PMP考题模拟试题-完整中文版

1、概論 1-1-1：把項目生命週期、項目管理生命週期和產品生命週期做比較，下列哪項是最正確的?A：項目生命週期通常隨著項目變化和發展B：項目管理生命週期對於每個項目都是獨特的C：項目生命週期可以稱作項目管理生命週期D：典型的產品生命週期包括一個以上的項目生命週期答案分析：(D)項目管理週期指的是項目管理過程組-啟動、計畫編制、實施、 控制和收尾。項目管理週期適用於項目生命週期的每個階段。典型的產品生命週期包括一個以上的項目，因此，包括一個以上的項目生命週期。概論 1-1-2：主要項目管理過程中不包括下列哪項?A：可行性研究B：實施C：計畫編制D：收尾答案分析：(A)可行性研究當然可以視項目中的一

2、個活動或階段。這裡的關鍵點是:他不是項目管理協會(PMI)認可的5個項目管理過程之一。概論 1-1-3：下列哪項是正確的?A：儘管項目範圍經過了定義和批准，但正常運行的項目通常要經過漸進明細的過程，並非保持不變。B：因為大壩完成後尚有如發電、電力輸送和運輸等日常運營工作，所以建造三峽大壩的項目不能認為是臨時性的。C：當涉及支持和維護時，項目可以不確定地持續。D：項目不是獨特的，因為總是有某些方面是以前做過的。答案分析：(A)項目是獨特和臨時性的。儘管支持和維護可以是一個產品生命週期的一部分，但他們不能成為項目生命週期的一部分。產品可以持續一個很長的時間(如:三峽大壩)，但是生產產品的項目是臨時

3、性的。項目的一個特性是項目有一個確定的開始和一個確定的結束時間。大型項目也具有項目的這種特性，但是大型項目包括持續操作。概論 1-1-4：例外管理不包括下列哪項?A：確定與計畫的偏差。B：設定可接受的偏差範圍。C：提醒管理層除管理計畫明確排除在外的事項以外的所有事項。D：只提醒管理層那些在可接受偏差以外的項。答案分析：(C)例外管理重點放在當有些事項已經超出設定的可接受偏差範圍時，提醒管理這使得可以把投入集中在最需要的地方。概論 1-1-5：一個經驗豐富的項目經理最不可能:A：期待零偏差。B：像一個好的政治家那樣工作。C：做項目的倡導者。D：永遠警惕的地盯著成本、進度和質量答案分析：(A)期待

4、零偏差事不切實際的。項目經理的工作是把項目保持在可接受的偏差範圍之內。政治是重要的，因為項目經理需要有能力影響直接項目團隊以外範圍廣泛的人們，包括內部的(組織的不同部門)和外部的(如：供應商和外部客戶)。概論 1-1-6：如果 _，對一個項目進行目標管理才是可行的。A：得到管理層的支持。B：把規劃寫下來。C：項目不影響目標。D：項目包括項目章程中的目標。答案分析：(A)最正確的答案是需要管理層對目標的支持概論 1-1-7：你正在做你的研發項目，這時你的客戶要求你在項目中增加一個特殊組分。你知道這意味著新的工作並且你也知道項目沒有剩餘款。你應該怎麼做?A：取消另一個優先等級低的任務，以便騰出更多

5、的時間和資金B：使用管理儲蓄的資金來支付新任務的成本。C：按合同變更控制過程處理。D：向項目發起人要更多的資金答案分析：(C)客戶的要求是一樣變更，因此，應該按一項變更處理答案選擇A和B都缺乏職業道德。概論 1-1-8：你的項目有30多個項目干係人，該項目在另一個國家進行，項目團隊成員來自3個國家。下列哪項是要牢記在心的最重要事情?A：溝通渠道將變的狹窄。B：必須滿足很多競爭性需求和目標。C：每個國家必須有一個發起人。D：利益衝突公開。答案分析：(B)儘管必須將衝突公開是事實，但是它並非是要牢記在心的最重要的事情。唯一適合的選項是需要平衡各方的不同需求(目的和目標)。很明顯這些目的和目標可能是

6、不同的。概論 1-1-9：管理層讓一個項目經理把項目的一部分分包給一家管理層與之合作過很多次的公司。在這種情況下項，目經理最應關注的是:A：確認該公司具有完成項目的資格。B：滿足管理層的時間預期。C：分包工作的成本。D：合同條款。答案分析：(A)這是一個非競爭性採購。在這種情況下，最要關注的是A概論 1-1-10：你的經理給了你一份工作範圍，要求你馬上開始工作，並報給她一份進度計畫。你首先應該做什麼?A：開始對完成該工作範圍所需的任務進行估算。B：確定項目干係人並確認工作範圍中包括了他們的要求。C：建立一份活動列表，然後給任務分配資源。D：確定一個團隊，並獲得職能經理對他們參與項目的批准。答案

7、分析：(B)如果工作範圍沒有包括全部的要求，將來就會有變更。概論 1-1-11：下列哪項最恰當地描述了項目經理在整合中的作用?A：幫助團隊成員熟悉項目。B：把一個項目的所有部分拼成一個結合在一起的整體。C：把一個項目的所有部分拼成一個超大型項目。D：把所有團隊成員行形成一個結合在一起的整體。答案分析：(B)解釋:整合指的是把許多任務(而不是團隊成員-答案選項D)結合到一起。能把兩個團隊成員打碎然後創造一個大團隊成員嗎?概論 1-1-12：項目聯絡員與項目協調員的區別何在?A：項目聯絡員沒有決策權。B：項目聯絡員可以做更多的決定。C：項目聯絡員向更高一級的經理報告。D：項目聯絡員有一些權力。答案

8、分析：(A)項目協調員向更高一級的經理報告並且有一些決策權。項目聯絡員沒有決策權。概論 1-1-13：項目團隊已經完成所有項目的技術可交付成果，並且客戶已經接受了這些可交付成果。但是，項目辦公室要求的經驗總結還沒有完成。該項目處於什麼狀態?A：項目完成了，因為項目需要重新計畫。B：在所有可交付成果已完成並被接受的時候項目才算完成。C：項目完成了，因為客戶已經接受了可交付成果。D：項目完成了，因為項目已經到期了。答案分析：(B)教訓是項目的可交付成果。完整且令人滿意地交付項目可交付成果標誌著項目的結束。概論 1-1-14：你的一個團隊成員通知你，他不知道在他所從事的眾多項目中哪個是最重要的。在公

9、司中誰應該決定項目的優先排序?A：項目經理。B：發起人。C：高級管理層。D：團隊。答案分析：(C)因為這道題說的是眾多項目的優先順序，這不可能是項目經理的職責，必須由組織中較高層次的某個人來決定。概論 1-1-15：決定需求之間的分歧要有利於:A：發起人。B：項目經理的上司。C：項目干係人。D：客戶。答案分析：(D)在你意識到項目是為客戶而做的之前，這是個很棘手的問題。概論 1-1-16：對於管理涉及專業叉作業的複雜項目，哪種組織類型是最好的?A：項目型。B：職能型。C：直線型。D：矩陣型。答案分析：(D)這裡的關鍵詞是專業交叉。當一個項目跨越了職能範圍，就需要矩陣型組織。概論 1-1-17：

10、你是一個與政府簽約的大型項目的項目經理。這個為期兩年、投資數百萬美元的項目是在6個月前簽約的。你沒有參加該項目的合同談判，也沒有參加為管理變更制定程序，但是現在你陷入了應付來自發起人和組織內人員提出的變更之中。通常誰負責正式審核對項目/合同的主要變更?A：變更控制委員會。B：合同/法律部門。C：項目經理。D：高級管理層。答案分析：(A)審核和批准變更是變更控制委員會的職責。該委員會可以包括來自所有其他選項的代表。概論 1-1-18：你剛剛得知一個團隊成員沒有經過足夠的培訓來完成分配給他的任務時。你如何處理這種事情?A：用一個更合格的人替換這個團隊成員。B：請職能經理提供適當的培訓。C：修改進度

11、計畫以解決這個資源的效率降低問題。D：在剩餘的項目歷時中對這個資源加以指導。答案分析：(D)解釋:不管項目環境如何，確認發展機會是項目經理的責任。項目經理可以要求職能經理重新安排員工。選擇C不是不正確，只不過是過於被動。概論 1-1-19：下列哪項最恰當地描述了與項目變更相關的項目經理的作用?A：對影像變更的因素施加影響。B：防止影響工作範圍的變更。C：防止所有變更。D：發起人批准所有變更。答案分析：(A)項目經理不應防止所有變更，發起人不參與所有的變更。概論 1-1-20：一個賣方在項目實施中期退出項目，另一個賣方取而代之。項目經理與後來的賣方和他的團隊開會。在這次會議中，項目經理應首先做什

12、麼?A：介紹團隊成員。B：就項目目標進行溝通。C：聲明權力。D：制定溝通計畫。答案分析：(A)讓新的賣方認識項目中的人員很重要。概論 1-1-21：下列哪項技術是確定項目目標的最佳方法?A：德稱菲技術。B：掙值。C：專家訪談。D：帕累托圖。答案分析：(A)帕累托圖示一個質量工具，而掙值是一個進展報告工具。專家訪談提供信息，而Delphi技術導致一致意見。概論 1-1-22：對矩陣型組織經常的抱怨是溝通:A：難以自動化。B：封閉並不準確。C：複雜。D：容易導致誤解。答案分析：(C)因為你有兩個上司，因此溝通很複雜。概論 1-1-23：每個項目干係人的角色由_來決定。A：項目干係人和發起人。B：項

13、目經理和發起人。C：團隊和項目經理。D：項目經理和項目干係人。答案分析：(D)注意:項目干係人有他們對項目所要貢獻的輸入。項目經理的作用不是告訴人們去做什麼!概論 1-1-24：一個項目經理在計畫項目時發現項目有許多不同的階段，並且每個階段必須按一個順序來進行。這個項目經理最好應該怎麼做?A：獲得每個階段的章程。B：確認WBS有包括額外團隊會議的任務。C：確保每個團隊成員都知道他們的任務與其他任務如何相互影響。D：確保溝通計畫強調了相互依賴關係。答案分析：(A)當一個項目有許多分開的階段時，這些階段應當做單獨的項目進行管理。因此，每個階段需要一個章程。答案選項 C是個正確的答案，但不是最佳選擇

14、!概論 1-1-25：下列哪項總是項目干係人?A：一個不希望項目完成的人。B：將使用項目產品的裝配線上的工人。C：工程設計部門的職能經理。D：一個可能因為項目而失去在公司中職位的人。答案分析：(B)項目產品的用戶永遠是項目干係人，而其他人有可能是也有可能不是。概論 1-1-26：一個新項目經理剛剛被分配到一個正在進行的項目中，這個項目落後於進度計畫兩周。根據最初的時間估算，你的團隊成員將要被職能經理派到另一個項目上去。項目經理所在的組織是什麼類型的組織?A：項目型組織。B：緊密矩陣組織。C：平衡矩陣組織。D：職能型組織。答案分析：(D)這是項目經理權力很弱的職能型組織。概論 1-1-27：你是

15、一個大型出版公司的CEO，你想改進你公司中的項目管理方法。為了管理好每一期出版工作，要做的最恰當的事是什麼?A：清楚地定義由其他公司提供的工作。B：保持其職能組織結構。C：建立一個項目辦公室。D：確定這個項目的所有項目干係人。答案分析：(B)項目是臨時和獨特的。這是一個經營過程的例子，它是持續進行和重複性的。用職能型組織結構管理這種過程是最佳的。概論 1-1-28：為獲得執行組織項目的支持，如果項目經理_是最佳選擇。A：確保有一個溝通計畫。B：把對項目的需求與組織的戰略計畫相關聯。C：把項目與發起人的個人目標相關聯。D：確保管裡計畫包括團隊成員的管理。答案分析：(B)答案選項A和D沒有強調對項

16、目的支持。答案選項C可能是個好主意，但是它沒有強調獲得整個執行組織的支持。概論 1-1-29：在項目實施期間，一個電氣工程師告訴項目經理，新暖氣和空調系統的生命週期成本高於另一個暖氣和空調系統的生命週期成本。項目經理應該怎樣做?A：確定項目預算是否能蓋住附加的成本。B：選擇生命週期成本低的產品。C：選擇具有最佳生命週期成本/掙值比率的產品。D：選擇具有最低維護成本/生命週期成本比率的產品。答案分析：(B)一般說來，應選擇低的生命週期成本。答案選項C和D的比率是錯誤的。答案選項A不是正確答案，因為生命週期成本考慮的是項目成本和運行維護成本。如果整體成本低，則有理由增加項目預算和降低運行維護成本。

17、概論 1-1-30：你的客戶要求新話務中心項目要具有2000席的能力。而你公司的一個技術專家認為可以達到3000席的能力。另一個人認為，根據客戶的技術需求，能力需求只是1500席。最佳的做法是什麼?A：與客戶開會更好的解釋，2000席能力背後的原因。B：把目標設定在3000席。C：與技術專家開會，幫助他們達成一致的目標。D：把目標設定在2000席。答案分析：(A)發生討論說明缺乏對客戶要求2000席能力的原因澄清。通常，解決對目標的差異要有利於客戶。把其他意見通知客戶式項目經理的責任。概論 1-1-31：一個項目經理被分配到一個項目。他以前從來沒有做過這類項目。在當前階段接近完成時，項目經理決

18、定制定一個基礎的項目進度計畫並細化每個階段的工作。下列哪項最恰當的描述了項目經理正在做的是?A：確保在必要時採取糾正措施以達到項目目標的控制過程。B：變更控制的計畫編制過程。C：滾動式計畫編制的遞進過程。D：從一個項目到另一個項目以相同的順序重複計畫的核心計畫編制過程。答案分析：(C)逐步地細化項目計畫通常稱為波浪式計畫編制，說明計畫編制是一個相互作用和持續的過程。概論 1-1-32：一個項目團隊正在從事一個為市場製造一種新產品的項目，但是他們在制定項目章程中遇到困難。下列哪項是對真正問題的最佳描述?A：他們還沒有確定項目目標。B：他們正在從事的是一個過程，而不是一個項目。C：結束日期還沒有確

19、定。D：他們還沒有確定項目的產品。答案分析：(B)製造通常被看作是一個過程，因為它不是臨時性的。概論 1-1-33：一個項目經理家裡有急事必須請假離開，他請你代替他的位置參加一次項目細小問題的團隊會議。他已經分發了詳細的會議議程並給了你一份。當你參加這次會議時，幾個團隊成員在笑那個缺席的項目經理的習慣。你的公司沒有正式的多樣性政策。你應該怎麼做?A：因為你的公司沒有書面的多樣性政策，因此你什麼也不能做。B：把這個事件報告給其他項目經理。C：招開會議，就好像什麼也沒發生一樣。D：開始會議，首先討論多樣性和職業行為。答案分析：(D)答案選項B不會解決問題，看起來更像撤退。概論 1-2-1：下列哪項

20、是正確的?A：一個有經驗的項目經理會避免含有不確定性的項目。B：在實際決策和批准項目進行之前可以有一個項目生命週期階段。C：在時間快用完時，接近項目結束時的風險總是最高。D：因為所交付的產品或服務需要支持，所以一個項目沒有真正的結束。答案分析：(B)可行性研究是一個可選擇階段，在那個階段中提出各種項目選擇方案、決定戰略和批准進行項目。它仍是項目的一個部分並且應該有對實施可行性研究的批准。項目是生產那些貨物和/或服務的臨時性任務，完成了那個目標項目即結束。項目是取代那些項目可交付成果的持續操作(支持和維護)的一種不同結構。概論 1-2-2：你的項目完成了大約70%並且正按照計畫進展。共有9個團隊

21、從事實施和測試活動。你被告知有兩個團隊落後於其他團隊。這種情況最可能的原因是:A：工作範圍發生了變化。B：弱矩陣項目組織。C：未識別出的風險。D：由於補償問題導致的士氣低落。答案分析：(B)答案B(弱矩陣項目組織)是最可能的原因。兩個團隊落後，因為職能經理撤走資源去執行與項目無關的任務。概論 1-2-3：項目生命週期:A：定義產品生命週期。B：對所有項目都有清晰相同的階段。C：定義每個階段應做什麼工作。D：包括許多在進入項目下一階段之前必須完成的門。答案分析：(C)C並不是最佳的描述，但是卻比其他答案選項好。其他三個答案選項都是錯誤的。項目生命週期階段是根據可交付成果定義的，通過完成為產出可交

22、付成果所要做的工作來完成這些階段。概論 1-2-4：在執行一個項目中，項目經理意識到他需要降低項目成本。在研究了他的選項後，他提出下列選項。那項能夠降低成本?A：把組分B變為組分A。組分A購買成本高但比組分B的生命週期成本低。B：把完成任務A的資源C改為資源B。資源B是一個經驗更豐富的工人。C：讓任務B和H同時進行，並冒以後多加5個資源的需求增加30%的風險。D：從項目計畫中刪除一項驗收測試。答案分析：(D)答案選項A不會降低項目成本，僅是項目生命週期的成本。答案選項A不能解決這個問題。答案選項B幾乎總會導致更高的成本，答案選項C可以對以後的成本產生影響。概論 1-2-5：一個團隊成員私下找到

23、你這個項目經理，告訴你一個客戶的員工正在討厭地求愛。這個團隊成員反覆拒絕那個人的要求，可是他仍然繼續那樣做。最佳的行動方式是什麼?A：私下找到那個客戶員工，威脅他說，如果他不停止求愛將採取法律行動。B：建議那個團隊成員避免與那個客戶員工接觸。C：聯繫那個員工的經理，安排一次會面討論這件事。D：促進一次那個團隊成員、客戶員工和你自己參加的會面，使兩個人友善地解決。答案分析：(C)聯繫那個員工的經理，安排一次會面是單獨和有效處理這件事的最佳方法。這不是與項目相關的活動，因此，它不在項目經理的權限之內。概論 1-2-6：你正在管理一個為期兩年的項目，項目團隊成員來自幾個不同的部門。這個項目符合進度並

24、在預算內。一個關鍵團隊成員在沒有完成分配給他的一項高技術特殊任務(任務A)的情況下離開項目去休假四週。在任務A完成之前項目團隊不能開始任務B和任務E(關鍵路徑上的任務)。而任務A有三天的鬆弛時間並且不在關鍵路徑上。一個團隊成員、一個廠家人員和一個非團隊成員一起用任務A的鬆弛時間加班完成任務A。你需要對非團隊成員的部門做補償並按加班費率向廠家人員付款。你應該採取什麼措施?A：給請假團隊成員的老闆發一封投訴信，要求他承擔額外支出的費用。B：重新評估你的溝通管理計畫。C：感謝其他替補人員，但要告訴他們不要在非關鍵路徑任務上浪費時間。D：從你的管理儲蓄中支付發生的費用。答案分析：(B)雖然這項任務不在

25、關鍵路徑上，但如果不能在它3天的鬆弛時間內完成，將會影響到關鍵路徑上的任務。因此，答案選項C是錯誤的。最佳的選擇是找出發生問題的原因，以便你能夠在將來防止發生類似的狀況。只有答案選項B考慮到問題的原因。概論 1-2-7：你正在從事一個為期18個月的項目，項目團隊很小，大家在一起工作。項目發起人和高級管理層在另一個城市，要求你每週報告項目狀況。客戶要求每月開會。因為項目成員忙於項目的實施，他們希望降低開會的頻率。下列哪項最恰當地描述了應如何管理該項目的狀態會議?A：在項目實施期間，只要你每週給主要項目干係人發送狀態報告，你就不需要召開項目狀態會議。B：全體項目團隊(包括高級管理層)每月應與客戶開

26、一次會，一起討論上一個月的問題和項目當前的狀態。C：在項目實施期間，為履行合同中的義務，只需項目經理每月與客戶開一次會。向客戶提交項目狀態報告並將該報告副本發送給主要的項目干係人。D：會議的頻率和範圍以及交換信息的格式和類型應該在計畫編制階段定義在項目溝通計畫中。答案分析：(D)答案:D.會議的頻率和範圍以及交換信息的格式和類型應該在計畫編制階段定義在項目溝通計畫中。概論 1-2-8：維護和連續操作對項目至關重要，應該:A：作為在項目收尾階段進行的一項活動。B：在項目生命週期中有一個單獨的階段，因為生命週期成本的一大部分用於維護和操作。C：不應看作項目的一部分-項目是臨時性的，有確定的開始和結

27、束時間。D：看作是單獨的一個項目。答案分析：(C)答案:C.不應看作項目的一部分-項目臨時是性的，有確定的開始和結束的時間。概論 1-2-9：談判中項目經理的主要作用是什麼?A：保護買賣雙方之間的關係。B：協商一個低於賣方估算的價格。C：確保充分描述了項目的所有風險。D：確保建立了一個有效的溝通計畫。答案分析：(A)你會注意到，這道題和很多其他題都是從買方的角度提問的。如果不保護這種關係，項目可能在開始之前就毀掉了。概論 1-2-10：誰決定一個新項目的要求?A：客戶。B：項目干係人。C：項目經理。D：高級管理層。答案分析：(B)項目干係人決定項目要求並確定項目是否成功。概論 1-2-11：你

28、是公司B的一個新項目經理。你以前為有豐富項目管理實踐的公司A工作。公司B有自己的程序，但是你更熟悉公司A的程序。你應該:A：使用公司A的方法，但是包含公司B的所有程序。B：使用公司B的程序並開始對他們進行升級更新。C：與公司B的變更控制委員會討論變更。D：通過分享公司A的程序的好的方面以讓道德的方法與其他程序互動。答案分析：(B)在你試圖通過改變管理過程影響改進時，你需要遵守公司B的程序。概論 1-2-12：你的組織在管理其眾多的項目中遇到困難。你被要求去幫助高級管理層更好地理解存在的問題。你首先做什麼?A：會見單個的項目經理，以便對存在的問題有更好的理解。B：給所有的項目經理發一封正式備忘錄

29、，索要他的項目計畫。C：面見高級管理層，幫助他們開發一個用於管理眾多項目的追蹤系統。D：審核所有項目的章程和甘特圖。答案分析：(A)這是一道有關問題解決的問題。這個項目經理需要分析問題並在決策前確定導致問題的原因是什麼。概論 1-2-13：在與幾個項目干係人的會議中，干係人要求項目經理將項目工作範圍內容擴大。這個項目經理曾經接觸過章程簽字前有關項目的往來信函，他記得項目發起人明確地否定了這些項目干係人提到的工作範圍。項目經理最恰當的做法是:A：讓項目發起人之道項目干係人的要求。B：評估增加工作範圍的影響。C：告訴項目干係人，範圍不能擴大。D：如果項目進度計畫中有可用的時間，就加入該項工作。答案

30、分析：(C)先與項目干係人一起解決這個問題。如果失敗了，再去找發起人。在沒有發起人批准的情況下不要增加項工作。概論 1-2-14：在項目收尾期間，一個項目發起人抱怨說，項目並沒有提高部門Java編程的知識，因此，項目並沒有完成。客戶已經接受了該項目。項目經理確定所有規定的目標和可交付成果都已經達到。他並沒有找到Java編程式一個目標的證據。對項目的往來信函的審核表明沒有提到該可交付成果。這個項目經理應:A：開始項目收尾。B：重新計畫項目，把新目標纳入計畫。C：與團隊開會討論這個問題並找出解決方案。D：請項目干係人參與，幫助解決這個問題。答案分析：(A)決對任何沒有包括在可交付成果中的事項。項目

31、可交付成果的完整滿意的交付標誌著項目任務的結束和收尾工作的開始。概論 1-2-15：當準備你的風險應對措施時，你發現沒有計畫未知風險事件。你需要對項目做調整以便彌補未知風險事件這一缺。這些調整是根據你過去的項目中發生未知風險事件並使項目偏離正軌的經驗做出的。你應怎麼做?A：爭取使用綜合應急儲蓄來作補償。B：用文件紀錄未知風險事項並根據概率和風險事件發生的影響計算預計的貨幣值。C：確定未知風險事件以及相關成本，然後把該成本加入項目預算作為儲蓄。D：增加10%的應急儲蓄。答案分析：(A)項目經理可以根據以前的經驗通過使用總合應急儲蓄來處理未知風險。概論 1-2-16：處在一個等級森嚴組織中，項目經

32、理被分配到一個時間很緊的重要項目工作。在這種情況下制定一份初始項目章程的最佳方法是:A：通過與潛在的團隊成員和項目干係人召開電腦風暴會議制定項目章程。B：制定並向潛在的團隊成員和項目干係人提交項目章程，徵求他們的意見。C：與項目發起人一起制定項目章程一便發給潛在的團隊成員和項目干係人。D：與職能經理一起制定項目章程，然後提交給項目發起人簽字認可。答案分析：(C)組織對項目有直接的影響作用。參與式方式可能在等級組織中無效。概論 1-2-17：你的上司(你所在的電子系統開發公司的研發副總裁)把項目的成功定義為提供開發的最新技術。市場營銷副總裁的定義是世界級的實踐，而工程設計副總裁(他是個項目的客戶

33、)主要關注的是新特性。下列哪項最恰當地描述了你所應做？A：確保要求的新定義是可測量。B：集中精力於新特性。C：確定需要新特性的額外項目干係人，以便朝那個方向平衡。D：集中精力把項目做成最新技術。答案分析：(A)為了理解並達到要求，要求必須是可測量的。這一點比用有利於客戶的方式解決要求差異還要重要，因為如果要求是不清楚的，那麼你就無法滿足客戶的需求。概論 1-2-18：一個項目的客戶告訴項目經理，他已經沒有錢支付項目了。項目經理應首先做什麼?A：把更多的工作向進度計畫後期推，使客戶有時間獲得資金。B：削減工作範圍並開始收尾工作。C：停止工作。D：解散部份項目團隊。答案分析：(B)答案選項B真正的

34、意思是向客戶提供根據已花出的錢你可以提供的價值，然後停止工作。努力去提供價值或可交付成果，而不僅僅是停止工作，這是職業道德問題。概論 1-2-19：你剛剛被分配到一個處於實施階段中期的項目任項目經理，你正在確定你將如何控制這個項目。控制這個項目的最佳方法是A：使用綜合的溝通方法。B：召開項目狀態會議，因為在你過去的項目中這最有效。C：每週參照甘特圖。D：定期與管理曾開會。答案分析：(A)你的溝通需要適合這種情況，因為情況會變化，因此你的溝通方法一定要隨著變化。概論 1-2-20：項目發起人和你組織中的其他人反覆地要求變更。當你努力實施一些變更時，你發現現行的合同並不包括對評估變更的預算。你應怎

35、樣做?A：請高級管理層從公司儲蓄中撥更多的錢。B：告訴發起人項目中沒有變更的預算。C：與發起人協商決定如何補救這個問題。D：把這件事直接交給合同/法律部門。答案分析：(C)有時解決問題的最佳方法是與參與各方坐下來，討論問題並找出對每個人都可行的解決方案。因為這個問題不能在項目計畫內處理(沒有足夠的錢)，這是一種項目經理處理不了的情況。需要請發起人幫助。範疇 2-1-1：在你以前的項目實施期間，即使你交付了客戶指定的內容，你也很難得到範圍定義的簽字認可。為了未來項目更好實施，你會更注意哪些過程？A：績效報告。B：範圍確認。C：範圍定義。D：管理收尾。答案分析：(B)範圍確認是最佳選擇，因為它是正

36、式驗收的過程。盡管範圍的工作貫穿整個項目生命週期，但是它是每個項目階段結束時對每個可交付成果和產品所做的重要工作之一。如果這項工作隨著項目的實施而恰當地進行，那麼，通常在項目結束時，無論是項目團從還是項目發起人就不會有那麼多的異議。範圍定義非常重要，但是範圍確認是你檢查或保証你的交付確實是按照範圍定義進行的，範圍定義包括所有經過適當批准的範圍變更申請。範疇 2-1-2：下列規則除以外對於工作分解結構晚低層次的工作包都是正確的。A：可以在一個位置不發生中斷地完成。B：可以做出可信的估算。C：必須且只能分配給一個人。D：必須在80小時內完成。答案分析：(C)工作分解結構最低層次的工作包可以用一個人

37、以上來做，只要它符合工作分解結構的其他規則。例如，兩個人可以坐在一起創作一項新設計。80小時規則既不是一個嚴格的規則也不是什麼公式。在許多項目中對工作包的定義有一個慣例，就是為了適當的檢查它可以在80小時或兩個工作週內完成。範疇 2-1-3：下列哪項最不真實？（正確的英文為：Which of the followings is most false：）A：WBS的最低層次也可以叫作工作包。B：WBS的詞典可以用於保存各種工作要素的說明。C：承包商的WBS和合同工作分解結構（CWBS）基本上是相同的。D：WBS中的工作包還可以進一步細化。答案分析：(C)CWBS是一個定義，他處在承包商向賣方報告

38、所依據的層次，它通常處於比WBS更高的層次，承包商需要用它實際管理詳細的工作。雖然工作包是WBS的最低層次，但是工作包可以並且經常被進一步分解。範疇 2-1-4：客戶通知你對原始範圍做一項小的變更。與整個項目相比，還是一項很小的投入，並且你需要這個大項目的親善關係。你將：A：拒絕做這個工作。B：同意免費做這個工作。C：做這個工作，然後給客戶開賬單。D：評估這個工作對成本和進度產生的影響，然後告訴他們你將在晚些時候決定這件事。答案分析：(D)”A”拒絕是不合適的。範圍總是可以變更的。範圍管理並非意味著維持原始範圍，而是在項目的生命週期中自始至終地對範圍進行管理。”B”在現實生活中聽起來是很好的，

39、但是沒有風險評估我們就不知道這件事對其他項目要素的影響。”C”只有在遵循買賣雙方一致同意的變更程序的前提下才是可能的。”D”對影響進行審核始終是重要的。應該對包括”拒絕”在內的選擇方案進行評估後做出決定。範疇 2-1-5：一個項目的自動階段輸出不包括下列哪項？A：項目章程。B：約束條件。C：產品描述。D：項目經理選擇。答案分析：(C)這道題很容易。”A”B”和”C”是自動階段的輸出。自動過程用於1）制定項目章程；2）定義假設條件；3）確定約束條件和4）指派項目經理。如果你認為產品描述是在計劃編制或設計過程中開發的，那就意味著你沒有理解漸進明細的過程。範疇 2-1-6：你的公司剛剛收到對收購一個

40、為你為你公司提供補充服務的公司的批准。你被指派為這次收購的項目經理。首席財務執行官給了你一份項目章程，她介紹了這次將購將如何改進你公司產品的市場滲透和打開一條新的銷售渠道。她還授權你在項目活動中使用組織的資源。在回辦公室的路上，你既擔懮又興奮，你要回去組織你的思路並開始計劃編制過程。使用這份項目章程，你定義了可交付成果和主要項目目標，包括成本、進度和質量測量指標。你開始准備的是什麼文件？A：範圍管理計劃。B：項目計劃。C：範圍說明。D：工作分解結構。答案分析：(C)倘若你了解範圍說明的意思，這道題是很簡單的。唯一可能的問題是你必須在100秒內看完這道題。或者你可能想在看問題之前先看答案。在你閱

41、讀問題的同時，你可以一個一個地排除錯誤選項。範疇 2-1-7：線性規劃是哪種類型項目選擇標準的例子？A：約束條件下的最佳化。B：比較法。C：效益測量。D：影響分析。答案分析：(A)約束條件下的最佳化實用數學模式。線性規則是一種數學模型。範疇 2-1-8：效益測量和約束條件下的最佳化是的例子。A：成本效益比。B：可變成本。C：折舊類型。D：項目選擇方法。答案分析：(D)PMBOK中討論的項目選擇方法有兩大類。它們是自動的工具。範疇 2-1-9：用於開發的分解過程是什麼？A：管理計劃。B：溝通計劃。C：工作分解結構。D：抓值。答案分析：(C)分解是合理地把項目細分成小塊的過程。因此，它用於開發工作

42、分解結構WBS。分解也用於定義活動列表，因此，它也是活動定義的一個工具。範疇 2-1-10：範圍確認的主要內容是什麼？A：確保項目可交付成果按時完成。B：通過確保客戶對可交付成果的接受保証項目不偏離軌道。C：顯示可交付成節合技術規範。D：提供一個發現不同意見的機會。答案分析：(B)範圍確認的關鍵方面是客戶對項目可交付成果的接受。範疇 2-1-11：一個新項目經理正在計劃一個複雜的硬件安裝項目。項目團隊由15個人組成，他們都是各自領堿的專定。這個項目經理不想在詳細層次上對項目進行管理。他應該把項目工作分解到何種程度呢？A：盡可能小，因為工作複雜。B：盡可能大，因為與他打交道的都是專家。C：分解成

43、每項任務1000小時，因為與他打交道的都是專家。D：分解成大約每項任務80小時，因為他適合檢查期。答案分析：(D)我們用於項目分解的方法（憑經驗的方法）是80小時。團隊成員的經驗如何沒有關係。你需要這個報告層次來有效地管理項目。範疇 2-1-12：項目的工作分解結構是項目經理和他的團隊一起開發的。但現在項目團隊成員好像正在做工作分解結構以外的工作。工作分解結構的目的是：A：指導項目的的成本估算，而不是工作怎麼做。B：給高級管理層提供高層次項目範圍概觀。C：把制造項目產品所需的工作包括進去。D：把整體項目範圍或完成項目所必須做的全部工作包括進去。答案分析：(D)工作分解結構的設計要顯示生產項目輸

44、出產品所需的所有工作和其他項目特定的任務。它應該包括足夠的細節，以便使你能夠根據工作分解結構產生的工作包對項目進行管理。範疇 2-1-13：參與準備範圍基準計劃的是：A：職能經理。B：項目團隊。C：所有關係人。D：項目發起人。答案分析：(B)在把客戶要求輸入工作說明以後，項目執行組織的項目團隊負責範圍基準計劃的準備。範疇 2-1-14：一個新款軟件產品的構建階建既將完工。下一個階段是測試和執行。這個項目比進度計劃提前了兩週。在進入最後階段之前，項目經理最應該關注什麼？A：範圍確認。B：質量控制。C：績效報告。D：成本控制。答案分析：(A)在每個階段結束時都必須進行範圍確認，以便驗証所做的工作符

45、合項目的範圍。範疇 2-1-15：一個客戶要求你給項目增加工作範圍。現在項目低於預算並比進度計劃提前一些。你應該怎麼做？A：批准該項變更。B：讓客戶了解該項變更對項目的影響。C：請發起人批准該項變更。D：從配置變更委員會獲得批准。答案分析：(B)在考試中你可能遇到很多有關變更的試題。通常，你一定要申請變更單並一定要看變更對三大約束條件的影響。範疇 2-1-16：為了有效地管理一個項目，應該把工作分解成若干小塊。下列哪項不是描述工作分解程度的？A：直到得到有意義的結論。B：直到在邏輯上不能再進一步分解。C：直到可以由一個人來完成。D：直到可以進行現實的估算。答案分析：(C)WBS的最低層次可以是

46、一個工作包，它可以進一步分解並由一個以上的人來實施。範疇 2-1-17：下列哪項是範圍確認的一項重要輸入？A：工作結果。B：歷史訊息。C：正式接受。D：變更申請。答案分析：(A)範圍確認是確認工作完成的過程。因此，你在分析中需要使用工作結果。正式接受是一項輸出，而不是輸入。歷史信息是範圍定義的一項輸入。範疇 2-1-18：下列哪項不是範圍確認的輸入？A：工作分解結構。B：項目計劃。C：工作結果。D：變更申請。答案分析：(D)變更申請（選項D）是範圍變更控制的輸入。範圍確認關注的是對所實施工作的接受，而不是項目範圍的變更。範疇 2-1-19：在項目的實施階期間，你發現分包商在按照不完整並且不同的

47、範圍說明進行工作。作為項目經理，你應該首先做什麼？A：檢查按照正確的範圍說明完成的工作。B：與項目關係人一起審核工作範圍。C：用文件紀錄與管理不一致之處，計算不一致性的成本。D：在工作範圍完整之前停止工作。答案分析：(B)這是一道有關問題解決的題，它以確定問題的原因開始。只有答案選項B與確定範圍問題的原因有關。範疇 2-1-20：工作分解結構可以用於下列哪項？A：與客戶溝通。B：顯示每項任務的日歷日期。C：對每個團隊成員顯示職能經理。D：顯示對項目的商業需求。答案分析：(A)PMI 說工作分解結構是一個溝通工具。還並不意味著你必須向客戶提交WBS。你可以在與客戶討論時使用WBS。你用甘特圖顯示

48、日歷日期，你用資源分配矩陣顯示職能經理並在章程中顯示商業需求。範疇 2-1-21：下列哪項不是範圍確認的工作？A：產品審核。B：審計。C：檢查。D：靈敏度分析。答案分析：(D)靈敏度分析是風險定量分析的工具，它與範圍確認沒有關係。範疇 2-1-22：在編制WBS時不需要下列哪項？A：歷史信息。B：項目章程。C：假設條件。D：範圍說明。答案分析：(B)項目章程不是編制WBS的輸入。範疇 2-2-1：關於項目可交付成果，下列哪句是正確的？A：項目可交付成果是在完全定義了工作之後可確定的。B：在項目計劃編制期間對項目可交付成果進行描述，然後隨著時間的推移對他們進行細化。C：在項目開始時用項目關係人的

49、輸入對可交付成果進行定義。D：項目 可交付成果由項目發起人來確定。答案分析：(C)即使這道題相當簡單易懂，但你也必須清楚也理解項目管理的各個過程。什麼時候對產品進行定義？通過閱讀PMBOK你會發現“產品描述“是在自動階段定義或考慮的。從定義項目階段的時候開始，對主要可交付成果就進行定義並循序漸進的細化。產品是在項目章程或合同中同義的，可交付成果是根據項目關係人的輸入定義並寫出範圍說明的。範疇 2-2-2：你正在管理一個為期六個月的項目並且每兩週與你的項目發起人開一次會。在工作了五個半月後，這個項目既符合進度又在預算內，但是項目發起人對可交付的成果不滿意。這一情況會把項目完工延誤一個月。可以防止

50、這種情況的最重要的過程是：A：風險監控B：進度控制。C：範圍計劃編制。D：範圍變更控制。答案分析：(C)項目發起人對可交付成果不滿意。範圍說明是範圍計劃編制的輸出，範圍說明包括可交付成果。範圍說明在項目關係人中提供一個對項目範圍的共同理解。這本質上意味著計劃編制沒有做好。所有其他選項（控制）都是這種情況發生後的行動計劃。對於PMP考試，範圍說明是一個重點。範疇 2-2-3：除了下面所有陳述是錯誤的？A：WBS傳送每個定義項目活動的日歷日期。B：WBS對每個定義活動的商業需求加以說明。C：WBS向項目干系人傳送定義的項目活動。D：WBS對負責每項定義項目活動的職能經理加以說明。答案分析：(C)“

51、A”和”B”明顯是錯誤的。對於”D”，WBS是用來分配責任的基本要素。範疇 2-2-4：產品文件是的輸入。A：範圍確認。B：績效報告。C：風險分析。D：範圍計劃編制。答案分析：(A)”B。績效報告”計的是項目績效。產品描述是風險識別的一項輸入。PMBOK中用的產品文件描述項目的產品，以供審核。例子有，計劃、規範、技術文件、圖紙等等。雖然你能很容易地找出正確答案，但是你應該知道產品描述和產品文件之間的區別。範疇 2-2-5：市場調查報告顯示，大多數購買者不願意為你現在項目計劃的一種特性支付額外的費用，為此提出的變更申請是的結果。A：外部事件。B：定義產品範圍中的一項錯誤或遺露。C：定義項目範圍中

52、的一項錯誤或遺露。D：一項增值變更。答案分析：(B)”A。外部事件”通常來自政府規定的變更。盡管購買者對組織來說都是外部的，但是他們的選擇就是要求。問題說的是產品的特性。從真正意義上講，這種變更不能話做錯誤。參考：PMBOK 5.5.1.3範疇 2-2-6：在一個新產品的開發中，我們發現競爭對手正在開發一種與我們的項目產品有相似功能的新產品。我們決定建議對產品特性和項目產品做變更。這種變更申請是的結果。A：外部事件。B：定義產品範圍中的一項錯誤或遺露。C：定義項目範圍中的一項錯誤或遺露。D：一項增值變更。答案分析：(A)在這種情況下，變更不是來自客戶要求。是市場形式引起的產品範圍變更，並且項目

53、範圍也非常可能要變更。該變更是否會增值還不清楚。參考：PMBOK 5.5.1.3。範疇 2-2-7：用於向組織單位分配的工作分解結構中的控制點被稱為：A：工作包。B：子任務。C：投入水平。D：綜合控制點。答案分析：(A)工作包是工作分解結構的最低層次，他們用於分配一組工作，為的是在組織單位內進一步分解。範疇 2-2-8：什麼時候向一個項目指派項目經理？A：合同簽訂後。B：就在合同時執行之前。C：合同自動期間。D：合同計劃編制期間。答案分析：(C)你可以認為指派項目經理是在執行期間。這個問題測試你是否了解必須盡可能早地指派項目經理。有些項目是在自動期間指派項目經理，而有些項目是在發布章程後指派項

54、目經理。範疇 2-2-9：在過去的幾周裡項目團隊已經對活動和任務做了三項範圍變更，項目經理必須非常仔細地：A：紀錄所有變更。B：向發起人提交所有變更的文件。C：確保變更都反映在項目範圍內。D：防止更多的變更發生。答案分析：(C)這是一道有易固以上正確答案的題。這道題實際在問哪個答案是最重要的。對待這類題的最簡單方法是找出對項目影響最大的選項。選項A是重要的，但是紀錄沒有選項C重要。小心像D這樣的選項，變更不是壞事，不應該總是防止。範疇 2-2-10：一個項目經理發現兩個團隊成員討論要完成一項活動需要什麼並且做了很多範圍變更。現在這項目可交付成果完成了，那兩個團隊成員準備進行下一項任務。在目了他

55、們所的之後，項目經確定他們所做的工作不節合項目要求。該項目經理的最佳行動路徑是什麼？A：增加另一項任務，與正確的項目範圍相符合。B：拒絕交付的任務。C：讓團隊重新做這項任務並把這個事故加入到他們的績效審核中。D：請該團隊成員的經理派別的人執行這項任務。答案分析：(B)不應接受交付不符合要求的任務。範疇 2-2-11：範圍確認應在何時做？A：項目結束時。B：項目開始時。C：項目的每個階段期間。D：計劃編制期間。答案分析：(C)範圍確認是為了獲得對項目範圍的正式接受，項目範圍的結果是可交付成果。在每個項目階段結束時（或在主要里程碑完成時）進行的可交付成果審核包括範圍確認。因此，範圍確認貫穿項目始終

56、。範疇 2-2-12：你是一個IT項目的項目經理。你項目團隊的一個信息專家在同與他一起工作的一個低級別客戶代表共進午餐後得知，在顯示中一項簡單的改造會給項目增加巨大附加功能。你和項目發起人都已經對範圍簽字許可。那位信息專家進行了這項改造，沒有給項目進度帶來負面影響，也沒有增加額外的費用。你應該採取什麼管理措施。A：這位信息專家所做的超過了客戶預期，並且既沒有影響項目成本也沒有影響項目進度，因此，這位信息專家應該受到表揚。B：項目經理應該在項目計劃中增加一項沒有相應時間的任務。C：應該告訴這位訊息專家，他的行為是不可接受的，因為它完全可能給整個項目帶來負面影響。D：由於這項變更已經做了，因此項目

57、經理應該做一份變更控制表並請客戶在上面簽字。答案分析：(C)項目經理應該確保他們交給客戶的是客戶所要求的，不能多也不能少。任保多餘的都是一種時間和金錢的浪費。盡管本題中它沒有給成本或進度帶來負面影響，但是它完全可能對項目的其他領堿（如：質量）產生反面的影響。範疇 2-2-13：在對一項任務的檢查中，你發現一個團隊成員正在用與WBS詞典中的規定不同的方法完成這項工作。你應該如何處理這種狀況？A：告訴這名團隊成員採取糾正措施。B：確定這種不同的方法對職能經理是否是可接受的。C：問這名團隊成員，這種變化是否必要。D：確定這種變化是否改變了工作包的範圍。答案分析：(D)團隊成員在任務層次應該有一些做出

58、改變的靈活性，只要他們沒有超出WBS辭典的整體範圍即可。答案選項A。如果該項工作需要採取糾正措施，則應該由一個領域以上的來實施。範疇 2-2-14：一個項目經理正在對一項可交付成果實施審計時聽到做這這項工作的團隊成員對所有人抱怨說，審計他做的工作是挑他的剌兒。你知道這是不對的。對於今後的項目你應該吸取什麼教訓？A：在項目開始時就告訴團隊成員，他們的可交付成果將受到審計。B：在範圍管理計劃中制定一項政策。C：降低審計頻率。D：用簡單檢查代替審計。答案分析：(B)通常沒有必要像點案選項A說的那樣對所有可交付成果都進行審計。降低審計頻率或用簡單檢查（答案選項C和D）代替解決不了真正的問題。範疇 2-

59、2-15：在已經建立的績效浿量基準計劃之後，客戶要求擴大項目範圍。客戶將需要提交哪類文件？A：變更申請。B：工作說明。C：修改的項目進度計劃。D：發票。答案分析：(A)配置管理程序用文件紀錄正常項目文件的物理特征以及控制對它們的變更所需的步驟。範疇 2-2-16：在一個設計項目開始兩個月後，客戶要求對產品作修改。在沒有通知項目經理的前提下就做了這項變更。在最終測試階段，測試結果與當初計劃的不同。這種情況是下列哪項的例子？A：測試計劃定義不完善。B：質量管理計劃的開發不完善。C：使用範圍變更控制的技能差。D：不堅持溝通計劃。答案分析：(C)如果當時恰當地紀錄了範圍變更，完全可能立刻提出該項變更的

60、影響。範疇 2-2-17：下列哪項不是範圍計劃編制的部分？A：檢查。B：確定備選方案。C：質量功能展開。D：成本收益分析。答案分析：(A)檢查是檢驗的另一個名稱。檢驗不是範圍計劃編制的一部分，但是範圍確認的一種工作。質量功能展開QFD在PMBOK中是範圍計劃編制中的一種產品分析，而按照PMBOK，QFD可以指質量計劃編制中的一個工具。答案選項A是最佳答案。範疇 2-2-18：一個項目經理被分配到一個高優先度的新項目。只有5個可用的資源，因為其他資源已經被承諾給別的項目。完成項目的資源可用時間不足所需時間的一半，並且這個項目經理不能說服管理層改變項目的結束日期。這個項目經理應：A：與團隊成員協調