一般处处在市场需求求及行业结构构稳定或者较较小动荡的外外部环境中，因因而企业所面面临的竞争挑挑战和发展机机会都相对较较少。（2）有有些企业在市市场需求以较较大的幅度增增长或是外部部环境提供了了较多的发展展机遇的情况况下也会采取取稳定型战略略。这些企业业一般来说是是由于资源状状况不足以使使其抓住新的的发展机会，因因而选择相对对稳定的战略略态势。（33）企业实施施成长型战略略后，市场占占有率等过高高可能会引起起竞争对手的的攻击和政府府的干预，因因此，企业在在一定时期选选择稳定型战战略。

15、（4）一一些企业管理理者不愿意承承担风险，或或为了避免增增长过快带来来的管理难度度，也适宜于于选择稳定型型战略。稳定型战略分类类展开无增战略无增战略似乎是是一种没有增增长的战略。 采用它的企企业可能基于于以下两个原原因：企业过去的的经营相当成成功，并且企企业内外环境境没有发生重重大变化。企业并不存存在重大的经经营问题或隐隐患，因而战战略管理者没没有必要进行行战略调整，或或者害怕战略略调整会给企企业带来资源源分配的困难难。维持利润战略这是一种牺牲企企业未来发展展来维持目前前利润的战略略。 维持利利润战略注重重短期效果而而忽略长期利利益，其根本本意图是渡过过暂时性的难难关，因而往往往在经济形形势不

16、景气时时被采用，以以维持过去的的经济状况和和效益，实现现稳定发展。但但如果使用不不当的话，维维持利润战略略可能会使企企业的元气受受到伤害，影影响企业长期期发展暂停战略在一段较长时间间的快速发展展后，企业可可能会遇到一一些问题使得得效率下降，这这是就可以采采用暂停战略略，即在一定定时期内降低低企业的目标标和发展速度度。暂停战略略可以充分达达到让企业积积聚能量，为为今后的发展展做准备谨慎实施战略如果企业外部环环境中某一重重要因素难以以预测或变化化趋势不明显显，企业的某某一战略决策策就要有意识识的降低实施施进度，步步步为营，这就就是所谓谨慎慎实施战略收缩型战略含义收缩型战略，也也称为撤退型型战略，是

17、指指企业从目前前的战略经营营领域和基础础水平收缩和和撤退，在一一定时期内缩缩小生产规模模或取消某些些产品生产的的一种战略。分类扭转战略、放弃弃战略和清算算战略。特征对企业现有的的产品市场场领域实行收收缩、调整和和撤退的措施施，削减某些些产品的市场场规模，放弃弃某些产品系系列，甚至完完全退出目前前的经营领域域。逐步缩小企企业的产销规规模，降低市市场占有率，同同时相应地降降低某些经济济效益指标。目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。在资源的运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用支出、只投人最低限度经营资源的方针和措施。具有过渡的性质。一般说来，企业只是短期内奉行这一战略，其基本目的

18、是使自己摆脱困境，渡过危机，保存实力，或者消除经济赘瘤，集中资源，然后转而采取其他战略。适用条件采取收缩型战战略的企业往往往是由于外外部环境的变变化，经济陷陷入衰退之中中。例如，宏宏观经济调整整、紧缩作用用于某一行业业的供应、生生产、需求等等方面而引起起的突发性、暂暂时性衰退，致致使企业在现现有的经营领领域中处于不不利地位，财财务状况不佳佳，难以维持目目前的经营状状况。采用收缩型型战略也可能能是企业经营营失误情况下下的选择。由由于企业经营营失误，只有有撤退才有可可能最大限度度地保存企业业实力时被迫迫采取紧缩型型战略。选择收缩型型战略还可能能是企业发现现更有利的发发展机会。这这是一种以长长远发展

19、目标标为出发点的的积极的收缩缩缩型战略或或调整型收缩缩战略。收缩型战略分类类展开扭转战略转向战略，或称称调整性收缩缩战略，指当当企业现有经经营领域的市市场吸引力微微弱、失去发发展活力而趋趋向衰退，企企业市场占有有率受到侵蚀蚀，经营活动动发生困难，或或发现了更好好的发展领域域和机会时，为为了从原有领领域脱身，转转移阵地，另另辟道路所实实行的收缩，在在原有经营领领域内采取减减少投资、压压缩支出、降降低费用、削削减人员的办办法，目的是是逐步收回资资金和抽出资资源用以发展展新的经营领领域，在新的的事业中找到到出路，推动动企业更快地地发展放弃战略放弃战略，或称称适应性收缩缩战略，是指指企业卖掉其其下属的

20、某个个战略经营单单位（如子公公司或某一部部门），或将将企业的一个个主要部门转转让、出卖或或停止经营。这这是在企业采采取选择性收收缩战略和转转向战略均无无效时而采取取的收缩战略略。放弃战略略的目的是去去掉经营赘瘤瘤，收回资金金，集中资源源，加强其他他部门的经营营实力，或者者利用获得的的资源发展新新的事业领域域，或者用来来改善企业的的经营素质，抓抓住更大的发发展机会清算战略清算战略，或称称失败性收缩缩战略，指企企业受到全面面威胁、濒于于破产时，通通过将企业的的资产转让、出出卖或者停止止全部经营业业务来结束企企业的生命。毫毫无疑问，对对任何一个企企业的管理者者来说，清算算都是其最不不期望、最不不愿意

21、做出的的选择，通常常只有在其他他战略全部失失效时才采用用。经营战略含义经营战略，也称称竞争战略，是是指在给定的的一个业务或或行业内，企企业用于区分分自己与竞争争对手业务的的方式，或者者说是企业在在特定市场环环境中如何营营造、获得竞竞争优势的途途径或方法。分类成本领先战略、差差异化战略和和集中化战略略成本领先战略含义也称为低成本战战略，是指企企业通过有效效途径降低成成本，使企业业的全部成本本低于竞争对对手的成本，甚甚至是在同行行业中最低的的成本，从而而获取竞争优优势的一种战战略。分类根据企业获取成成本优势的方方法不同，我我们把成本领领先战略概括括为如下几种种主要类型：简化产品型型成本领先战战略，

22、即通过过对产品的非非实用功能等等的简化降低低成本；改进设计型型成本领先战战略，即通过过改进产品设设计降低成本本；材料节约型型成本领先战战略，即通过过材料消耗的的节约降低成成本；人工费用降降低型成本领领先战略，即即通过提高劳劳动生产率，减减少人工费用用降低成本；生产创新及及自动化型成成本领先战略略，即通过技技术创新降低低成本。特征在这种战略的的指导下企业业在生产经营营中通过低成成本优势取得得行业领先地地位。成本领先并并不等同于价价格最低。成本领先企企业能赚取高高于平均水平平的收益。成本领先地地位的战略一一般必然地要要求一个企业业就是成本领领先者，而不不只是争夺这这个位置的若若干厂商中的的一员。成

23、本领先战战略的成功取取决于企业日日复一日地实实际实施该战战略的技能。适用条件外部条件现有竞争企企业之间的价价格竞争非常常激烈；企业所处产产业的产品基基本上是标准准化或者同质质化的；实现产品差差异化的途径径很少；多数顾客使使用产品的方方式相同；消费者的转转换成本很低低；消费者具有有较大的降价价谈判能力。内部资源与技能条件企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源条件：持续的资本投资和获得资本的途径；生产加工工艺技能；认真的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统；培养技术人员。差异化战略含义是指企业针对大大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以

24、获取竞争优势的战略。个性化，打造品牌形象分类产品差异化战战略。产品差差异化的主要要因素有：特特征、工作性性能、一致性性、耐用性、可可靠性、易修修理性、式样样和设计等。服务差异化战略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务、修理服务等因素。人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。形象差异化战略。形象差异化主要指企业或品牌的形象不同，如个性与形象、标志、书面与听觉、环境、活动项目等。特征差异化战略并并不意味着公公司可以忽略略成本，但此此时低成本不不是公司的首首要战略目标标。如果差异化化战略成功地地实施了，它它就成为在一一个产业

25、中赢赢得高水平收收益的积极战战略。推行差异化化战略往往要要求公司对于于这一战略的的排它性有思思想准备。这这一战略与提提高市场份额额两者不可兼兼顾。在建立公司司的差异化战战略的活动中中总是伴随着着很高的成本本代价，有时时即便全行业业范围的顾客客都了解公司司的独特优点点，也并不是是所有顾客都都将愿意或有有能力支付公公司要求的高高价格。适用条件外部条件可以有很多多途径创造企企业与竞争对对手产品之间间的差异，并并且这种差异异被顾客认为为是有价值的的；顾客对产品品的需求和使使用要求是多多种多样的，即即顾客需求是是有差异的；采用类似差差异化途径的的竞争对手很很少，即真正正能够保证企企业的差异化化；技术变革

26、很很快，市场上上的竞争主要要集中在不断断地推出新的的产品特色。内部条件具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；企业具有以其产品质量或技术领先的声望；企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；很强的市场营销能力；研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；各种销售渠道强有力的合作。集中化战略含义是针对某一特定定购买群、产产品细分市场场或区域市场场，采用成本本领先或差异异化以获取竞竞争优势的战战略。分类集中化战略根据据实施方法可可分为：单单纯集中化是是企业在不过过多地考虑成成本领先和差差

27、异化的情况况下，选择或或创造一种产产品、技术和和服务为某一一特定顾客群群体创造价值值，并使企业业获得稳定可可观的收入。成本集中化是企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本集中化战略可以在细分市场上获得比较领先的竞争优势。差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企业如果选择差别集中化，那么差别集中化战略的主要措施都应该用于集中化战略中来。但不同的是，集中化战略只服务狭窄的细分市场，而差别化战略要同时服务于较多的细分市场。分类业务集中化是是企业在不过过多考虑成本本的情况下，按按照某一特定定客户群的要要求，集中企企业中的某一一项较好的业业务，如物流流企业可选

28、择择准时制配送送、流通加工工、仓储等。业业务集中化可可使企业某项项业务的竞争争力增强。特征集中化战略是指指企业以某个个特殊的顾客客群、某产品品线的一个细细分区段或某某一个地区市市场为主攻目目标的战略思思想。 集中中化战略是以以高效率、更更好的效果为为某一特殊对对象服务，从从而超过面对对广泛市场的的竞争对手，或或实现差别化化，或实现低低成本，或二二者兼得。适用条件企业具有完全全不同的市场场用户群；在相同的目目标市场群中中，其他竞争争对手不打算算实行重点集集中的战略；由于地理位位置、收入水水平、消费习习惯、社会习习俗等因素的的不同，将形形成专门化市市场，这些市市场之间的隔隔离性越强，越越有利于专一

29、一化战略的实实施；行业中各细细分部分在规规模、成长率率、获得能力力方面存在很很大的差异职能战略含义是为贯彻、实施施和支持公司司战略与经营营战略而在企企业特定的职职能管理领域域制定的战略略。职能战略略的重点是提提高企业各种种资源的利用用效率，使企企业各种资源源的利用效率率最大化。分类根据企业的业务务职能部分及及作用可分为为研发战略、生生产战略、营营销战略、人人力资源战略略、财务战略略等。研发战略围绕着企业战略略所确定的产产品和市场战战略，通过科科学的调查分分析，制定产产品开发和工工艺开发战略略，为产品更更新换代，提提高生产效率率，降低生产产成本提供了了科学基础和和保证，分为为进攻型战略略、防御型

30、战战略、技术引引进型战略及及部分市场战战略。生产战略是指在公司战略略和竞争战略略的基本框架架下，如何通通过生产运作作活动达到企企业整体目标标的战略。分分为基于成本本战略、基于于质量战略，基基于时间战略略等。营销战略根据企业战略定定位，在市场场调研以及客客户分析和竞竞争分析的基基础上，对企企业市场营销销目标、产品品好市场定位位、营销策略略及其组合的的总体规划。财务战略谋求企业资本的的合理配置与与有效使用，提提高资本运作作效率，增强强企业竞争优优势的职能战战略，目标是是确保资本配配置和使用有有效而最终实实现公司战略略。企业财务战略主主要任务是根根据公司战略略，竞争战略略和其他职能能战略的要求求，分

31、析和确确定资金需求求，保证经营营活动的资金金需求，确定定融资渠道及及方式，调整整和优化企业业内部资本结结构，通过有有效资产管理理手段提供资资金使用效率率，优化资金金利用，保证证企业战略目目标的实现。分分为投资战略略、融资战略略和分配战略略。人力资源战略为了实现战略目目标，在人员员管理、选拔拔任用和调整整、绩效考核核、工资福利利、员工培训训与发展等诸诸多方面所制制定并依此实实施的全局性性、长期性的的思路和谋划划。具备全局局性、长期性性、阶段性和和稳定性、应应变性等特点点。4. SMARRT原则战略目标是企业业制定战略的的基本依据和和出发点，是是战略实施的的指导方针和和战略控制的的评价标准。【确定

32、战略目标的SMART原则】S（Specific）具体不含糊M（Measurable）可计量可以量化A（Attainable）可行可以达到R（Relevant）相关与使命一致T（Time-bounded）定时有完成期限5. 战略实施施模式 指指挥型模式 变变革型模式战略实施模式 合作作型模式 文文化型模式 增增长型模式 指挥型模式特点 企业高管层考虑虑如何制定一一个最佳战略略的问题。 高管层确定定了战略之后后，向其他管管理人员宣布布企业战略，然然后强制下层层管理人员执执行，而不再再跟踪战略实实施的问题。 缺点 把战略制定者与与执行者分开开。 高层管管理者制订战战略，强制下下层管理者执执行战略，因

33、因此，下层管管理者缺少了了执行战略的的动力和创造造精神，甚至至会拒绝执行行战略。 变革性模式特点 企业高管层考虑虑如何实施企企业战略。 在战略实施施中，总经理理本人或在其其他方面的帮帮助下对企业业进行一系列列的变革，如如建立新的组组织机构，新新的信息系统统等以促进战战略实施，进进一步增强战战略成功的机机会。缺点 在许多企业中中比指挥型模模式更加有效效。 没有有解决指挥型型模式存在的的如何获得准准确信息的问问题。 从从长远观点来来看，环境不不确定性的企企业，应该避避免采用这种种模式。合作型模式特点企业的高管层考考虑如何让其其他层级管理理人员从战略略实施一开始始就承担有关关的战略责任任。 为发挥挥

34、集体的智慧慧，企业总经经理要和企业业其他该层管管理人员一起起对企业战略略问题进行充充分的讨论，形形成较为一致致的意见，制制订出战略，进进一步落实和和贯彻战略，使使每个高层管管理者都能够够在战略制订订及实施的过过程中做出各各自的贡献。 优点克服了指挥型模模式即变革模模式存在的两两大局限性，使使总经理接近近一线管理人人员，获得比比较准确的信信息。同时，由由于战略的制制订是建立在在集体考虑的的基础上的，从从而提高了战战略实施成功功的可能性。 缺点由于战略是不不同观点、不不同目的的参参与者相互协协商折衷的产产物，有可能能会使战略的的经济合理性性有所降低。 仍然存在在着谋略者与与执行者的区区别，仍未能能

35、充分调动全全体管理人员员的智慧和积积极性。 文化型模式特点企业高管层考虑虑如何动员全全体员工都参参与战略实施施活动。 即即企业总经理理运用企业文文化的手段，不不断向企业全全体成员灌输输战略思想，建建立共同的价价值观和行为为准则，使所所有成员在共共同的文化基基础上参与战战略的实施活活动。 优点由于这种模式打打破了战略制制定者与执行行者的界限，力力图使每一个个员工都参与与制订实施企企业战略，因因此使企业各各部分人员都都在共同的战战略目标下工工作，使企业业战略实施迅迅速，风险小小，企业发展展迅速。缺点要求企业职工的的各方面的素素质都相当高高。增长型模式特点这种模式的特特点使企业总总经理考虑的的是如何

36、激励励下层管理人人员制订实施施战略的积极极性及主动性性，为企业效效益的增长而而奋斗。这这种模式鼓励励员工的首创创精神，企业业战略不是自自上而下的推推行，而是自自下而上的产产生。 局限性 要求企业有很好好的战略实施施支持系统，否否则很难取得得预期成效。 6. 管理控制制模式制度控制模式预算控制模式管理控制模式评价控制模式激励控制模式制度控制模式式含义是指为实现企企业目标，通通过规瘴、准准则等形式规规范与限制企企业中各级管管理者与员工工的行为，以以保证管理活活动不违背或或有利于企业业战略目标的的实现。 从控制程序序或控制环节节角度看，包包括制度制定定、制度执行行、制度考核核及奖惩几个个环节。 优点

37、企业行为规则则明确；操操作简单，便便于全员执行行；制度控控制建立的环环境与条件限限制较少。 缺点限制管理者及及职工的主观观能动性；定量控制不不够，缺乏与与企业目标的的直接衔接。 适用适用于所有的企企业。 预算控制模式式含义是指通过预算算的形式规范范企业的目标标和经济行为为过程，调整整与修正管理理行为与目标标偏差，保证证各级目标、策策略、政策和和规划的实现现。 预算算控制包括预预算计划、预预算控制、预预算评价和预预算激励几个个环节。 优点企业行为量化化标准明确；企业体目目标与个体目目标紧密衔接接；突出过过程控制，可可及时发现问问题、纠正偏偏差 缺点预算制定比较较复杂；在在某种程度上上限制了管理理

38、者及职工的的主观能动性性；预算标标准刚性使控控制不能随着着环境变化而而变化适用适用于所有的企企业评价控制模式式含义评价控制是指指企业通过评评价的方式规规范企业中各各级管理者及及员工的经济济目标和经济济行为。 评价控制强强调的是控制制目标而不是是控制过程，只只要实现各级级管理目标则则企业的战略略目标将得以以实现。 评价控制应应包括战略计计划、评价指指标、评价程程序与方法、评评价报告、奖奖励与惩罚几几个环节。 优点既有明确的控制制目标，又有有相应的灵活活性，有利于于管理者及员员工在实现目目标过程中主主观能动性的的发挥。 缺点缺少程序或过程程控制，不利利于随时发现现与纠正偏差差。评价控制制相对于预算

39、算控制和制度度控制是一种种较高层次的的控制。 适用评价控制的适用用条件与范围围比较窄。 需要管理者者及职工有较较高的素质、企企业文化与理理念已深人人人心，职工以以为企业做贡贡献而感到自自豪。 激励控制模式式含义是指企业通过过激励的方式式控制管理者者的行为，使使管理者的行行为与企业战战略目标相协协调。激励励控制应包括括战略计划、激激励方式选择择、激励中的的约束（合约约）、业绩评评价几个环节节。 优点将管理者的利利益与所有者者的利益相联联系，通过利利益约束机制制规范管理者者的行为；管理者可根根据变化的环环境及时调整整目标和战略略，保证企业业价值最大化化目标的实现现缺点具体目标不明确确，对企业文文化

40、、管理者者素质要求较较高。激励控控制模式是一一种高层次的的、灵活性的的控制模式。 适用企业有较高的管管理水平和良良好的经济运运行环境。7. 财务战略略目标、财务务战略类型及及其选择目标通过资本的配置置与使用为企企业创造价值值并实现价值值。关注点价值创造 是指指企业的内在在价值，即企企业将要为其其权益所有者者创造的一系系列期望的未未来现金流的的净现值，是是预测期股权权现金流的当当前价值。价值实现是指通通过与股东和和外部投资者者进行有效沟沟通，提高价价值创造与股股票价格之间间的相关性，避避免管理期望望价值与市场场预期价值的的差异，使经经营绩效有效效地反映于资资本市场的股股东投资效益益。计量价值创造

41、与价值值实现的计量量可通过资本本增值来体现现。由于价值值计量标准不不同产生的价价值计量不同同，资本增值值可表现为经经济增加值和和市场增加值值。分类财务战略按财务务活动内容划划分，可分为为融资战略、投投资战略、收收益分配战略略等。从资本本筹措与使用用特征的角度度，财务战略略可划分为扩扩张型、稳健健型和防御型型三种类型。融资战略含义根据企业内外环环境与发展趋趋势，适应企企业整体发展展战略的要求求，对企业筹筹资目标、原原则、结构、渠渠道与方式等等重大问题进进行长期、系系统的规划。原则及特点遵循低成本、稳稳定性原则、可可得性原则、提提供竞争力原原则等。企业业应根据战略略需求不断拓拓宽筹资渠道道，对筹资

42、进进行合理配置置，采用不同同的筹资方式式进行最佳组组合，以构筑筑既体现战略略要求，又适适应外部环境境变化的筹资资战略。投资战略含义主要解决投资目目标、原则、规规模、方式等等重大问题。投投资目标包括括收益性目标标、发展性目目标和公益性性目标等。收收益性目标是是企业生存的的根本保证，公公益性目标有有利于企业的的长远发展和和维护良好的的社会形象。原则及特点同上收益分配战略含义企业的收益要在在利益相关者者之间分配，包包括债权人、员员工、国家与与股东。对前前三者的收益益分配相对固固定，但股东东的收益是弹弹性的，所以以股利分配战战略成为收益益性分配战略略的重点。原则及特点股利分配战略主主要是是否发发放股利

43、，发发放多少股利利和何时发放放的问题。从从战略管理的的角度，股利利分配的目标标是促进公司司长远发展，保保障股东权益益，稳定股价价。公司应制制定恰当的股股利分配政策策，以解决上上述问题。扩张性战略含义扩张型战略，又又称为进攻型型的财务战略略，是为了配配合公司的一一体化战略和和多元化战略略而展开的。这这种财务战略略是以实现公公司资产规模模的扩张为目目的的。这种财务务战略的特点点是公司对外外投资规模不不断扩大，现现金流出量不不断增多，资资产报酬率下下降，债务负负担增加。原则及特点通过新的产品或或市场发展空空间，可能会会给公司未来来带来新的利利润增长点和和现金净流量量，一旦投资资失误，公司司财务状况可

44、可能恶化，甚甚至导致公司司破产。稳健型战略含义又称为稳健发展展型，或加强强型、平衡型型财务战略。它它是为配合公公司实施对现现有产品或服服务的市场开开发或市场渗渗透战略而展展开的。它是是以实现公司司财务业绩稳稳定增长和资资产规模平稳稳扩张为目的的的一种财务务战略。原则及特点充分利用现有资资源，对外集集中竞争优势势，兼有战略略防御和战略略进攻的双重重特点，通常常是一种过渡渡性战略。当公司现有产品品或服务本身身已属夕阳产产业，发展前前景暗淡，如如果仍然实行行这种财务战战略，则可能能给公司带来来财务危机，影影响公司未来来盈利能力和和现金流量。防御型战略含义又称为防御收缩缩型的财务战战略，主要是是为配合

45、公司司的收缩、剥剥离、清算等等活动展开的的。这种财务务战略是以预预防出现财务务危机和求得得生存及新的的发展为目的的的。这种财财务战略的特特点是公司规规模迅速降低低，现金流入入量增加，资资产报酬率提提高，债务负负担减轻。原则及特点公司财务状况稳稳健，为将来来选择其他财财务战略积聚聚了大量现金金资源。公司会因此而失失去一部分产产品领域和市市场空间，若若不能及时创创造机会调整整战略则会影影响公司未来来的盈利增长长和现金流量量。和经济衰退期，不不同经济周期期企业应选择择不同的财务务战略。经济复苏阶段经济繁荣阶段经济衰退阶段经济萧条阶段扩张型财务战略略快速扩张型财务务战略和稳健健型财务战略略相结合防御收

46、缩型财务务战略防御收缩型财务务战略增加厂房设备，采采用融资租赁赁，建立存货货，开发新产产品，增加劳劳动力。初期继续扩充厂厂房设备，采采用融资租赁赁，继续建立立存货，提高高产品价格，开开展营销筹划划，增加劳动动力。后期采采取稳健型财财务战略。停止扩张，出售售多余的厂房房设备，停产产不利产品，停停止长期采购购，削减存货货，减少雇员员。建立投资标准，保保持市场份额额，压缩管理理费用，放弃弃次要的财务务利益，削减减存货，减少少临时性雇员员。不同发展阶段的的公司财务战战略特征初创期成长期成熟期衰退期财务战略选择扩张型财务战略略，采取权益益资本型筹资资战略，实施施一体化投资资战略，实行行零股利或低低股利政

47、策扩张型财务战略略，采取相对对积极筹资战战略，实施适适度分权投资资战略，实行行低股利或股股票股利政策策稳健型财务战略略，采取负债债资本型筹资资战略，实施施浓度型投资资战略，关行行高股利、现现金股利政策策防御型财务战略略，采取高负负债型筹资战战略，建立进进退结合的投投资战略，实实行现金股利利分配政策8. 融资方式式及其选择内部融资战略企业可以选择使使用内部留存存利润进行再再投资。股权融资战略是指企业为了新新的项目而向向现在的股东东和新股东发发行股票来筹筹集资金。债务融资战略债务融资主要可可以分为贷款款和租赁两类类。销售资产融资战战略选择销售其部分分有价值的资资产进行融资资，这也被证证明是企业进进

48、行融资的主主要战略。9. 股利分配配战略选择的的类型剩余股利战战略稳定或持续续增加的股利利战略固定股利支支付率战略 低正常股利利加额外股利利战略零股利战略略第二章企业投投资、融资决决策与集团资资金管理1. 投资项目目的一般分类类独立项目指某一项目的接接受或者放弃弃并不影响其其他项目的考考虑与选择。【提示】若无资金限制，只要项目达到决策的标准，则均可采纳。如果资金有限制，则需要进行比较。互斥项目指某一项目一经经接受，就排排除了采纳另另一项目或其其他项目的可可能性。依存项目指某一项目的选选择与否取决决于公司对其其他项目的决决策。在决策策依存项目时时，公司需要要对各关联项项目进行统一一考虑，并进进行

49、单独评估估。【例】某某企业决定在在外地开设子子公司，这就就是需要考虑虑到生产线的的购置、人员员的招聘、研研究与开发的的安排等其他他诸多项目。2. 投资决策策的方法非折现的回收期期投资收回期法非折现的回收期期净现值法传统的内涵报酬酬率法决策方法内涵报酬率法修正的内涵报酬酬率法现值指数法投资收益率法净现值的优缺点点净现值法的特点点： = 1 * GB3 净现值法使使用现金流，而而未使用利润润。因为利润润可以被人为为操纵，而且且现金流能够够通过股利方方式增加股东东财富； = 2 * GB3 净现值法考考虑的是投资资项目整体，在在这一方面优优于回收期法法。回收期法法忽略了回收收期之后的现现金流。如果果

50、使用回收期期法，很可能能回收期长但但回收期后有有较高收益的的项目被决策策者错误地否否决掉； = 3 * GB3 净现值法考考虑了货币的的时间价值，尽尽管折现回收收期法也可以以被用于评估估项目，但该该方法与非折折现回收期法法一样忽略了了回收期之后后的现金流； = 5 * GB3 净现值法与与财务管理的的最高目标股股东财富最大大化紧密联结结。投资项目目的净现值代代表的是投资资项目如果被被接受后公司司市值的变化化，而其他投投资分析方法法与财务管理理的最高目标标没有直接的的联系； = 6 * GB3 净现值法允允许折现率的的变化，而其其他方法没有有考虑该问题题。传统的内含报酬酬率采用内插插法。内含报酬

51、率的优优缺点优点内含报酬率作作为一种折现现现金流法考考虑了货币的的时间价值，同同时也考虑了了项目周期的的现金流。内含报酬率率法作为一种种相对数指标标除了可以和和资本成本率率比较之外，还还可以与通货货膨胀率以及及利率等一系系列经济指标标进行比较。缺点因为内含报酬酬率是评估投投资决策的相相对数指标，无无法衡量出公公司价值（即即股东财富）的的绝对增长。在衡量非常规项目时（即项目现金流在项目周期中发生正负变动时）内含报酬率法可能产生多个造成评估的困难。在衡量互斥项目时，内含报酬率法和净现值法会给出矛盾的意见，在这种情况下，采用净现值法往往会得出正确的决策判断。净现值法与内含含报酬率法的的比较 = 1

52、* GB3 净现值法与与资本成本一个项目目净现值的大大小，取决于于两个因素：一是现金流流量；二是资资本成本。当当现金流量既既定时，资本本成本的高低低就成为决定定性的因素。 = 2 * GB3 独立项目的评估对于独立项目，不论是采用净现值法，还是内含报酬率法都会得出相同的结论。 = 3 * GB3 互斥项目的评估对于互斥项目，NPV法与IRR法可能导致不同的结论。此时应该采取净现值法。理由是：法假设现金流入量还可以当前的资金成本进行再投资；而IRR法则是假设现金流量可以当前的内部收益率进行再投资。 = 4 * GB3 多个IRR问题内含报酬率法的另一个问题就是多重根的问题：即每次现金流改变符号，

53、就可能产生一个新的内含报酬率法。也就是说，IRR法在非常态现金流的情况下，会有多个内含报酬率法，而这多个内含报酬率法往往均无实际的经济意义。净现值法不存在这个问题，在资本成本既定的情况下，净现值是惟一的。现值指数 现值指指数 = 未未来现金流入入现值 / 现金流出现现值如果PI大于11，则项目可可接受；如果果PI小于11，则应该放放弃。投资收益率（RROI）法项目整个寿命期期的预期现金金流平均为年年度现金流，再再除以期初的的投资支出，亦亦称会计收益益率法、资产产收益率法。3.投资决策方方法的特殊应应用对于规模不同，而而寿命周期相相同的项目，可可以将规模较较小的项目的的现金流，调调整成规模一一样

54、大，以后后各年的现金金流都按初始始系数调整，然然后计算净现现值和内含报报酬率进行比比较。对于规模相同，而而周期不同的的项目，按照照周期的最小小公倍数，延延长项目时间间，重复项目目的现金流，然然后计算净现现值和内含报报酬率进行比比较。 = 1 * GB3 在存在通货货膨胀的情况况下，需要对对各年的净现现金流量进行行调整； = 2 * GB3 如果预测项项目执行过程程中可能遇到到重大技术变变革或其他重重大事件，也也需要对项目目各年的现金金流量进行调调整。或者采采用约当年金金法。这一方方法基于两个个假设： = 1 * GB3 资本成本率率既定； = 2 * GB3 项目寿命期期内各年的净净现金流入量

55、量相同。在这这两个假设基基础上，通过过使净现值等等于初始投资资额，计算出出不同寿命期期项目的每年年的现金流量量，现金流量量较低的方案案则为较优的的方案。4.净现值的估估计 在确定定投资方案相相关的现金流流量时，应遵遵循最基本的的原则是：只只有增量的现现金流量才是是与项目相关关的现金流量量。 通常考虑的的事项：现金流出量量，是指该项项目引起的现现金流出的增增加额。包括括：购置机器器设备的价款款及相关的税税金、运费等等等。增加的的流动资金：生产线扩大大了企业的生生产能力，一一般会引起流流动资金需求求的加。现金流入量量，是指该项项目引起的现现金流入的增增加额。包括括：经营性的的现金流入、残残值收入、

56、收收回的流动资资金。现金净流量量，指一定期期间该项目的的现金流入量量与现金流出出量之间的差差额。流入量量大于流出量量，净流量为为正值；流入入量小于流出出量时，净流流量为负值。 在项目现金流量的估计中应注意：假设与分析的一致性；现金流量的不同形态；会计收益与现金流量。现金流是增量的的概念，对于于淹没成本（以以后不会再发发生，已经的的发生的也不不会影响以后后年度的现金金流）不予考考虑，因为已已经发生的淹淹没成本，与与后面的现金金流无关。机机会成本则应应该考虑，因因为机会成本本属于选择成成本，不同选选择导致的现现金流是不同同的。例如改改变某项资产产的用途，当当即丧失他的的交换（销售售）价值，但但因为

57、投入到到新的用途，又又节省了资金金。另外还有有关联影响的的问题，因为为一个项目通通常对其他项项目会有影响响，一个项目目的上马，其其他项目的现现金流，特别别是产销量、收收入可能会下下降。净现值的计算净现值 = (营业收入-付现成本)(1-所得得税率）+ 折旧 所得税率率注：此处的折旧旧是专指税法法认定的折旧旧，如果题目目没有明确税税会差异，可可以按会计折折旧处理。在在计算投资项项目的收益率率时，由于使使用的折现率率是加权平均均的资金成本本，包括债务务资本和权益益资本，因而而利息费用不不应作为现金金流出，应该该加回。但题题目没有明确确利息的时候候，利息可以以忽略不计。此公式的另一种种表达形式：营业

58、现金流流量 税后（经营营）净利折折旧此处税后（经营营）净利近似似于净利润。垫支流动资金，在在期末会收回回。固定资产一般在在项目期结束束时，会有残残值，残值的的收回要考虑虑所得税。项项目期末固定定资产处置引引起的现金流流 = （固固定资产变现现收入 固定资产产税法认定残残值 ）（1 所得税率）。如如果题目没有有明确税会差差异，可直接接按固定资产产账面价值处处理。5. 最佳资本本预算最佳资本本预算被定义义为能够保证证公司价值最最大化的项目目组合。操作作方法：将所所有项目按照照内含报酬率率降序排列，然然后将投资项项目的投资成成本累加。当当累计成本增增加时，加权权平均资本成成本也随之上上升。当加权权平

59、均资本成成本上升到与与该累加项目目的内含报酬酬率相等(接接近)时，投投资已经达到到边界。6.融资规划外部融资需求=新增资产新增负债预计销售收收入销售净利率率(1-股利利支付率) 依据以下基本假假定：（11）市场预测测合理假定。（2）经营稳定假定。即假定企业现有盈利模式稳定、企业资产周转率也保持不变，因此，企业资产、负债等要素与销售收入间的比例关系在规划期内将保持不变。（3）融资优序假定。即假定企业融资按照以下先后顺序进行：先内部融资、后债务融资，最后为权益融资。 在公司运营过程中会发现：并非所有资产项目都会随销售增长而增长。只有当现有产能不能满足销售增长需要时，才可能会增加固定资产投资，从而产

60、生新增固定资产需求量；并非所有负债项目都会随销售增长而自发增长的（应付账款等自然筹资形式除外），银行借款（无论期限长短）等是企业需要事先进行筹划的融资方式，它们并非随销售增长而从银行自动贷得。因此，在进行财务规划时，要依据不同公司的不同条件具体测定，可以开展为：如果把负债看成成一个独立事事项，既负债债融资时靠外外部融资缺口口以及企业融融资决策推导导出来的。处处理方法变为为：外部融资资需求 = 资产增长内部留存收收益= 新增资产预计销售收收入销售净利率率(1股利利支付率)然后依据融资缺缺口，可以考考虑负债融资资，进而计算算新的资产负负债率。也可可能非敏感负负债与销售收收入增加无关关，按照变形形后