财政部解读企业内控配套指引1

1、财政部解读企业内部控制应用指引发布时间：2010年57月 来源：中国会计报 作者：财政部会计司TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc267677673 财政部解读企业业内部控制应应用指引 PAGEREF _Toc267677673 h 1 HYPERLINK l _Toc267677674 控制环境类指引引5个 PAGEREF _Toc267677674 h 3 HYPERLINK l _Toc267677675 财政部解读企业业内控指引之之1组织架构 PAGEREF _Toc267677675 h 3 HYPERLINK l _Toc267677676 一、关于组织

2、架架构指引的现现实和长远意意义 PAGEREF _Toc267677676 h 3 HYPERLINK l _Toc267677677 二、关于组织架架构指引的主主要内容 PAGEREF _Toc267677677 h 4 HYPERLINK l _Toc267677678 三、关于组织架架构的设计 PAGEREF _Toc267677678 h 5 HYPERLINK l _Toc267677679 四、关于组织架架构的运行 PAGEREF _Toc267677679 h 7 HYPERLINK l _Toc267677680 强化发展战略管管理，促进企企业长远发展展财政部会计计司解读企企业

3、内部控制制应用指引第第2号发展战略 PAGEREF _Toc267677680 h 8 HYPERLINK l _Toc267677681 一、为什么要制制定和实施发发展战略 PAGEREF _Toc267677681 h 8 HYPERLINK l _Toc267677682 二、如何制定发发展战略 PAGEREF _Toc267677682 h 9 HYPERLINK l _Toc267677683 三、如何实施发发展战略 PAGEREF _Toc267677683 h 11 HYPERLINK l _Toc26776776884 四、如何实实现发展战略略转型 PAGEREF _Toc26

4、7677684 h 12 HYPERLINK l _Toc267677685 加强人力资源建建设，夯实企企业发展基石石 财政部会计计司解读企企业内部控制制应用指引第第3号人力资源 PAGEREF _Toc267677685 h 13 HYPERLINK l _Toc267677686 一、人力资源对对企业发展的的重要作用 PAGEREF _Toc267677686 h 14 HYPERLINK l _Toc267677687 二、人力资源指指引的主要内内容 PAGEREF _Toc267677687 h 15 HYPERLINK l _Toc267677688 三、人力资源管管理的主要风风险

5、PAGEREF _Toc267677688 h 15 HYPERLINK l _Toc267677689 四、人力资源的的引进与开发发 PAGEREF _Toc267677689 h 16 HYPERLINK l _Toc267677690 五、人力资源的的使用与退出出 PAGEREF _Toc267677690 h 17 HYPERLINK l _Toc267677691 履行社会责任是是企业应尽的的义务和使命命财政部会会计司解读企企业内部控制制应用指引第第4号社会责任 PAGEREF _Toc267677691 h 18 HYPERLINK l _Toc267677692 一、企业为什么么

6、要履行社会会责任 PAGEREF _Toc267677692 h 18 HYPERLINK l _Toc267677693 二、企业应当履履行哪些社会会责任 PAGEREF _Toc267677693 h 19 HYPERLINK l _Toc267677694 三、企业如何履履行社会责任任企业 PAGEREF _Toc267677694 h 22 HYPERLINK l _Toc267677695 加强企业文化建建设，提升企企业软实力财政部会会计司解读企企业内部控制制应用指引第第5号企业文化化 PAGEREF _Toc267677695 h 23 HYPERLINK l _Toc267677

7、696 一、企业文化在在促进企业发发展战略实现现中的重要作作用 PAGEREF _Toc267677696 h 23 HYPERLINK l _Toc267677697 二、如何打造优优秀的企业文文化 PAGEREF _Toc267677697 h 24 HYPERLINK l _Toc267677698 三、如何解决并并购重组中的的文化整合 PAGEREF _Toc267677698 h 25 HYPERLINK l _Toc267677699 四、如何实现企企业文化的创创新 PAGEREF _Toc267677699 h 26 HYPERLINK l _Toc267677700 控制活动类

8、指引引9个 PAGEREF _Toc267677700 h 27 HYPERLINK l _Toc267677701 强化资金风险管管控 不断提升企企业效益财政部会计计司解读企企业内部控制制应用指引第第6号资金活动动 PAGEREF _Toc267677701 h 27 HYPERLINK l _Toc267677702 一、加强资金活活动管控的意意义 PAGEREF _Toc267677702 h 27 HYPERLINK l _Toc267677703 二、资金活动内内部控制的总总体要求 PAGEREF _Toc267677703 h 28 HYPERLINK l _Toc26767770

9、4 三、关于筹资活活动 PAGEREF _Toc267677704 h 29 HYPERLINK l _Toc267677705 四、关于投资活活动 PAGEREF _Toc267677705 h 34 HYPERLINK l _Toc267677706 五、关于资金营营运活动 PAGEREF _Toc267677706 h 37 HYPERLINK l _Toc267677707 强化采购风险管管控，提高企企业采购效能能财政部会计计司解读企企业内部控制制应用指引第第7号采购业务 PAGEREF _Toc267677707 h 39 HYPERLINK l _Toc267677708 一、采购

10、业务流流程 PAGEREF _Toc267677708 h 39 HYPERLINK l _Toc267677709 二、各环节的主主要风险点及及管控措施 PAGEREF _Toc267677709 h 40 HYPERLINK l _Toc267677710 三、采购业务的的后评估 PAGEREF _Toc267677710 h 43 HYPERLINK l _Toc267677711 保障企业资产安安全，全面提提升资产效能能财政部会会计司解读企企业内部控制制应用指引第第8号资产管理理 PAGEREF _Toc267677711 h 43 HYPERLINK l _Toc267677712

11、一、资产管理的的总体要求 PAGEREF _Toc267677712 h 44 HYPERLINK l _Toc267677713 二、关于于存货 PAGEREF _Toc267677713 h 45 HYPERLINK l _Toc267677714 三、关于固定资资产 PAGEREF _Toc267677714 h 48 HYPERLINK l _Toc267677715 四、关于无形资资产 PAGEREF _Toc267677715 h 51 HYPERLINK l _Toc267677716 规范销售行为，扩扩大市场份额额财政部会计计司解读企企业内部控制制应用指引第第9号销售业务 PA

12、GEREF _Toc267677716 h 53 HYPERLINK l _Toc267677717 一、销售业务流流程 PAGEREF _Toc267677717 h 53 HYPERLINK l _Toc267677718 二、各流程的主主要风险及管管控措施 PAGEREF _Toc267677718 h 54 HYPERLINK l _Toc267677719 促进企业自主创创新全面提升升核心竞争力力财政部会计计司解读企企业内部控制制应用指引第第10号研究与开发发 PAGEREF _Toc267677719 h 57 HYPERLINK l _Toc267677720 一、研究与开发发业

13、务流程 PAGEREF _Toc267677720 h 57 HYPERLINK l _Toc267677721 二、研究与开发发业务的主要要风险及管控控措施 PAGEREF _Toc267677721 h 57 HYPERLINK l _Toc2676777722 强化风险管管控，确保工工程质量财政部会计计司解读企企业内部控制制应用指引第第11号工程项目 PAGEREF _Toc267677722 h 59 HYPERLINK l _Toc267677723 一、工程立项 PAGEREF _Toc267677723 h 60 HYPERLINK l _Toc267677724 二、工程设计

14、PAGEREF _Toc267677724 h 61 HYPERLINK l _Toc26676777725 三、工程招招标 PAGEREF _Toc267677725 h 63 HYPERLINK l _Toc267677726 四、工程建设 PAGEREF _Toc267677726 h 65 HYPERLINK l _Toc267677727 五、工程验收 PAGEREF _Toc267677727 h 67 HYPERLINK l _Toc267677728 严控担保风险 促进企业稳稳健发展财政部会计计司解读企企业内部控制制应用指引第第12号担保业务 PAGEREF _Toc26767

15、7728 h 68 HYPERLINK l _Toc267677729 一、担保业务一一般流程 PAGEREF _Toc267677729 h 69 HYPERLINK l _Toc267677730 二、担保业务关关键控制点和和主要控制措措施 PAGEREF _Toc267677730 h 71 HYPERLINK l _Toc267677731 财政部解解读企业内内部控制应用用指引第133号业务外包包 PAGEREF _Toc267677731 h 74 HYPERLINK l _Toc267677732 一、业务外包流流程 PAGEREF _Toc267677732 h 74 HYPER

16、LINK l _Toc267677733 二、各环节的主主要风险点及及管控措施 PAGEREF _Toc267677733 h 75 HYPERLINK l _Toc267677734 提高财务报报告质量，夯夯实企业发展展基础财政部会计计司解读企企业内部控制制应用指引第第14号财务报告 PAGEREF _Toc267677734 h 79 HYPERLINK l _Toc267677735 一、财务报告内内部控制的总总体要求 PAGEREF _Toc267677735 h 80 HYPERLINK l _Toc267677736 二、财务报告业业务流程 PAGEREF _Toc26767773

17、6 h 81 HYPERLINK l _Toc267677737 三、财务报告编编制阶段的主主要风险点及及管控措施 PAGEREF _Toc267677737 h 81 HYPERLINK l _Toc267677738 四、财务报告对对外提供阶段段的主要风险险点及管控措措施 PAGEREF _Toc267677738 h 83 HYPERLINK l _Toc267677739 五、财务报告分分析利用阶段段的主要风险险点及管控措措施 PAGEREF _Toc267677739 h 84 HYPERLINK l _Toc267677740 控制手段类4个个 PAGEREF _Toc267677

18、740 h 86 HYPERLINK l _Toc267677741 强化全面预算管管理，促进实实现发展战略略财政部会计计司解读企企业内部控制制应用指引第第15号全面预算 PAGEREF _Toc267677741 h 86 HYPERLINK l _Toc267677742 一、如何正确认认识和理解全全面预算 PAGEREF _Toc267677742 h 86 HYPERLINK l _Toc267677743 二、全面预算的的组织 PAGEREF _Toc267677743 h 87 HYPERLINK l _Toc267677744 三、全面预算基基本业务流程程 PAGEREF _To

19、c267677744 h 89 HYPERLINK l _Toc267677745 四、预算流程主主要业务风险险及控制措施施 PAGEREF _Toc267677745 h 90 HYPERLINK l _Toc267677746 提高合同管理效效能，维护企企业合法权益益财政部会计计司解读企企业内部控制制应用指引第第16号合同管理 PAGEREF _Toc267677746 h 94 HYPERLINK l _Toc267677747 一、合同管理的的总体要求 PAGEREF _Toc267677747 h 95 HYPERLINK l _Toc267677748 二、合同管理流流程 PAGE

20、REF _Toc267677748 h 95 HYPERLINK l _Toc267677749 三、合同各环节节的主要风险险点及管控措措施 PAGEREF _Toc267677749 h 96 HYPERLINK l _Toc267677750 四、合同管理的的后评估 PAGEREF _Toc267677750 h 99 HYPERLINK l _Toc267677751 财政部解读企企业内部控制制应用指引第第17号内部信息息传递 PAGEREF _Toc267677751 h 100 HYPERLINK l _Toc267677752 一、内部信息传传递的总体要要求 PAGEREF _To

21、c267677752 h 100 HYPERLINK l _Toc267677753 二、内部信息传传递流程 PAGEREF _Toc267677753 h 100 HYPERLINK l _Toc267677754 三、内部信息传传递流程的主主要风险点及及管控措施 PAGEREF _Toc267677754 h 101 HYPERLINK l _Toc267677755 四、反舞弊 PAGEREF _Toc267677755 h 1103 HYPERLINK l _Toc267677756 财政部解读企企业内部控制制应用指引第第18号信息系统统 PAGEREF _Toc267677756 h

22、 104 HYPERLINK l _Toc267677757 一、信息系统内内部控制概述述 PAGEREF _Toc267677757 h 104 HYPERLINK l _Toc267677758 二、信息系统的的开发 PAGEREF _Toc267677758 h 105 HYPERLINK l _Toc267677759 三、信息系统的的运行与维护护 PAGEREF _Toc267677759 h 109控制环境类指引引5个财政部解读企业业内控指引之之1组织架构企业内部控制制应用指引第第1号组织架架构指出，组组织架构是指指企业按照国国家有关法律律法规、股东东（大）会决决议、企业章章程，结

23、合本本企业实际，明明确董事会、监监事会、经理理层和企业内内部各层级机机构设置、职职责权限、人人员编制、工工作程序和相相关要求的制制度安排。其其中，核心是是完善公司治治理结构、管管理体制和运运行机制问题题。为什么要要制定组织架架构指引？该该指引的主要要内容有哪些些？对组织架架构的设计和和运行等提出出了哪些要求求？本文就此此进行解读。一、关于组织架架构指引的现现实和长远意意义一个现代企业，无无论是处于新新建、重组改改制还是存续续状态，要实实现发展战略略，就必须把把建立和完善善组织架构放放在首位或重重中之重。否否则，其他方方面都无从谈谈起。第一，建立和完完善组织架构构可以促进企企业建立现代代企业制度

24、。一一个企业怎样样才能永远保保持成功呢？这就要靠制制度。这个制制度就是现代代企业制度。它它是以完善的的企业法人制制度为基础，以以有限责任制制度为保证，以以公司制企业业为主要形式式，以产权清清晰、权责明明确、政企分分开、管理科科学为条件的的现代企业制制度。可见，现现代企业制度度的核心是组组织架构问题题；或者，一一个实施现代代企业制度的的企业，应当当具备科学完完善的组织架架构。也可以以说，建立现现代企业制度度必须从组织织架构开始。从从发达市场经经济国家企业业和我国现代代企业的实践践证明，公司司治理、管理理体制和运行行机制是永恒恒的主题。第二，建立和完完善组织架构构可以有效防防范和化解各各种舞弊风险

25、险。串谋舞弊是企业业经营发展过过程中难以避避免的一颗毒瘤，也也是内部控制制建设的难点点之一。20004年111月发生的震震惊中外的中中航油（新加加坡）股份公公司期权交易易巨亏案就是是一个典型。第三，建立和完完善组织架构构可以为强化化企业内部控控制建设提供供重要支撑。组组织架构是企企业内部环境境的有机组成成部分，也是是企业开展风风险评估、实实施控制活动动、促进信息息沟通、强化化内部监督的的基础设施和和平台载体。一一个科学高效效、分工制衡衡的组织架构构，可以使企企业自上而下下地对风险进进行识别和分分析，进而采采取控制措施施予以应对，可可以促进信息息在企业内部部各层级之间间、企业与外外部利益相关关者

26、之间及时时、准确、顺顺畅的传递，可可以提升日常常监督和专项项监督的力度度和效能。二、关于组织架架构指引的主主要内容组织架构指引着着力解决企业业应如何进行行组织架构设设计和运行，核核心是如何加加强组织架构构方面的风险险管控。组织织架构指引的的主要内容包包括：制定指指引的必要性性和依据，组组织架构的本本质、设计和和运行过程中中应关注的主主要风险以及及如何设计和和运行组织架架构等，分三三章共十一条条。关于组织架构的的本质，可从治治理结构和内内部机构两个个层面理解。其中，治理结构构即企业治理理层面的组织织架构。它是是企业成为可可以与外部主主体发生各项项经济关系的的法人所必备备的组织基础础，具体是指指企

27、业根据相相关的法律法法规，设置不不同层次、不不同功能的法法律实体及其其相关的法人人治理结构，从从而使得企业业能够在法律律许可的框架架下拥有特定定权利、履行行相应义务，以以保障各利益益相关方的基基本权益。内内部机构则是是企业内部机机构层面的组组织架构。它是指企业根据据业务发展需需要，分别设设置不同层次次的管理人员员及其由各专专业人员组成成的管理团队队，针对各项项业务功能行行使决策、计计划、执行、监监督、评价的的权力并承担担相应的义务务，从而为业业务顺利开展展进而实现企企业发展战略略提供组织机机构的支撑平平台。企业应应当根据发展展战略、业务务需要和控制制要求，选择择适合本企业业的内部组织织机构类型

28、。关于组织架构设设计和运行的的主要风险，组组织架构指引引从治理结构构和内部机构构两个角度作作了描述。（一）从治理结结构层面看，主主要风险在于于：治理结构构形同虚设，缺缺乏科学决策策、良性运行行机制和执行行力，可能导导致企业经营营失败，难以以实现发展战战略。具体表表现为：一是是，股东大会会是否规范而而有效地召开开，股东是否否可以通过股股东大会行使使自己的权利利；二是，企企业与控股股股东是否在资资产、财务、人人员方面实现现相互独立，企企业与控股股股东的关联交交易是否贯彻彻平等、公开开、自愿的原原则；三是，对对与控股股东东相关的信息息是否根据规规定及时完整整地披露；四四是，企业是是否对中小股股东权益

29、采取取了必要的保保护措施，使使中小股东能能够和大股东东同等条件参参加股东大会会，获得与大大股东一致的的信息，并行行使相应的权权利；五是，董董事会是否独独立于经理层层和大股东，董董事会及其审审计委员会中中是否有适当当数量的独立立董事存在且且能有效发挥挥作用；六是是，董事对于于自身的权利利和责任是否否有明确的认认知，并且有有足够的知识识、经验和时时间来勤勉、诚诚信、尽责地地履行职责；七是，董事事会是否能够够保证企业建建立并实施有有效的内部控控制，审批企企业发展战略略和重大决策策并定期检查查、评价其执执行情况，明明确设立企业业可接受的风风险承受度，并并督促经理层层对内部控制制有效性进行行监督和评价价

30、；八是，监监事会的构成成是否能够保保证其独立性性，监事能力力是否与相关关领域相匹配配；九是，监监事会是否能能够规范而有有效地运行，监监督董事会、经经理层正确履履行职责并纠纠正损害企业业利益的行为为；十是，对对经理层的权权力是否存在在必要的监督督和约束机制制。（二）从内部机机构层看，主主要风险在于于：内部机构构设计不科学学，权责分配配不合理，可可能导致机构构重叠、职能能交叉或缺失失、推诿扯皮皮、运行效率率低下。具体体表现为：一一是，企业内内部组织机构构是否考虑经经营业务的性性质，按照适适当集中或分分散的管理方方式设置；二二是，企业是是否对内部组组织机构设置置、各职能部部门的职责权权限、组织的的运

31、行流程等等有明确的书书面说明和规规定，是否存存在关键职能能缺位或职能能交叉的现象象；三是，企企业内部组织织机构是否支支持发展战略略的实施，并并根据环境变变化及时作出出调整；四是是，企业内部部组织机构的的设计与运行行是否适应信信息沟通的要要求，有利于于信息的上传传、下达和在在各层级、各各业务活动间间的传递，有有利于为员工工提供履行职职权所需的信信息；五是，关关键岗位员工工是否对自身身权责有明确确的认识，有有足够的胜任任能力去履行行权责，是否否建立了关键键岗位员工轮轮换制度和强强制休假制度度；六是，企企业是否对董董事、监事、高高级管理人员员及全体员工工的权限有明明确的制度规规定，对授权权情况是否有

32、有正式的记录录；七是，企企业是否对岗岗位职责进行行了恰当的描描述和说明，是是否存在不相相容职务未分分离的情况；八是，企业业是否对权限限的设置和履履行情况进行行了审核和监监督，对于越越权或权限缺缺位的行为是是否及时予以以纠正和处理理。三、关于组织架架构的设计组织架构的设计计主要是针对对按公司法法新设立企企业，以及公公司法颁布布前存在的企企事业单位转转为公司制企企业而言的。已已按公司法法运作的企企业，重点应应放在如何健健全机制确保保组织架构有有效运行。企业在设计组织织架构时，必必须考虑内部部控制的要求求，合理确定定治理层及内内部各部门之之间的权力和和责任并建立立恰当的报告告关系。既要要能够保证企企

33、业高效运营营，又要能适适应内部控制制环境的需要要进行相应的的调整和变革革。具体而言言，至少应当当遵循以下原原则：一要依依据法律法规规；二要有助助于实现发展展战略；三要要符合管理控控制要求；四四要能够适应应内外环境变变化。（一）企业治理理结构的设计计1。企业治理结结构设计一般般要求治理结构涉及股股东（大）会会、董事会、监监事会和经理理层。企业应应当根据国家家有关法律法法规的规定，按按照决策机构构、执行机构构和监督机构构相互独立、权权责明确、相相互制衡的原原则，明确董董事会、监事事会和经理层层的职责权限限、任职条件件、议事规则则和工作程序序等。从内部控制建设设角度看，新新设企业或转转制企业如果果一

34、开始就在在治理结构设设计方面存在在缺陷，必然然会对以后企企业的长远发发展造成严重重损害。比如如，在组织架架构指引起草草调研过程中中，我们发现现，部分上市市公司在董事事会下没有设设立真正意意义上的审审计委员会，其其成员只是形式上符符合有关法律律法规的要求求，难以胜任任工作，甚至至也不愿去履行职能能。比如，部部分上市公司司监事会成员员，或多或少少地与上市董董事长存在某某种关系，在在后续工作中中难以秉公办办事，直接或或间接损害了了股东尤其是是小股东的合合法权益。再比如，有些上上市公司因为为在上市改制制时组织架构构设计不合理理，出于照顾顾等方面因素素让某人担任任董事长，而而实际上公司司总经理才是是幕后

35、真正的的董事长。凡此种种种，都值得引引起企业关注注，应当在组组织架构设计计时尽力避免免。也正因为为如此，组织织架构指引明明确，董事会会、监事会和和经理层的产产生程序应当当合法合规，其其人员构成、知知识结构、能能力素质应当当满足履行职职责的要求。2。上市公司治治理结构的特特殊要求上市公司治理结结构的设计，应应当充分反映映其公众性性。其特殊殊之处主要表表现在：一是是建立独立董董事制度。上上市公司董事事会应当设立立独立董事，独独立董事应独独立于所受聘聘的公司及其其主要股东。独独立董事不得得在上市公司司担任除独立立董事外的其其他任何职务务。独立董事事应按照有关关法律法规和和公司章程的的规定，认真真履行

36、职责，维维护公司整体体利益，尤其其要关注中小小股东的合法法权益不受损损害。独立董董事应独立履履行职责，不不受公司主要要股东、实际际控制人以及及 其他与上市公司司存在利害关关系的单位或或个人的影响响。二是董事会专门门委员会的特特殊要求。上上市公司董事事会下设的审审计委员会、薪薪酬与考核委委员会中，独独立董事应当当占多数并担担任负责人，审审计委员会中中至少还应有有一名独立董董事是会计专专业人士。在在董事会各专专业委员会中中，审计委员员会对内部控控制的建立健健全和有效实实施尤其发挥挥着重要作用用。审计委员员会对董事会会负责并代表表董事会对经经理层进行监监督，侧重加加强对经理层层提供的财务务报告和内部

37、部控制评价报报告的监督，同同时通过指导导和监督内部部审计和外部部审计工作，提提高内部审计计和外部审计计的独立性，在在信息披露、内内部审计和外外部审计之间间建立起了一一个独立的监监督和控制机机制。三是设立董事会会秘书。上市市公司应当设设立董事会秘秘书，董事会会秘书为上市市公司的高级级管理人员，直直接对董事会会负责，并由由董事长提名名，董事会负负责任免。在在上市公司实实务中，董事事会秘书是一一个重要的角角色，其负责责公司股东大大会和董事会会会议的筹备备，文件保管管以及公司股股东资料的管管理，办理信信息披露事务务等事宜。3。国有独资企企业治理结构构设计的特殊殊要求国有独资企业是是我国比较独独特的企业

38、群群体，其治理理结构设计应应充分反映其其特色。主要要表现在：一一是，国有资资产监督管理理机构代行股股东（大）会会职权。国有有独资企业不不设股东（大大）会，由国国有资产监督督管理机构行行使股东（大大）会职权。国有独资企业董董事会可以根根据授权部分分行使股东（大大）会的职权权，决定公司司的重大事项项，但公司的的合并、分立立、解散、增增加或者减少少注册资本和和发行公司债债券，必须由由国有资产监监督管理机构构决定。二是，国有独资资企业董事会会成员中应当当包括公司职职工代表。董董事会成员由由国有资产监监督管理机构构委派；但是是，董事会成成员中的职工工代表由公司司职工代表大大会选举产生生。国有独资资企业董

39、事长长、副董事长长由国有资产产监督管理机机构从董事会会成员中指定定产生。三是，国有独资资企业监事会会成员由国有有资产监督管管理机构委派派；但是监事事会成员中的的职工代表由由公司职工代代表大会选举举产生。监事事会主席有国国有资产监督督管理机构从从监事会成员员中指定产生生。四是，外部董事事由国有资产产监督管理机机构提名推荐荐，由任职公公司以外的人人员担任。外外部董事在任任期内，不得得在任职企业业担任其他职职务。外部董董事制度对于于规范国有独独资公司治理理结构、提高高决策科学性性、防范重大大风险具有重重要意义。（二）内部机构构的设计内部机构的设计计是组织架构构设计的关键键环节。只有有切合企业经经营业

40、务特点点和内部控制制要求的内部部机构，才能能为实现企业业发展目标发发挥积极促进进作用。具体体而言：一是是，企业应当当按照科学、精精简、高效、透透明、制衡的的原则，综合合考虑企业性性质、发展战战略、文化理理念和管理要要求等因素，合合理设置内部部职能机构，明明确各机构的的职责权限，避避免职能交叉叉、缺失或权权责过于集中中，形成各司司其职、各负负其责、相互互制约、相互互协调的工作作机制。二是，企业应当当对各机构的的职能进行科科学合理的分分解，确定具具体岗位的名名称、职责和和工作要求等等，明确各个个岗位的权限限和相互关系系。在内部机机构设计过程程中，应当体体现不相容岗岗位相分离原原则，努力识识别出不相

41、容容职务，并根根据相关的风风险评估结果果设立内部牵牵制机制，特特别是在涉及及重大或高风风险业务处理理程序时，必必须考虑建立立各层级、各各部门、各岗岗位之间的分分离和牵制，对对因机构人员员较少且业务务简单而无法法分离处理某某些不相容职职务时，企业业应当制定切切实可行的替替代控制措施施。三是，企业应当当制定组织结结构图、业务务流程图、岗岗（职）位说说明书和权限限指引等内部部管理制度或或相关文件，使使员工了解和和掌握组织架架构设计及权权责分配情况况，正确履行行职责。值得得特别指出的的是，就内部部机构设计而而言，建立权权限指引和授授权机制非常常重要的。有有了权限指引引，不同层级级的员工就知知道该如何行

42、行使并承担相相应责任，也也利于事后考考核评价。授权表明明的是，企业业各项决策和和业务必须由由具备适当权权限的人员办办理，这一权权限通过公司司章程约定或或其他适当方方式授予。企业内部各级员员工必须获得得相应的授权权，才能实施施决策或执行行业务，严禁禁越权办理。按按照授权对象象和形式的不不同，授权分分为常规授权权和特别授权权。常规授权权一般针对企企业日常经营营管理过程中中发生的程序序性和重复性性工作，可以以在由企业正正式颁布的岗岗（职）位说说明书中予以以明确，或通通过制定专门门的权限指引引予以明确。特特别授权一般般是由董事会会给经理层或或经理层给内内部机构及其其员工授予处处理某一突发发事件（如法法

43、律纠纷）、作作出某项重大大决策、代替替上级处理日日常工作的临临时性权力。（三）对三重重一大的特特殊考虑在实务中，无论论是上市公司司还是其他企企业发生的重重大经济案件件中，不少都都牵涉到三三重一大问问题，即重重大决策、重重大事项、重重要人事任免免及大额资金金使用问题题。为此，组织架构构指引明确要要求，企业的的重大决策、重重大事项、重重要人事任免免及大额资金金支付业务等等，应当按照照规定的权限限和程序实行行集体决策审审批或者联签签制度。任何何个人不得单单独进行决策策或者擅自改改变集体决策策意见。此项项要求是我国国部分企业优优秀管理经验验的总结，可可以有效避免免一言堂、一支笔笔现象。特特别是，三三重

44、一大事事项实行集体体决策和联签签制度有利于于促进国有企企业完善治理理结构和健全全现代企业制制度。四、关于组织架架构的运行组织机构运行涉涉及新企业治治理结构和内内部机构的运运行，也涉及及对存续企业业组织架构的的全面梳理。为此，组织架构构指引明确提提出，企业应应当根据组织织架构的设计计规范，对现现有治理结构构和内部机构构设置进行全全面梳理，确确保本企业治治理结构、内内部机构设置置和运行机制制等符合现代代企业制度要要求。如何梳理？从治治理结构层面面看，应着力力从两个方面面入手。一是是，关注董事事、监事、经经理及其他高高级管理人员员的任职资格格和履职情况况。就任职资资格而言，重重点关注行为为能力、道德

45、德诚信、经营营管理素质、任任职程序等方方面。就履职职情况而言，着着重关注合规规、业绩以及及履行忠实、勤勤勉义务等方方面。二是关注董事会会、监事会和和经理层的运运行效果。这这方面要着重重关注：董事事会是否按时时定期或不定定期召集股东东大会并向股股东大会报告告；是否严格格认真地执行行了股东大会会的所有决议议；是否合理理地聘任或解解聘经理及其其他高级人员员等。监事会会是否按照规规定对董事、高高级管理人员员行为进行监监督；在发现现违反相关法法律法规或损损害公司利益益时，是否能能够对其提出出罢免建议或或制止纠正其其行为等。经经理层是否认认真有效地组组织实施董事事会决议；是是否认真有效效地组织实施施董事会

46、制定定的年度生产产经营计划和和投资方案；是否能够完完成董事会确确定的生产经经营计划和绩绩效目标等。从内部机构层面面看，应着力力关注内部机机构设置的合合理性和运行行的高效性。从从合理性角度度梳理，应重重点关注：内内部机构设置置是否适应内内外部环境的的变化；是否否以发展目标标为导向；是是否满足专业业化的分工和和协作，有助助于企业提高高劳动生产率率；是否明确确界定各机构构和岗位的权权利和责任，不不存在权责交交叉重叠，不不存在只有权权利而没有相相对应的责任任和义务的情情况等。从运行的高效性性角度梳理，应应重点关注：内部各机构构的职责分工工是否针对市市场环境的变变化作出及时时调整。特别别是当企业面面临重

47、要事件件或重大危机机时，各机构构间表现出的的职责分工协协调性，可以以较好地检验验内部机构运运行的效率。此此外，还应关关注权力制衡衡的效率评估估，包括机构构权力是否过过大并存在监监督漏洞；机机构权力是否否被架空；机机构内部或各各机构之间是是否存在权力力失衡等。梳梳理内部机构构的高效性，还还应关注内部部机构运行是是否有利于保保证信息的及及时顺畅流通通，在各机构构间达到快捷捷沟通的目的的。评估内部部机构运行中中的信息沟通通效率，一般般包括信息在在内部机构间间的流通是否否通畅，是否否存在信息阻阻塞；信息在在现有组织架架构下流通是是否及时，是是否存在信息息滞后；信息息在组织架构构中的流通是是否有助提高高

48、效率，是否否存在沟通舍舍近求远。当企业发展壮大大为集团公司司时，对组织织架构进行梳梳理应给予足足够重视。为为此，组织架架构指引强调调：企业拥有有子公司的，应应当建立科学学的投资管控控制度，通过过合法有效的的形式履行出出资人职责、维维护出资人权权益，重点关关注子公司特特别是异地、境境外子公司的的发展战略、年年度财务预决决算、重大投投融资、重大大担保、大额额资金使用、主主要资产处置置、重要人事事任免、内部部控制体系建建设等重要事事项。这一方方面是呼应组组织架构设计计的要求，同同时也是现行行企业实务中中特别值得注注意的问题。企业在对治理结结构和内部机机构进行全面面梳理的基础础上，还应当当定期对组织织

49、架构设计和和运行的效率率与效果进行行综合评价，其其目的在于发发现可能存在在的缺陷，及及时优化调整整，使公司的的组织架构始始终处于高效效运行状态。总之，只有不断断健全公司法法人治理结构构，持续优化化内部机构设设置，才能为为风险管理奠奠定扎实基础础，才能提升升经营管理效效能，才能在在当今激烈的的国内外市场场经济竞争中中保持健康可可持续发展。强化发展战略管管理，促进企业长长远发展财财政部会计司司解读企业业内部控制应应用指引第22号发展战战略什么都可以出错错，战略不能能出错；什么么都可以失败败，战略不能能失败。战略略的失败是最最彻底的失败败！无论是一一个国家、一一个地区和一一个行业，还还是一个微观观组

50、织，都面面临发展战略略管理的问题题。作为一个个现代企业，如如果没有明确确发展战略，就就不可能在当当今激烈的市市场竞争和国国际化浪潮冲冲击下求得长长远发展。为为此，我们研研究制定了企企业内部控制制应用指引第第2号发展战略略。该指引引分为三章十十一条，阐明明了为什么要要制定和实施施发展战略、如如何制定发展展战略以及如如何实施发展展战略等问题题。本文就此此进行解读。一、为什么要制制定和实施发发展战略发展战略是企业业在对现实状状况和未来趋趋势进行综合合分析和科学学预测的基础础上，制定并并实施的中长长期发展目标标与战略规划划。企业制定定和实施发展展战略，具有有十分重要的的意义。第一，发展战略略可以为企业

51、业找准市场定定位。市场定定位就是要在在激烈的市场场竞争环境中中找准位置。定定位准了，才才能赢得市场场，才能获得得竞争优势，才才能不断发展展壮大。定位位所要解决的的问题很广泛泛，包括为社社会提供什么么样的产品或或服务、以什什么样的方式式满足客户和和市场需求、如如何充分利用用内外部资源源以保持持续续竞争力、如如何才能更好好更快地迈进进行业前列等等。发展战略略要着力解决决的正是企业业发展过程中中所面临的这这些全局性、长长期性的问题题。从这个角角度讲，制定定发展战略，就就是为企业进进行市场定位位。第二，发展战略略是企业执行行层行动的指指南。发展战战略指明了企企业的发展方方向、目标与与实施路径，描描绘了

52、企业未未来经营方向向和目标纲领领，是企业发发展的蓝图，关关系着企业的的长远生存与与发展。只有有制定科学合合理的发展战战略，企业执执行层才有行行动的指南，其其在日常经营营管理和决策策时才不会迷迷失方向，才才能知晓哪些些是应着力做做的“正确的事”；否则，要要么盲目决策策，要么无所所作为，既浪浪费企业宝贵贵的资源，难难以形成竞争争优势，又可可能失去发展展机会，导致致企业走向衰衰落甚至消亡亡。第三，发展战略略为内部控制制设定了最高高目标。企企业内部控制制基本规范明明确指出，“内部控制的的目标是合理理保证企业经经营管理合法法合规、资产产安全、财务务报告及相关关信息真实完完整，提高经经营效率和效效果，促进

53、企企业实现发展展战略”。从中可以以看出，企业业内部控制的的系列目标中中，促进发展展战略实现是是内部控制最最高层次的目目标。它一方方面表明，企企业内部控制制最终所追求求的是如何通通过强化风险险管控促进企企业实现发展展战略；另一一方面也说明明，实现发展展战略必须通通过建立和健健全内部控制制体系提供保保证。发展战战略为企业内内部控制指明明了方向，内内部控制为企企业实现发展展战略提供了了坚实保障。二、如何制定发发展战略制定发展战略是是企业实现健健康可持续发发展的起点。企企业应当按照照科学发展观观的要求，将将企业的前途途与国家的命命运紧密联系系起来，立足足当前，面向向未来，科学学制定切合自自身实际又符符

54、合市场经济济发展规律的的发展战略。（一）要建立和和健全发展战战略制定机构发展战战略联系着企企业的现在和和未来，企业业各层级都应应给予高度重重视和大力支支持，要在人人力资源配置置、组织机构构设置等方面面提供必要的的保证。企业应当在董事事会下设立战战略委员会，或或指定相关机机构负责发展展战略管理工工作，履行相相应职责。战略委员会对董董事会负责，委委员包括董事事长和其他董董事。战略委委员会委员应应当具有较强强的综合素质质和实践经验验。比如，熟熟悉公司业务务经营运作特特点，具有市市场敏感性和和综合判断能能力，了解国国家宏观政策策走向及国内内外经济、行行业发展趋势势等。同时，委委员的任职资资格和选任程程

55、序应符合有有关法律法规规和企业章程程的规定。战战略委员会主主席应当由董董事长担任；委员中应当当有一定数量量的独立董事事，以保证委委员会更具独独立性和专业业性。必要时时，战略委员员会还可聘请请社会专业人人士担任顾问问，提供专业业咨询意见。战略委员会的主主要职责是对对公司长期发发展战略和重重大投资决策策进行研究并并提出建议，具具体包括：对对公司的长期期发展规划、经经营目标、发发展方针进行行研究并提出出建议，对公公司涉及产品品战略、市场场战略、营销销战略、研发发战略、人才才战略等经营营战略进行研研究并提出建建议，对公司司重大战略性性投资、融资资方案进行研研究并提出建建议，对公司司重大资本运运作、资产

56、经经营项目进行行研究并提出出建议等。为为确保战略委委员会议事过过程透明、决决策程序科学学民主，企业业应当明确相相关议事规则则，对战略委委员会会议的的召开程序、表表决方式、提提案审议、保保密要求和会会议记录等作作出明确约定定。为了使公司发展展战略管理工工作落到实处处，企业除了了在董事会层层面设立战略略委员会外，还还应在内部机机构中设置专专门的部门或或指定相关部部门，承担战战略委员会有有关具体工作作。（二）要综合分分析评价影响响发展战略的的内外部因素素 企业外部环境、内内部资源等因因素，是影响响发展战略制制定的关键因因素。只有对对企业所处的的外部环境和和拥有的内部部资源展开深深度分析，才才能制定出

57、科科学合理的发发展战略。在在此过程中，企企业应当综合合考虑宏观经经济政策、国国内外市场需需求变化、技技术发展趋势势、行业及竞竞争对手状况况、可利用的的资源水平和和自身优势与与劣势等影响响因素。1、分析外部环环境，发现机机会和威胁。外外部环境是制制定发展战略略的重要影响响因素，包括括企业所处的的宏观环境、行行业环境及竞竞争对手、经经营环境等。分分析企业面临临的外部环境境，应当着重重分析环境的的变化和发展展趋势及其对对企业战略的的重要影响，同同时评估有哪哪些机会可以以挖掘，以及及企业可能面面临哪些威胁胁。第一，宏观环境境分析。企业业是一个开放放的经济系统统，其经营管管理必然受到到客观环境的的控制和

58、影响响。企业要在充分研研究外部环境境的现状及未未来发展趋势势的基础上，抓抓住有利于企企业发展的机机会，避开环环境威胁的因因素。宏观环环境分析一般般通过政治和和法律环境、经经济环境、社社会和文化环环境、技术环环境等因素分分析企业所面面临的状况。第二，行业环境境及竞争对手手分析。企业业应当加强对对所处行业调调研、分析、发发现影响该行行业盈亏的决决定性因素、当当前及预期的的盈利性以及及这些因素的的变动情况。通通过行业分析析，确保企业业在所提供产产品或服务的的类型、方式式及地点，以以及希望实现现的产业规模模等方面，能能够与同行业业竞争对手区区别开来，建建立和巩固自自身市场优势势，制定差异异化竞争战略略

59、。第三，经营环境境分析。经营营环境分析侧侧重于对市场场及竞争地位位、消费者消消费状况、融融资者、劳动动力市场状况况等因素的分分析。经营环环境比宏观环环境和行业环环境更容易为为企业所影响响和控制，也也更有利于企企业主动应对对其带来的机机会和威胁。2、分析内部资资源，识别优优势和劣势。内内部资源是企企业发展战略略的重要制约约条件，包括括企业资源、企企业能力、核核心竞争力等等各种有形和和无形资源。分分析企业拥有有的内部资源源和能力，应应当着重分析析这些资源和和能力使企业业在同行业中中处于何种地地位，与竞争争对手相比，企企业有哪些优优势和劣势。第一，企业资源源分析。企业业资源分析应应着重对企业业现有资

60、源的的数量和利用用效率，以及及资源的应变变能力等方面面的分析。通通过企业资源源分析，确定定企业资源的的状态，找出出企业资源优优势和劣势；通过与主要要竞争对手资资源情况的比比较，明确形形成企业核心心能力和竞争争优势的战略略性资源。第二，企业能力力分析。企业业能力是企业业有形资源、无无形资源和组组织资源等各各种资源有机机组合的结果果，主要包括括：研发能力力分析、生产产能力分析、营营销能力分析析、财务能力力分析、组织织管理能力分分析等。通过过分析和挖掘掘企业能力，了了解发展战略略能否适应企企业面临的各各种机遇和挑挑战，同时还还可能发现让让竞争对手无无法企及的新新机会和新领领域。第三，核心竞争争力分析