基本管理规程

1、 陕西太浩科技发展有限公司流程体系文件PAGE PAGE 31陕西太浩浩科技发发展有限限公司流 程 体 系系 文 件（第一部部分）基基本管理理规程目 录TOC o 1-4 h z u HYPERLINK l _Toc268983669 基本管理理规程 PAGEREF _Toc268983669 h 44 HYPERLINK l _Toc268983670 （一）房房地产项项目开发发主流程程 PAGEREF _Toc268983670 h 5 HYPERLINK l _Toc268983671 流程名称称：房地地产开发发业务主主流程 PAGEREF _Toc268983671 h 55 HYPE

2、RLINK l _Toc268983673 （二）企企业战略略管理办办法 PAGEREF _Toc268983673 h 8 HYPERLINK l _Toc268983674 流程名称称：企业业战略管管理流程程 PAGEREF _Toc268983674 h 12 HYPERLINK l _Toc268983675 （三）品品牌管理理办法 PAGEREF _Toc268983675 h 114 HYPERLINK l _Toc268983676 流程名称称：品牌牌管理流流程 PAGEREF _Toc268983676 h 200 HYPERLINK l _Toc268983677 （四）项项

3、目运营营管理办办法 PAGEREF _Toc268983677 h 222 HYPERLINK l _Toc268983678 流程名称称：项目目运营管管理流程程 PAGEREF _Toc268983678 h 27 HYPERLINK l _Toc268983679 项目运营营管理目目标偏差差原因分分析与纠纠正、预预防措施施表 PAGEREF _Toc268983679 h 299 HYPERLINK l _Toc268983680 （五）经经营风险险预警与与控制管管理规程程 PAGEREF _Toc268983680 h 30 HYPERLINK l _Toc268983681 流程名称称

4、：项目目经营风风险预警警与控制制管理流流程PAGEREF _Toc268983681 h 355 HYPERLINK l _Toc268983682 （六）管管理评审审规程 PAGEREF _Toc268983682 h 336 HYPERLINK l _Toc268983683 流程名称称：管理理评审流流程 PAGEREF _Toc268983683 h 400 HYPERLINK l _Toc268983684 管理评审审实施计计划 PAGEREF _Toc268983684 h422 HYPERLINK l _Toc268983685 管理评审审会议记记录表 PAGEREF _Toc26

5、8983685 h 443 HYPERLINK l _Toc268983686 管理评审审报告 PAGEREF _Toc268983686 h 445 HYPERLINK l _Toc268983687 管理评审审改进措措施验证证单 PAGEREF _Toc268983687 h 477 HYPERLINK l _Toc268983688 管理体系系文件修修改建议议表 PAGEREF _Toc268983688 h 488基本管理理规程1、基本本管理规规程是企企业管理理的经营营层面的的基本制制度。加加强企业业基本管管理有利利于相关关工作的的规范化化、标准准化，有有利于提提高员工工的积极极性和创

6、创造性，有利于于公司经经营计划划和质量量目标的的实行。2、本部部分内容容包括项项目开发发主流程程、战略略管理、品牌管管理、项项目组织织管理、项目运运营管理理、经营营风险预预警与控控制、管管理评审审等相关关制度和和规程。3、公司司遵循的的基本管管理理念念是：预预防为主主，持续续发展。4、公司司各部门门严格执执行基本本管理规规章制度度，并提提出改进进意见和和建议。5、本手手册为公公司受控控文件，由董事事长批准准颁布执执行。手手册管理理的所有有相关事事宜由综综合管理理部统一一负责，未经董董事长、总经理理批准，任何人人不得将将手册提提供给公公司以外外人员。手册持持有者调调离工作作岗位时时，应将将手册交

7、交还综合合管理部部，办理理核收登登记。手册持有有者：(1)董事长长(2)总经理理(3)副总经经理、总总工(44)各职能能部门经经理(5)档案管管理员（存档）（一）房房地产项项目开发发主流程流程名称称：房地地产开发发业务主主流程流程编号号：LCC-011（二）企企业战略略管理办办法总 则则为了实现现公司健健康、持持续的发发展，增增强公司司核心竞竞争力，保证公公司战略略的有效效实施，促进战战略目标标的实现现，制定定本办法法。战略管理理主要是是制定战战略规划划，并将将战略目目标层层层分解，进行战战略实施施规划、战略执执行管理理与监测测、评价价与调整整的过程程。适用范围围：本管管理办法法适用于于公司战

8、战略管理理。职责分工工公司董事事会确定定公司战战略发展展目标；审批公公司战略略发展规规划；审审批公司司战略实实施评价价报告。在公司董董事会领领导下，公司总总经理办办公会负负责审核核公司战战略发展展目标、公司发发展规划划的组织织实施、战略的的执行管管理与监监测、审审核公司司战略评评估报告告。各部门负负责战略略的具体体推进工工作，其其中：综合管理理部负责责公司战战略管理理的组织织策划工工作，及及组织战战略的研研究、筹筹划、实实施与评评价工作作；预采部、工程部部负责公公司业务务发展战战略研究究、筹划划和实施施管理工工作；营销部负负责公司司产品品品牌战略略的研究究、筹划划、实施施管理工工作；财务部负负

9、责公司司资本战战略的研研究、筹筹划和实实施管理理工作；战略实施施管理细细则确定公司司战略目目标由综合管管理部组组织各部部门进行行内外部部环境分分析，经经总经理理办公会会审核后后提交公公司董事事会审议议，其主主要内容容包括但但不限于于：国际、国国内政治治经济环环境分析析产业环境境分析（市场特特征、竞竞争态势势、政策策导向等等）区域环境境分析同行业典典型企业业发展分分析与竞竞争对手手分析自身状况况分析（特点、现状、资源、能力、价值观观、心态态、机制制等）公司董事事会结合合当前的的房地产产市场的的形势和和趋势分分析和公公司确定定的远景景目标，提出公公司战略略发展目目标。战略实施施规划战略目标标分解公

10、司战略略发展目目标经董董事会批批准后，综合管管理部负负责战略略实施规规划的组组织策划划工作。为确保公公司战略略发展目目标的实实现，将将公司发发展战略略规划分分为各分分项战略略。如：业务战战略、资资本战略略、品牌牌战略、组织战战略；按工作职职责由各各部门负负责分项项战略的的研究，综合管管理部负负责战略略的整合合与评价价；公司战略略发展规规划，即即各分项项战略研研究成果果，应经经公司董董事会审审批，公公司总经经理办公公会负责责组织实实施，各各部门负负责具体体推进和和实施工工作，按公司战战略发展展目标和和规划，综合管管理部组组织各部部门规划划3-55年度公公司中长长期经营营目标，包含在在开发项项目、

11、拟拟获取项项目的经经营开发发目标规规划等。公司中长长期经营营目标经经公司董董事会审审批后，由总经经理办公公会组织织实施，将中长长期经营营目标分分解为公公司年度度综合计计划指标标。公司采用用“平衡计计分卡”方法将将战略目目标分解解为年度度经营指指标，并并进一步步分解成成某一方方面的具具体目标标和具体体任务，同时在时时间上把把长期目目标分解解成阶段段性的具体体目标和和具体任任务。战略目目标的分分解应自自上而下下，逐层层分解，形成各各部门、各项目目的子目目标，直直至基层层目标。建立战略略管理执执行监测测系统，有利于于保障企企业战略略目标的的实现。公司战略略执行管管理与监监测，应应建立完完善的目目标体

12、系系，通过过公司全全面预算算体系和和综合计计划指标标等方式式，实现现执行的的有效性性、分析析与监测测的动态态性，达达到促进进公司资资源整合合、优化化公司价价值链的的目的，详见公公司全全面预算算管理制制度、绩效效考核管管理制度度、计划管管理办法法。采用公司司全面预预算体系系和综合合计划指指标等方方式的目目的是落落实战略略规划，它在执执行系统统中起到到一个驱驱动的作作用。根据公司司人力资资源管理理制度明明确公司司所需的的关键岗岗位；设设定关键键岗位工工作职务务权限，明确部部门岗位位设置，明确各各个岗位位的考核核指标，通过制制度化明明确双方方的责任任和义务务。 监测系统统的目的的是要做做到以科科学方

13、法法管理企企业，做做到事前前管理。执行结果果的考核核与薪酬酬挂钩详详见绩绩效考核核管理制制度。战略评价价与调整整：(一) 战略的的评价程程序每年年度度预算执执行分析析完毕后后，综合合管理部部负责公公司战略略实施评评价的组组织策划划工作，组织各各职能部部门完成成公司战战略实施施评价报报告。公司总经经理工作作会议对对公司战战略实施施评价报报告进行行审核，并进行行调整、修订后后，提交交公司董董事会审审议。公司董事事会对公公司战略略的整体体评价进进行审议议，并将将其作为为公司战战略目标标调整的的参考，和公司司下一年年度综合合计划指指标的审审议依据据。(二) 战略的评价标标准：战略要有有目标的的一致性性

14、，企业的的战略必必须能保保证企业业战略目目标的实实现。检查战略略体系的的系统性性、目标标体系的的有效性性，各单单项战略略和目标标体系、公司综综合计划划要相互互匹配。战略要有有环境的的适应性性，企业所所选的战战略必须须和外部部环境及及其发展展趋势相相适应。战略资源源的配套套性，与与公司内内外资源源相协调调，要有有利于整整合公司司内外部部资源。附 则则本办法由由公司综综合管理理部负责责解释。本办法自自颁布之之日起施施行。第十三条条 相关关流程 LC02：企业战战略管理理流程流程名称称：企业业战略管管理流程程流程编号号：LCC-022企业战略略管理流流程说明明序号流程说明明输入输出1董事会根根据公司

15、司的战略略规划，提出公公司的战战略规划划制定要要求董事会决决议战略规划划要求（书面）2总经理办办公会确确定战略略规划制制定要求求，并决决定是否否要聘请请专业机机构战略规划划要求（书面）会议决议议3如不需要要聘请专专业机构构，则由由综合管管理部进进行相关关的战略略分析和和研究，形成战略规规划报告告（草草案）；如需聘聘请专业业机构，则由专专业机构构进行上上述工作作，综合合管理部部组织其其他相关关部门提提供相关关的数据据和信息息，并参参与制定定战略分析析所需的的各类数数据，信信息，资资料公司战略略规划报报告（草草案）4战略规规划报告告（草草案）历历经总经经理办公公会审核核、董事事会审批批后执行行公司

16、战略略规划报报告（草草案）公司战略略规划报报告（定定稿）5根据审批批通过的的战略规规划，总总经理办办公会组组织制定定规划期期第一个个年度的的经营计计划公司战略略规划报报告（定定稿）年度经营营计划6董事会根根据市场场和企业业实际，提出战战略调整整要求，或经营营管理层层认为需需要调整整计划的的，提出出计划调调整申请请； 公司年度度经营计计划计划调整整建议7综合管理理部平衡衡各方计计划调整整要求，提出计计划调整整建议方方案，报报总经理理办公会会审批计划调整整建议8不涉及公公司重大大目标调调整的，由总经经理办公公会批准准调整申申请，并并调整计计划计划调整整建议9涉及公司司重大年年度计划划、目标标调整的

17、的，由总总经理办办公会审审核后报报董事会会批准计划调整整建议计划调整整方案10计划执行行单位进进行年末末工作总总结，综综合管理理部进行行部门绩绩效考核核和年度度战略执执行评估估各部门工工作计划划各部门绩绩效考核核结果年度战略略执行评评估11流程结束束（三）品品牌管理理办法第一章 总 则第一条 为实现现公司的的战略规规划，确确保品牌牌建设的的进行，提升公公司的市市场综合合竞争能能力，树树立良好好的市场场形象，增强产产品的附附加值，结合公公司的实实际情况况，制定定本管理理办法。第二条 名词解解释：（一）品品牌是一一种公众众认知的的产品和和服务的的标准，建立相相应的品品牌识别别系统，旨在使使企业的的

18、产品和和服务同同其他公公司的产产品或服服务区分分开来。从更深深层次上上说，品品牌是一一种能够够使企业业获得巨巨大价值值增值的的无形资资产，它它能够为为企业的的产品或或者服务务创造一一种“溢溢价”，它的实实质是承承诺、保保证和契契约，与与消费者者建立的的长远的的关系。品牌不不仅是外外在的形形象，而而是在完完善各级级管理，形成优优秀的品品牌企业业，充分分体现在在外在形形象、内内部管理理、人文文气息、顺应市市场的优优质产品品、客户户服务等等等。对对于房地地产公司司品牌是是建立在在楼盘品品质基础础上，发发掘提高高楼盘的的品格、品味，建立楼楼盘的知知名度、美誉度度，创造造楼盘的的附加值值和无形形资产。（

19、二）公公司品牌牌分为企企业品牌牌和项目目品牌。对公司司而言，企业品品牌只有有一个，即“太浩地地产”，项目目品牌则则可以拥拥有许多多。企业业品牌是是主品牌牌，统领领所有的的项目品品牌；项项目品牌牌是副品品牌，充充分共享享企业品品牌所具具有的无无形资源源知名度度、美誉誉度、顾顾客忠诚诚度。同同时，企企业品牌牌也依托托项目品品牌不断断地丰富富、发展展和完善善。第三条 品牌管管理的基基本原则则（一）与与公司的的品牌战战略相匹匹配，促促进公司司品牌战战略目标标的实现现；（二）实实现公司司品牌的的系统化化、多元元化建设设。第四条 公司品品牌建设设模式：（一）以以企业品品牌为主主品牌，系统建建立其项项目子品

20、牌。（二）借借助项目目品牌铸铸造公司司品牌，公司品牌牌是以项项目为载载体表现现的。第五条 适用范范围：本管理办办法适用用于企业业品牌和和项目品品牌的管管理。第二章 品牌管管理职责责分工第六条公公司董事事会、总总经理办办公会负负责审批批企业品品牌建设设战略规规划。营销部部负责企企业品牌牌、产品品品牌建建设全过过程的监监督管理理。第七条总总经理办办公会（一）组组织评审审品牌发发展战略略、品牌牌管理制制度、品品牌推广广方案并并监督实施施；（二）负负责协调调处理客客户投诉诉及其他他品牌危危机事件件；（三）组组织品牌牌审查和和品牌资资产评估估。第八条营营销部（一）提提出品牌牌建设阶阶段性目目标，制制定品

21、牌牌培训计计划并组组织实施施； （二）企企业品牌牌识别系系统（CCIS）的委托托设计及及其后续续导入等等管理工工作；（三）编编制公司司各类宣宣传品，组织大大型庆典典活动、文化活活动、公公益活动动等，实实施展览览、发布布等品牌牌活动，对重大大品牌活活动进行行监控和和管理；（四）负负责产品品品牌策策划工作作及市场场推广管管理工作作；（五）监监督和规规范各项项目销售售部门品品牌建设设和管理理情况；（六）对对销售人人员进行行全方位位的品牌牌培训。第九条 其他部部门（一）贯贯彻执行行公司品品牌战略略；（二）在在市场研研究、产产品设计计、工程程管理、客户服服务、物物业管理理等各环环节为企企业品牌牌、产品品

22、品牌的的建设提供供支持，包括但但不限于于：产品品线建设设、产品品售后服服务体系系建设、客户交交流平台台建设、品牌建建设经费费管理及及品牌商商标、专专利产品品保护等等相关内内容。第三章 品牌管管理实施施细则第十条 品牌战略略目标（一）通通过系统统的市场场分析对对企业品品牌目标标定位提提供依据据。1.市场场分析营销部负负责组织织各部门门进行品品牌定位位的市场场分析工工作。分分析内容容包括但但不限于于：（1）房房地产市市场研究究，包括括政策信信息、主主流开发发商品牌牌建设情情况等；（2）公公司战略略目标、业务发发展战略略、资本本战略等等；2.企业业品牌目目标定位位应包括括以下方方面：（1）客客户战略

23、略目标；（2）产产品战略略目标；（3）价价格战略略目标；（4）服服务战略略目标。（二）企企业品牌牌建设目目标和文文化内涵涵1.企业业的品牌牌目标必须须符合公公司整体体的战略略发展要求求；2.企业业品牌目目标包括括最高目目标和近近期、中中期、远远期目标标；3.企业业品牌应应反映自自身品牌牌特色的的文化内内涵。（三）确确定企业业品牌目目标在市场分分析的基基础上，企业品品牌目标标由营销销部提出出，综合合管理部部、财务部部等会签签并提出出意见建建议，修修正后报报总经理理办公会会审批。第十一条条 品牌牌建设方方案（一）营营销部、综合管管理部、财务部部等应结结合企业业品牌目目标，进进行公司司产品品品牌战略

24、略的研究究，参与与子品牌牌方案的制制定，提提出相关关子品牌牌建设方案。按照子品品牌规划划目标，制定具具体的实实施方案案。（二）产产品品牌牌战略应应包括以以下方面面：1.产品品目标市市场；2.产品品定位（包括产产品风格格）；3.产品品价格定定位；4.产品品服务定定位；5.产品品实施方方案。（三）营营销部提提出产品品品牌战战略，预预采部、工程部部、物业公司司等负责责会签并并提出意意见建议议，修正正后报总总经理办办公会审审批。（四）营营销部将将已审定定的产品品品牌战战略纳入入公司年年度综合合计划，明确年年度产品品品牌建建设目标标、企业业品牌建建设贡献献目标，以及公公司品牌牌建设计计划。第十二条条 品

25、牌牌建设公司品牌牌建设主主要有两两种方式式：一是是产品表表现；二二是品牌牌关系管管理。（一）产产品表现现品牌建设设实施主要要通过企企业社会会形象，以及产产品、服务，使客户户真实体体验品牌牌价值，形成公公司的企企业品牌牌和产品品品牌，品牌要要满足客客户需求求和维系系客户关关系，建建立以客客户为中中心的原原则。（二）品品牌关系系管理：通过品牌牌的推广广，宣传传品牌的的内涵和和标准；品牌传传播是以以品牌战战略和实实施方案案为基础础的。通通过品牌牌战略确确定了某某个品牌牌的价值值、个性性、结构构，才能能选择合合适的合合作伙伴伴以及传传播方式式来进行行品牌宣宣传，向向客户传传达品牌牌的标准准与内涵涵。主

26、要要方式包包括：1.广告告宣传：（1）报报纸广告告（2）路路牌广告告（3）电电视广告告（4）售售楼现场场广告（5）形形象墙（6）指指示牌与与路旗（7）杂杂志广告告（8）互互联网广广告（9）其其他2.促销销活动，包括研研讨会、庆典活活动、房房展会、影视娱娱乐活动动等。3.客户户会活动动；4.其他他方式，例如，公司通通过网站站、内刊刊、画册册、客户户服务电电话等互互动方式式，作为为品牌建建设的平平台和与与消费者者沟通交交流的渠渠道。（三）公公司各项项目品牌牌的推广广应符合合公司的的品牌建建设计划划。在项目营营销推广广方案中应包包括公司司品牌和和项目品品牌的推推广策略略。第十三条条营销部部负责品牌牌

27、设计以以下工作作：（一）负负责品牌牌设计、企业识识别系统统（CIIS）的的委托及及其后续续导入工工作。（二）负负责产品品品牌设设计，其其内容包包括：1.确定定产品和和服务标标准；2.产品品品牌及及视觉识识别系统统（VII）设计计；3.产品品品牌命命名；4.宣传传语（SSloggan）制定；5.其他他识别要要素（楼楼盘LOOGO、标准字字体、标标准色及及标准组组合）。第十四条条 品牌牌建设监监督（一）综综合管理理部负责责公司品品牌建设设监督的的组织策策划工作作，品牌牌建设监监督主要要包括两两方面内内容：产产品研发发监督；项目定定位、策策划监督督。（二）品品牌建设设主要通通过项目目来实现现的，综综

28、合管理理部、工程部部对项目目开发进进行严格格的管理理监督，确保品品牌建设设目标的的实现。第十五条条 品牌牌评估（一）公公司的品品牌建设设成效评评估主要要由综合合管理部部负责，营销部部协助，指派和和抽调专专人（需需包含掌掌握统计计技术的的人员），或借借助于外外部资源源，进行行一年一一次的基基础性常常规评估估，以及及三年一一次的大大规模全全方位评评估。（二）品品牌建设设成效评评估采取取问卷调调查、信信函访问问、媒体体设计、客户分分析等技技术手段段，评估估的指标标设定为为知名度度、推崇崇度、忠忠诚度、联想度度等。（三）综综合管理理部在组组织品牌牌评估、得到初初步的评评估数据据和结论论后，撰撰写年年度

29、品牌牌建设成成效评估估报告和和改进建建议，提交总总经理办办公会审审议。第十六条条 根据据品牌建建设成效效评估的的结果，应由公公司总经经理办公公会确定定改进方方针，一一般分为为战略方方向的大大调整和和局部微微调两种种。如果果发生战战略调整整，则需需要重新新进行品品牌战略略规划和和品牌定定位，制制定新的的品牌建建设目标标。第四章 附 则第十七条条 本本办法由由营销部部负责解解释和修修订。第十八条条 本办办法自颁颁布之日日起施行行。第十九条条 相相关流程程 LC-003：品牌牌管理流流程流程名称称：品牌牌管理流流程流程编号号：LCC-033品牌管理理流程说说明序号流程说明明输入输出1营销部根根据公司

30、司制定的的企业战战略规划划要求，编制品品牌战略略规划方方案公司战略略规划报报告品牌战略略规划方方案2按照品牌牌战略规规划方案案编制近近中期实实施计划划品牌战略略规划方方案近中期品品牌战略略实施计计划3营销部组组织公司司相关部部门，结结合实际际开发项项目，制制定年度度品牌建建设计划划年度品牌牌建设计计划4公司各部部门在营营销部指指导下执执行年度度品牌建建设计划划年度品牌牌建设计计划各部门分分计划5综合管理理部对年年度品牌牌建设计计划执行行情况进进行月度度、季度度和年度度的监察察监察计划划监察报告告或考核核表6年终由营营销部组组织对年年度品牌牌建设计计划执行行结果进进行总结结年度品牌牌建设计计划，

31、监监察报告告或考核表表总结文件件7营销部按按照总结结文件对对品牌战战略规划划进行微微调品牌战略略规划方方案（调调整后）8流程结束束（四）项项目运营营管理办办法第一章 总 则则第一条 为了明明确项目目目标的的确定过过程和目目标的内内容，规规范控制制程序，确保项项目按事事先制定定的计划划、实现现最终目目标，特特制定本本办法。第二条 项目运运营管理理包括项项目的监监管、评评审、考考核等内内容，是是项目管管理部门门根据项项目跟踪踪提供的的信息，对比原原计划（或计划划目标），找出出偏差，分析原原因，研研究纠偏偏对策，实施纠纠偏措施施的全过过程。第三条 公司采采用PDDCA过过程方法法制定目目标并进进行目

32、标标控制。职责分分配如下下：工程部负负责项目目总体运运营的监监控和考考核；财务部负负责项目目成本策策划、利利润策划划、资金金策划、税收策策划，开开展项目目财务风风险分析析并对各各项目定定期进行行动态成成本、效效益分析析；预采部、营销部部等相关关部门，在工程程部组织织下参与与项目运运营目标标的测算算、技术术和人员员支持等等； 综合管理理部按照照绩效考考核的方方法测量量偏差，总经理理办公会会议提出纠纠偏与改改进措施施，分管管副总协协助、监监督、检检查纠偏偏与改进进措施的的实施，项目经经理具体体执行实实施纠偏偏与改进进措施，并及时时沟通实实施效果果。第四条 项目目目标控制制的程序序：（一）制制订控制

33、制目标；（二）跟跟踪实施施、掌握握信息；（三）原原因与趋趋势分析析；（四）采采取纠偏偏行动。第二章 项目运运营管理理目标的的制定第五条 在取得得项目的的土地使使用权或或与合作作单位签签署合作作协议后后，工程程部组织织财务部部、预采部部等部门门测算项项目开发发经营目目标。测测算后的的项目开开发经营营目标应应经总经经理办公公会议讨论审审议后，提交公公司董事事会批准准。第六条 经批准准的项目目开发经经营目标标是评选选项目及及项目经经理绩效效、发放放绩效工工资、超超额利润润分享奖奖金、进进行目标标控制和和项目后后评价的的依据。第七条 每年的的项目开开发经营营目标发发布后，总工程程师负责责拟定项项目的年

34、年度计划划，并报报总经理理办公会会讨论批批准。第八条 经批准准的项目目年度计计划是评评选项目目及工程程部年度度绩效、发放年年度绩效效工资、进行目目标控制制的依据据。第九条 季度度工作计划划由工工程部报报综合管管理部核核定后备备案。季季度目标标作为评评价项目目及发放放季度绩绩效工资资的依据据。第三章 项目运运营管理理目标的的控制措措施第十条 项目目目标控制制方法是是以各种种文件、报表、图表等等为主要要工具，以定期期或不定定期地召召开各类类有关人人员参加加的会议议为主要要方法，再加上上沟通各各方面信信息的通通讯联系系制度。第十一条条 为了了强化目目标控制制，公司司对各项项目采取取的目标标控制方方法

35、包括括：（一）项项目控制制文件项目控制制文件是是项目控控制的标标准。项项目实施施中，对对数量、质量、时间、成本、效益的的控制标标准均来来源于这这些控制制文件，以控制制文件为为依据。公司通通过以下下控制文文件来进进行目标标控制：1、合同同执行行经济济合同管管理办法法。2、管理理制度公司司各级人人员要严严格执行行公司的的各项管管理制度度。3、工作作规程执行行本手册册及国家家相应的的各项工工作规程程。4、职责责划分公司司通过明明确部门门职责、部门间间工作接接口关系系，在各各工作规规程中进进行职责责分配等等进行职职责划分分。各项项目部、各部部门必须须严格按按照职责责划分各各司其职职、各负负其责，工作中

36、中要发扬扬团队精精神，并并及时向向上级提提出职责责划分的的改进意意见。严严禁推诿诿扯皮、推卸责责任。5、计划划文件计划划是项目目实施工工作进行行以前预预先拟订订的具体体工作内内容和步步骤。公公司各级级人员要要树立“以计划划为主”的观念念，不断断提高预预测能力力和市场场应变能能力，确确保完成成既定计计划。未未经正式式批准，严禁擅擅自调整整计划。为了在项项目控制制中及时时获得准准确、有有效、全全方面的的信息，保障项项目控制制活动的的顺利进进行，各各项目部部要及时时提出各各类控制制文件的的改进意意见，各各职能部部门要真真实地记记录、及及时地汇汇总、全全面系统统地分析析意见或或建议，不断完完善控制制文

37、件，确保与与各项目目部建立全全面沟通通与协调调一致的的工作关关系。（二）项项目控制制会议公司通过过总经理理办公会会会议及其其它与项项目有关关的各类类会议来来检查、评估项项目目标标的完成成情况，分析问问题、找找出对策策，并安安排下一一阶段的的主要任任务和目目标。具具体包括括：1、计划划完成情情况；2、计划划未实现现的影响响原因；3、工作作何时能能完成；4、资源源需求，是否采采取纠偏偏措施；5、何时时才能回回到计划划轨道；6、下一一步工作作安排。（三）项项目联合合检查工程部组组织预采采部、财务部部、营销部部、物业业公司等等部门对对开发建建设中的的各项目目实施定定期的监监督、检检查，从从进度、质量和

38、和图纸变变更等角角度发现现问题，及时提提出整改改意见并并跟踪整整改效果果。并将将问题及及整改措措施、结结果下发发各责任任部门，以避免免同类问问题的发发生。第十二条条 项目目目标控控制的原原则（一）针针对未来来的控制制原则；（二）主主管人控控制原则则；（三）控控制关键键点的原原则；（四）例例外（突突发或应应急事件件）原则则；（五）灵灵活控制制（动态态）的原原则；（六）提提高效率率的原则则。第十三条条 项目目进度控控制执行工工程进度度控制管管理制度度。第十四条条 项目目质量控控制执行工工程质量量控制管管理制度度。第十五条条 项目目资金控控制执行项项目目标标成本控控制管理理制度、项目目成本动动态控制

39、制管理制制度等等。第十七条条 项目目销售控控制执行项项目销售售管理办办法。第十八条条 项目目客户关关系管理理控制执行客客户关系系管理办办法。第十九条条 项目目安全、文明管管理执行建设设部有关关标准规规定及安全生生产文明明施工管管理制度度。第二十条条 为了了进一步步强化目目标控制制措施，公司在在各项目目部严格推推行绩绩效考核核管理制制度，通过绩绩效考核核且考核核结果与与绩效工工资直接接挂钩的的方式来来跟踪目目标实施施情况，掌握实实施信息息。第四章 项目运运营管理理目标偏偏差分析析与纠偏偏第二十条条 公司司通过日日常对比比分析、绩效考考核等方方式测量量项目目目标的实实现或完完成情况况，找出出实际完

40、完成情况况与计划划目标之之间的偏偏差，进进而对偏偏差产生生的原因因进行分分析。第十八条条 偏差差产生的的原因一一般有：（一）资资金供应应不及时时到位；（二）项项目定位位不准确确；（三）决决策中有有疏漏；（四）组组织、协协调、执执行不到到位；（五）计计划制订订不合理理；（六）国国家或地地方政策策发生变变化等。鉴于各偏偏差产生生的原因因有关联联或互为为因果的的关系，原因分分析时要要找出“直接原原因”和“间接原原因”。第十九条条 分析析出偏差差产生的的原因后后，公司司采取纠纠正和预预防措施施进行纠纠偏。第五章 附 则第二十条条 本办办法由总总经理办办公会负负责解释释，修改改时亦同同。第二十一一条 本

41、本办法自自颁布之之日起施施行。第二十二二条 相相关流程程和记录录表单（一）相相关流程程 LCC044：项目目运营管管理流程程（二）记记录表单单 CTT-JBB-011：项目目运营管管理目标标偏差原原因分析析与纠正正、预防防措施表表流程名称称：项目目运营管管理流程程流程编号号：LCC-044项目运营营目标管管理流程程说明序号流程说明明输入输出1根据土地地获取流流程取得得项目的的土地使使用权或或与合作作单位签签署合作作协议2工程部组组织财务务部、预采部、营销部部及综合管管理部等部门门测算项项目开发发经营目目标土地数据据集规划划指标项目开发发经营目目标3总经理办办公会议议讨论、审议项项目开发发经营目

42、目标项目开发发经营目目标4董事会审审核项目目开发经经营目标标项目开发发经营目目标5项目部实实施项目目开发经经营目标标，总工工程师监监督目标标的实施施6工程部组组织各专专业部门门定期跟跟踪检查查，发现现问题、及时提提出整改改要求7综合管理理部定期期组织对目目标完成成情况进进行绩效效考核8考核结果果显示出出现目标标偏差9总经理办办公会议议组织讨讨论，进进行目标标偏差原原因分析析目标偏差差原因分分析与纠纠正、预预防措施施表10针对产生生的偏差差，总经经理办公公会议提出纠纠偏与改改进措施施目标偏差差原因分分析与纠纠正、预预防措施施表11项目部执执行纠偏偏与改进进措施，总工程程师进行行监督和和检查纠纠偏

43、与改改进措施施执行情情况12项目部执执行纠偏偏与改进进措施13综合管理理部对项项目公司司进行绩绩效考核核14工程部组组织有关关部门对对项目进进行项目目后评价价，执行行项目目后评价价流程15流程结束束 陕西太浩科技发展有限公司流程体系文件- PAGE 51 - PAGE 2 -项目运营营管理目目标偏差差原因分分析与纠纠正、预预防措施施表 编号号：CTT-JBB-011项目名称称项目经理理分析日期期 年 月 日计划目标标偏差完成结果果偏差原因因直接原因间接原因因分析部门门分析人 （签名名）纠正措施施预防措施施跟踪验证证情况主管人项目经理理分管领导导总经理（五）经经营风险险预警与与控制管管理规程程第

44、一条 公司经经营风险险一般包包括：项项目拓展展风险，法律风风险，资资金风险险，品牌牌风险，客户投投诉风险险等。第二条 本规程程重点规规范项目目拓展的的预警与与控制，其他风风险详见见各有关关流程，并参照照本规程程执行。第三条 项目拓拓展风险险的种类类政策风险险：政府府经常在在征地、拆迁、土地使使用、销销售等方方面出台台新的政政策法规规，将影影响项目目开发进进度、开开发成本本及销售售进度等等。对于于这些无无法预估估的风险险，应该该经常与与政府部部门沟通通，迅速速掌握政政策走向向，并及及时调整整项目经经济测算算模式和和项目操操作方式式。经济风险险：包括括通货膨膨胀的风风险；房房屋贬值值的风险险：利率

45、率的风险险；成本本费用的的风险；融资风风险；市场风险险：供求求的变化化、购房房者心理理的变化化等都将将影响项项目的销销售价格格、销售售进度等等，在项项目测算算时应予予以考虑虑；合作方风风险：由由于合作作方的实实力，合合作各方方营运方方式的差差别以及及合作各各方对项项目运作作方式的的意见不不一致等等将影响响项目的的具体操操作。所所以，在在项目决决策前，对合作作方的实实力、资资信情况况必须有有比较充充分的调调查和掌掌握。第四条 不确定定性分析析在对建设设项目进进行评价价时，所所采用的的各种数数据多数数来自预预测和估估算。由由于资料料和信息息来源的的有限性性，将来来的实际际情况可可能与此此有较大大的

46、出入入，即评评价结果果具有不不确定性性，这对对项目的的投资决决策会带带来风险险。为了了避免或或尽可能能减少这这种风险险，要分分析不确确定性因因素对项项目经济济评价指指标的影影响，以以确定项项目的经经济上的的可靠性性。即不不确定性性分析。分析内容容和侧重重面不同同，不确确定性分分析可分分为盈亏亏平衡分分析、敏敏感性分分析和概概率分析析，盈亏亏平衡分分析只用用于财务务评价，敏感性性分析和和概率分分析用于于经济效效益评价价。第五条 盈亏平平衡分析析盈亏平衡衡分析在在财务管管理中又又称量、本、利利分析，是指在在一定的的市场生生产能力力条件下下，通过过分析拟拟建项目目的产出出（量）、成本本（本）和收益益

47、（利）之间的的关系，来判断断项目优优劣及盈盈利能力力的一种种方法。盈亏分分析的关关键是找找到盈亏亏平衡点点，即项项目达到到盈亏平平衡状态态利润为为零的点点。在房房地产项项目的可可行性研研究中，所谓盈盈亏平衡衡分析指指要找出出预计销销售收入入恰好能能弥补成成本时的的销售量量又称保保本销售售量。第六条 敏感性性分析敏感性分分析是研研究某些些因素发发生变化化时，项项目经济济效益发发生的相相应变化化，并判判断这些些因素对对项目经经济目标标的影响响程度。敏感性性分析不不仅可以以使开发发商了解解因素变变动对项项目财务务评价指指标的影影响程度度，还可可以使他他们对那那些较为为敏感的的因素进进行认真真和仔细细

48、的再研研究，以以提高项项目可行行性研究究的准确确性。反应敏感感程度的的指标是是敏感系系数：敏敏感系数数=目标标值的变变化百分分比参参数值变变动的百百分比。例如：以售价价为参数数值，以以项目的的净现金金流量现现值作为为目标值值，已知知售价增增加100，净净现金流流量现值值增加220，则售价价的敏感感系数=20/100%=22。敏感感系数可可正可负负。若敏敏感系数数为负，说明目目标值的的变化与与参数值值的变化化方向相相反，敏敏感系数数越大，则说明明该参量量对目标标值越敏敏感，在在可行性性研究中中对该参参量的确确定须越越谨慎。敏感性性分析，参照以以下内容容可根据据实际情情况增减减。（一）成成本变动动

49、成本变动动幅度对对各项经经济指标标变化的的影响。经济指标标预测成本本900%预测成本本预测成本本1110%预测成本本1220%总投资毛利率税前利润润税后净利利销售净利利率总投资回回报率（二）售售价变动动售价变动动各项经经济指标标的影响响。假设售价价每上升升（下降降）一定定百分比比来比较较。经济指标标预测售价价900%预测售价价预测售价价1110%预测售价价1220%营业额毛利率税前利润润税后净利利销售净利利率总投资回回报率（三）容容积率变变动容积率变变动对各项指指标的影影响。主要指标标容积率11容积率22容积率33容积率44容积率55营业额总投资毛利率税后利润润税后净利利率总投资回回报率第七条

50、 概率分分析概率分析析又称为为风险概率率分析，常用于于对大中中型重要要项目的的评估和和决策之之中。利利用概率率值来定定量研究究各种不不同确定定因素发发生不同同幅度变变动的概概率分布布及对方方案经济济效果的的影响，对方案案的经济济效果指指标作出出某种概概率描述述，从而而对方案案的风险险情况作作出比较较准确的的判断。概率率分析中中的期望望值法在在项目评评估中应应用最为为普遍，通过计计算项目目目标值值（如净净现值）的期望望值及目目标值大大于或等等于零的的累积概概率来测测定项目目风险大大小，来来比较方方案优劣劣、确定定项目可可行性和和风险程程度，为投资资者决策策提供依依据。第八条 项目拓拓展风险险的评

51、估估与审批批（一）总总经理办办公会在在接到项目可可行性研研究报告告后应应提出建建设性、合理化化的评审审意见。（二）董董事长召召集经营营管理层层参加“项目可可行性研研究报告告评审会会议”。对于投资资额较大大、风险险较高的的项目，公司可可邀请房房地产各各领域专专家、城城市经济济学家、社会学学家、环环境学家家、水文文地质专专家等各各方面专专家参与与评审。（三）评评审内容容包括但但不限于于：1、开发发项目与公公司发展展战略的的符合性性；2、市场场预测的的可信性性；3、项目目定位的的可行性性；4、市场场的不确确定性；5、技术术方面的的可靠性性；6、资金金方面的的可行性性；7、项目目收益测测算的准准确性；

52、8、项目目风险因因素判断断可靠性性；9、对环环境的影影响等。（四）评评审会议议由综合合管理部部负责会会议记录录。会后后，根据据会议记记录及评评审意见见在三日日内组织织整理出出经过修修改后的的项目目可行性性研究报报告。评审后后问题较较多时，应及时时进行补补充研究究。最终终由总经经理办公公会讨论论并提交交董事会会审批。（五） 决策1、项目目决策应应由董事事会讨论论决定。2、当董董事会认认为需要要补充研研究、再再次评审审时，财财务部应组织织进行补补充研究究，直到到董事会会形成会会议决定定。第九条本规程程由财务务部和综合合管理部部负责解解释。第十条 本规规程自发发布之日日起施行行。第十一条条 相关关流

53、程LC-005：项目目经营风风险预警警与控制制管理流流程流程名称称：项目目经营风风险预警警与控制制管理流流程流程编号号：LCC-055（六）管管理评审审规程第一条 目的按计划的的时间间间隔评审审管理体体系，以以确保其其持续的的适宜性性、充分分性和有有效性。第二条 适用范范围适用于对对公司管管理体系系的评审审。第三条 职责与与权限（一）总总经理主主持管理理评审活活动。（二）综综合管理理部负责评评审计划划的制定定，收集集并提供供管理评评审所需需的资料料，组织织编写管管理评审审报告，并负责责对评审审后纠正正、预防防措施进进行跟踪踪和验证证。（三）各各相关部部门负责责准备、提供与与本部门门工作有有关的

54、评评审所需需资料，并负责责实施管管理评审审中提出出的相关关的纠正正、预防防措施。第四条 工作程程序（一）管管理评审审计划1、每年年至少进进行一次次管理评评审，根根据公司司工作需需要安排排。2、综合合管理部部于每次次管理评评审前一一个月编编制管管理评审审计划，报总总经理批批准，计计划主要要内容包包括：（1）评评审时间间；（2）评评审目的的；（3）评评审范围围及评审审重点；（4）参参加评审审部门（人员）；（5）评评审依据据；（6）评评审内容容。3、当出出现下列列情况之之一时可可增加管管理评审审频次。（1）公公司组织织机构、产品范范围、资资源配置置发生重重大变化化时；（2）发发生重大大工作失失误，或

55、或客户有有严重投投诉或投投诉连续续发生时时；（3）当当法律、法规、标准及及其他要要求有变变化时；（4）市市场需求求发生重重大变化化时；（5）董董事长、总经理理认为有有必要时时。（二）管管理评审审输入管理评审审输入应应包括与与以下方方面有关关的当前前的业绩绩和改进进的机会会：1、内部部审核结结果；2、年度度目标完完成情况况；3、体系系分目标标完成情情况；4、部门门业绩指指标完成成情况；5、合同同履行情情况；6、客户户满意度度调查情情况；7、员工工满意度度调查情情况；8、其他他指标完完成情况况；9、改进进、预防防和纠正正措施的的状况，包括对对内部审审核和日日常发现现的不合合格项所所采取的的纠正和和

56、预防措措施的实实施及其其有效性性的监控控结果；10、以以往管理理评审跟跟踪措施施的实施施及有效效性；11、可可能影响响管理体体系的各各种变化化，包括括内外环环境的变变化，如如法律法法规的变变化，新新技术、新工艺艺、新设设备的开开发或应应用等；12、管管理体系系运行状状况，包包括各体体系文件件方针、目标的的适宜性性和有效效性。（三）评评审准备备1、预定定评审前前五天，综合管管理部以以书面形形式向总总经理汇汇报现阶阶段管理理体系运运行情况况并提交交本次管理评评审计划划，由由总经理理批准。2、综合合管理部部负责根根据评审审输入的的要求，组织评评审资料料的收集集，准备备必要的的文件，评审资资料由总总经理确确认。3、综合合管理部部向参加加评审的的人员发发放管管理评审审计划，及本本次评审审有关资资料。（四）