知识管理与共享携手共进

1、共享知识 携手共进某集团成立于11984年，是是一家在信息息产业内多元元化发展的大大型企业集团团。公司于11994年在在香港上市，目目前拥有员工工9000余余人。20000年某以辉煌的业业绩取得了世世界的关注。美美国商业周周刊评选的的2000年年全球前1000名最佳科科技公司排行行榜上，某集团排名第第八，作为大大陆厂商首次次在排行榜中中荣登前100强。 目前公司致力的的领域主要包包括六大业务务群组，即：为个人和家家庭客户提供供各种接入端端设备和ISSP、ICPP信息服务的的消费IT、手手持设备、信信息运营业务务群组；为企企业和大行业业客户同样提提供针对性的的产品和服务务的企业ITT业务群组和和

2、IT服务业业务群组；在在QDI主板板业务的基础础上构筑部件件/合同制造造业务群组，以以期发展更大大规模的制造造业。面对知识经济带带来的机遇与与挑战，某集团目前正正逐步由以制制造业作为自自己的主要业业务领域向价价值链的高端端：信息、服服务、投资公公司等领域进进军。适应公公司高端业务务运营的需要要，知识管理理与共享应运运而生。一、知识共享及及其结构分析析知识共享是企业业员工个人的的显、隐形知知识与组织的的显、隐形知知识相互转化化的过程。相相对于知识管管理其他环节节而言，知识识共享是知识识管理中最重重要而又最难难以实现的一一环。在一个个公司里，如如果新增知识识不能同现有有知识加以联联系，或不能能为员

3、工所利利用，知识是是没有价值的的。然而，由由于企业内部部员工天生具具有竞争性，而而且当企业内内部的激励机机制又是鼓励励内部员工的的竞争，将使使得员工之间间的沟通成为为障碍，由此此导致信息知知识的“本位主义”和“利己主义”，增加知识识共享的难度度。如何有效进行知知识共享，提提高知识共享享水平呢？许许多企业通常常做法是引进进先进的计算算机设备，建建立公司的IIntrannet,然而而，令企业迷迷惘的是：这这些先进设备备的作用并没没有想象中的的那样大，为为什么呢？以以管理集成的的观点来看，知知识共享并不不是一个由单单因素技术决决定的过程，而而是诸因素，如如员工、组织织、技术集合合的一个有机机整体，因

4、而而该整体的运运行状况决定定于各要素自自身以及各要要素的集成情情况。约瑟夫哈林顿顿（Joseeph Haarringgton ）11973年在在Compputer Integgratedd Manuufactuuring一一书中， 首首次提出计算算机集成制造造的概念，其其内涵是：借借助计算机将将企业中各种种与制造有关关的技术系统统集成起来，进进而提高企业业适应市场竞竞争的能力。根根据哈林顿关关于计算机集集成制造的观观念，结合管管理理论与实实践，我们把把管理集成的的内涵定义为为：管理集成成是一种理念念，是构成管管理系统的方方式，也是解解决复杂系统统管理的综合合方法。管理理集成的两个个基本点：一一

5、是计划、组组织、协调、控控制是管理的的有机整体并并与企业的生生产经营活动动密切相关系统观；二是管理的的实质是通过过各种管理实实践促进企业业的知识生产产、传播和应应用知识观。管管理集成的核核心是知识。管理集成理念在在知识共享中中的反映是知知识共享三维维图，这三维维包括：技术术、员工和组组织。知识共享需要一一定的技术支支持。这表现现在两个方面面:一是，利利用数据仓库库、文件管理理系统、数据据采掘、专家家系统、人工工智能等技术术来获取信息息中隐含的知知识；二是，利利用网络技术术(Inteernet、IIntrannet、Exxtraneet)、群件件技术、计算算机支持的协协同工作(CCSCW)、新新

6、型检索技术术等保证知识识的充分共享享。技术对知知识共享的影影响表现在：技术的先进进性，计算机机技术和网络络技术突飞猛猛进的发生着着变革，企业业应充分的利利用先进的技技术为企业知知识共享服务务；技术的适适用性，再先先进的技术也也必须适于企企业的实际应应用。在知识共享过程程中,人力资资源管理和信信息管理是紧紧密结合、不不可分割的有有机统一体。知知识共享的目目的就是通过过企业员工的的沟通、交流流，形成企业业知识的顺畅畅流动。因而而，知识共享享的有效实现现离不开员工工的积极参与与。员工对知知识共享的影影响主要表现现在：员工的的分享意愿、员员工间有无共共同语言、员员工间的信任任等。当然，仅仅有技技术和员

7、工还还是不够的。我我们常常会看看到这样的企企业，既具备备了先进的技技术，也有一一流的人才，但但却无法进行行有效地知识识共享，其中中一个很重要要的原因就是是企业组织制制度的不合理理。技术基础础比较容易建建立，现在已已经有一些可可以应用于知知识管理方面面的软件，如如Lotuss Notees、Dattawaree公司开发的的软件包、 互联网和企企业内部网等等；有技术、有有创造力的员员工也较易获获得。相对于于技术和员工工而言，有利利于知识共享享的组织构建建工作既是一一个常被人们们忽视的，又又是一个难度度较大的问题题。其中，组组织对知识共共享的影响因因素主要有：是否有一个个有利于知识识共享的组织织环境

8、，即企企业文化；是是否存在知识识共享的阶层层迷信，所谓谓阶层迷信，即即依据职位的的高低来评价价知识的品质质；企业组织织结构，不同同类型的企业业组织结构，例例如：分权集集权、正式非非正式等形式式的组织结构构对知识共享享的影响是不不同的。技术、员工、组组织三个因素素并非作为一一个单独因素素影响企业知知识共享，而而是整合为一一个整体，协协同作用于共共享过程，这这就形成了知知识共享的三三维图，如图图3-1。OO图3一1组织员工技术知识共享增长趋势线组织结构类型分享意愿共同语言信任层级迷信企业文化先进性适用性P在知识共享三维维图中，三轴轴所代表的变变量分别是：技术、人员员和组织。企企业知识共享享效果的增

9、长长趋势线为OOP。其中，OO点知识共享享效果为零，在在该点处，技技术、员工、组组织的值均为为零，而P点点所代表的知知识共享效果果最大，在此此点处，技术术、员工、组组织的值也达达到了最大。二、某集团技术术、员工、组组织对知识共共享的支持1、技术支持某集团知识共享享在技术的支支持主要表现现在其ERPP战略的实施施。某ERP的具具体实施，是是由德勤咨询询公司和SAAP公司的咨咨询顾问组成成的Teamm SAP咨询组组来与某集团ERPP实施项目组组共同实施的的。该战略的的实施有着统统筹全局的策策略、科学的的方法和严密密的计划，为为公司的知识识管理与共享享奠定了坚实实的技术支持持。（1）实施策略略：第

10、一阶段，在北北京建立和实实施核心系统统；第二阶段，在香香港和深圳建建立和实施核核心系统；第三阶段，在全全国各地及北北美和欧洲进进行系统推广广。（2）实施方法法：德勤企业管理咨咨询公司针对对某集团实施EERP项目，提提出了配合其其实施的“Fast Trackk”方法论进行行某企业的管理理改造。这也也是某与德勤合作作的初衷：希希望用德勤先先进的实施方方法论和资深深的企业管理理顾问，为某某设计出一套套先进的业务务流程，此流流程用以SAAP的R3系系统实现。（3）实施计划划：知识共享计划实施示意图知识共享计划实施示意图周期地点模块起始时间第一阶段第一波8个月北京LTL、LLAS、LCCS公司FI/CO

11、/SSD/MM模模块核心系统统1998年111月9日第二波4个月北京LCS公司司PP模块核心系系统1999年6月月1日第二阶段第三阶段4个月18个月香港与深圳LTTL、LASS、LCS在上海、其它平平台、分公司司、北美、欧欧洲等地推广广 FI/CO/SSD/MM模模块全部1999年100月1日2000年3月月1日表3表31某集团ERP战战略兼具有先先进性与实用用性相结合的的特点。一是是，先进性。由由世界著名的的管理咨询公公司德勤提供供咨询服务。德德勤作为某实施ERPP的管理咨询询服务商，通通过其独特的的“Indusstry Printt”工具，“Fast Trackk for SAP”实施方法

12、，业业务流程重组组知识，教育育培训服务，及及转变管理服服务来以世界界最高水准完完成SAP实实施项目；此此外，某集团引进的的R/3型EERP系统是是由SAP公公司提供的。SSAP的R/3系统是现现代企业管理理的技术先驱驱和代表产品品。它包括了了财务、成本本、资产、销销售、原材料料、生产、质质量、人力资资源、工厂维维护、项目管管理、工作流流程等企业管管理包括的所所有的基本功功能。二是，实实用性。充分分消化吸收，形形成了某特色的ERRP。某实施ERPP项目，既不不是全盘否定定，也不是全全盘接受，而而是在充分结结合某集团的实际际情况，从现现实和长远业业务的需要出出发来实施的的。SAP系系统是大型管管理

13、系统，囊囊括企业多种种业务流程。某针对其业务特点，在充分吸收SAP的R/3系统的基础上，结合某的现实情况，通过设置外挂子系统、程序（比如财务系统）等方法，使ERP更好的与中国企业结合，也使得中国的企业可以和世界接轨。2、员工支持企业员工既是知知识创新的源源泉，也是知知识共享的主主体，员工的的分享意愿、员员工间有无共共同语言、员员工间的信任任等因素将不不可避免的影影响到企业知知识共享的水水平。在增加员工的分分享意愿上，公公司设立了“进步信箱”。公司员工工把个人对公公司管理、业业务运营等各各方面的建议议发送到“进步信箱”。公司有专专门部门企划部对该该信箱进行管管理。具体管理流程如如图3-2所所示：

14、员工Idea员工Idea进步信箱企划部相关部门评估建议实施效果评估奖励给予回复通过未通过员工“进步信箱”管理流程示意图图32如上图所示，企企业员工新的的Idea发发送到“进步信箱”，“进步信箱”由企划部专专门负责。企企划部把发送送到信箱的内内容按涉及到到部门的不同同分门别类，并并把分类后的的内容发送到到相关部门中中去，相关部部门评估该建建议是否对改改进部门的运运作效率起到到促进作用，如如果没有促进进作用则向企企划部回复，如如果有促进作作用则具体实实施，对实施施效果进行评评估，并根据据实施效果的的大小来确定定奖励。为了增进员工的的相互信任与与共同语言，某设立了公司的BBS，企业职工可以通过BBS

15、 进行交流与沟通，增加彼此的信任与了解。3、组织支持在组织结构类型型上，某集团对知识识共享的组织织支持主要表表现在：首先先，某实行专业化化分工、相互互保驾护航的的事业部体制制。其组织结结构如图33所示：图33图33组织结构示意图这种事业部体制制中各业务群群的共享平台台是公司的企企划及其所辖辖的市场链、产产品链、供应应链管理部门门，这一平台台为各业务群群提供了公司司管理、生产产、研究开发发、服务、区区域平台和市市场资源等共共享资源，从从而保证了各各业务部门的的竞争力。其次，某集团还还通过临时性性组织各种灵灵活的组织形形式，如项目目小组等来促促进参与项目目的成员共享享彼此的知识识。在层级结构的打打

16、破上，某拥有自身的的一套独特的的民主体制。某总裁杨元庆自进入公司第一天起，就要求员工取消对他“杨总”的称呼，直接称呼其为“元庆”。这虽然只是一个小小的细节问题，但在这种称呼中，员工与“总”们的不再遥不可及，彼此的沟通可能也会相应容易许多。三、某集团知识识共享策略的的评价1、ERP为知知识共享奠定定坚实的基础础，但也引发发了一定的思思考某利用一年半左左右的时间成成功实施ERRP项目，此此成就在国内内罕见，就是是在国外的一一些著名企业业中只有200%左右的成成功率的情况况下，也不多多见。第一、实施范围围最广这主要可以从三三个方面讲：（1）组织织范围大：含含盖了三家子公司、三三个业务范围围（某系统集

17、成公公司LAS、某科技发展公司LTL、某电脑公司LCS）；（2）、实施模块多：包括FI/CO、SD、MM/PP、HR、电子商务等部分；（3）、地理范围广：整个北京平台，包含南方厂。第二、实施难度度大具体表现在：（11）典型ERRP项目是先先理顺流程，再再进行系统配置。而某某缺乏基本的的流程，更谈谈不上BPRR。所以，其其实施ERPP项目必须从从梳理流程开开始，难度非非常大。（22）、某实施ERPP的队伍成员员来自集团的的各个部门，每每个人的专业业背景不同，对对ERP知识识不了解，更更不用谈实施施经验。一切切从头来，摸摸索前进，难难度可想而知知。第三、项目组织织复杂、管理理难度大某实施ERP的的项目组成员员前后有1000多人，其中中包括全职和和兼职人员，并并且成员来自自于某集团的各个个部门。由这这么多人组成成的实施项目目组，其组织织结构比较复复杂，并且在在实施的过程程中还要根据据实际情况进进行调整，管管理上有一定定难度。但在某ERP实实施中也存在在着一些引人人深思的问题题。项目组究究竟是应该以以业务人员为为主还是以IIT人员为主主，项目组的的整个人员选选择，从项目目总监到各模模块的人员，有有什么标准，怎怎么权衡？某某与SAP、某某与德勤、SSAP与德