财务集中管理

1、神华集团集团管理模式创新财务集中管理应用众多跨国企业集集团纷纷将信信息技术与管管理融合，将将传统管理转转向信息化管管理，特别是是在财务管理理上进行了改改革和创新，一一种新的财务务管理模式-网络络环境下财务务集中管理模模式得到广泛泛关注，并成成为目前跨国国企业集团普普遍采用的管管理模式。神华集团面对机机遇与挑战，积积极探索，努努力创新，将将信息技术与与管理融合，构构筑财务集中中管理模式，不不仅大大提高高了企业集团团内部的管理理效率，而且且把财务管理理职能拓展到到企业外部前前端供应链和和后端客户关关系的管理，提提高了财务管管理人员的工工作质量和公公司财务管理理的规模效益益，强化了财财务监管，从从而

2、增强了企企业集团的核核心竞争力。“技术使我们能能够集中管理理，并且公司司得益于拥有有最优秀的人人才，所有那那些好理念都都能在整个公公司内得以实实施。如果公公司实行区域域化分散管理理，那么每一一个区域都将将成为一个孤孤岛，公司就就失去了协同同作用所带来来的效益。我我们坚信一个个理念：尽可可能地集中管管理。” 戴维格格拉斯（沃尔尔玛CEO） “如果会计计行业不按照照IT技术重重新塑造自己己的话，它将将有可能被推推到一边，甚甚至被另一个个行业对对提供信息、分分析、签证服服务有着更加加创新视角的的行业所代替替。”美国注注册会计师协协会主席Roobert.Medniick 神华集团集团管管理模式创新新财

3、务集中管管理应用攻略略名词解释： 集中管理理： 是指在网络环境境中实现对企企业集团各成成员的财务信信息集中、经经营活动的关关键信息和财财务政策等信信息进行集中中管理。从狭义上讲，集集中管理是指指建立网络环环境使得企业业集团内任何何一个数据、信信息只能有一一个入口进入入财务管理系系统，并存储储在指定的数数据库中，实实现部门与部部门之间、企企业集团组织织成员之间的的信息集成和和共享；从广义上讲，建建立网络环境境支持整个供供应链的关键键数据与信息息集中，即实实现供应链中中的信息集成成和共享。总之，集中管理理是信息集中中，信息集中中的直接目的的是为了信息息共享，而实实时的信息共共享又是为了了应对瞬息万

4、万变的内外环环境变化，实实时做出必要要的决策，提提高企业核心心竞争力和应应变能力。 财务集中中管理： 主要包括财务业业务一体化（以以核算为基础础，为管理和和控制提供实实时数据）、全全面预算（以以预算管理为为核心，建立立全面预算管管理和控制体体系）、资金金动态控制（通通过对资金的的集中管理，实实现对资金有有效控制）、决决策支持（通通过绩效测评评，把脉企业业经营业绩，支支持企业决策策）。 协同商务务： 包括两层含义，从从企业内部来来看，在网络络环境中，构构建最佳财务务业务一体化化流程，通过过信息流协同同企业集团各各成员有序运运作，合理配配置企业资源源，保证企业业经营效率和和效益的提高高；从企业外部

5、看，构构建以核心企企业为主体的的价值链条，通通过信息流协协同上下游企企业与核心企企业的商务关关系，实现整整个价值链的的增值。一、国际化运营营 国际在线报道：中国最大的的煤炭开采企企业获准进行行首次公开募募股(IPOO)，神华集集团有限责任任公司(Shhenhuaa Grouup)将筹集集最多30亿亿美元资金，它它可能是第一一家同时在上上海和香港上上市的公司。 位于北京的神华华集团成立于于1995年年，它还经营营发电、铁路路和航运等业业务。该公司司旗下有355家子公司，资资产总额超过过人民币1,000亿元元，相当于大大约120亿亿美元。 来源：华尔尔街日报 1997年年8月18日日 神华国际际(

6、香港)有有限公司董事事会成立。 1998年年11月188日 神华集集团公司与美美国伊士奇公公司签订神华华神木二期电电厂项目合作作经营合同。 1999年年11月177日神东煤炭炭公司与美国国朗艾道亚洲洲公司在北京京签订合资兴兴办神艾道皮皮带机厂协议议。 2000年年8月22日日 神华集团团公司叶青董董事长与德国国鲁尔公司史史达哲董事长长在北京共同同签署了井下下和堆场防火火合作协议。 2005年年获准上海和和香港两地同同时上市神华集团有限责责任公司（简简称神华集团团公司）注册册资本金255.8亿人民民币，是国务务院大型试点点企业集团之之一，也是列列入涉及国家家安全和国民民紧急命脉的的39家国有有重

7、要骨干企企业之一。在在国家计划中中实行单列，享享有对外融资资权、外贸经经营权、煤炭炭出口权和外外事权。神华集团公司主主要负责统一一规划和开发发经营神府东东胜煤田的煤煤炭资源和与与之配套的铁铁路、电厂、港港口、航运船船队等项目，实实行矿、电、路路、港、航一一体化开发，产产运销一条龙龙经营；是一一个以能源、交交通为主业，多多元化经营，跨跨地区、跨行行业、跨国发发展的大型企企业集团。连连续4年煤炭炭产销量增长长千万吨，22003年产产销量双双突突破1亿吨，列列国內第一、世世界前列，一一举跨入我国国最大5000家企业的第第三十四位。链接一：集团组组织架构二、集团管理模模式与战略目目标 神化集团坚持以以

8、发展为第一一要务，在保保持跨越式发发展势头的基基础上调整结结构，从以煤煤炭的生产、销销售为主，逐逐步向煤炭的的深加工和煤煤化工为主转转化，提高发发展的质量和和效益；坚持持体制创新和和制度建设，加加快企业改革革的步伐；坚坚持以人为本本，树立统筹筹协调的可持持续发展观，努努力增强企业业竞争力，加加快向大公司司大企业集团团战略目标迈迈进的步伐。第一阶段，到22005年。实实现煤炭年产产销1.5亿亿吨，自营控控股电厂运营营规模达到8800万千瓦瓦。20077年第一条百百万吨级煤炭炭直接液化生生产线投产。第二阶段，到22010年。实实现煤炭年产产销亿吨以以上，自营控控股电厂运营营规模达到22000万千千

9、瓦，煤液化化形成10000万吨成品品油的生产能能力。第三阶段，到22020年。神神华一期企业业实现煤炭年年产销亿吨吨，自营控股股电厂运营规规模达到40000万千瓦瓦，煤液化形形成30000万吨成品油油生产能力。努力实现神华集集团发展成为为一个以煤炭炭为基础，以以煤、电、油油为主要产品品，以金融为为支撑，以铁铁路、港口为为纽带，向国国内外提供优优质能源产品品，具有国际际竞争力的跨跨地区、跨行行业大型能源源企业集团的的战略目标。链接一：我国煤煤炭产业国际际竞争力分析析从资源、产能、煤煤炭需求与价价格以及企业业管理机制上上综合评价，我我国煤炭工业业就国际竞争争力而言属中中上水平，对对广大发展中中国家

10、，尤其其是东南亚、西西亚地区的煤煤炭工业能产产生较强的辐辐射作用。1、加入WTOO的影响 煤炭企业经经营机制方面面：我国煤炭炭进口关税将将进一步降低低，进口的数数量将有可能能增加，再加加上石油、天天然气等洁净净能源的进口口和新能源的的开发，势必必减少煤炭的的消费量。对对我国国内煤煤炭的生产与与销售市场，特特别是对东南南沿海煤炭市市场形成一定定的冲击；东东南沿海地区区外资电厂的的增加，大大大增强了这种种冲击的可能能性。上述挑挑战也可以促促进我国煤炭炭企业努力提提高产品质量量、增加品种种、降低成本本，提高效益益，提高产业业集中度，实实现规模经营营，推动煤炭炭行业结构调调整。 煤炭产品出出口方面：一

11、一是我国的外外贸体制入世世后将逐步与与国际接轨。国国外的贸易公公司，包括跨跨国煤炭公司司、煤炭进出出口国的贸易易公司、用户户等将会直接接向我国煤炭炭生产企业采采购煤炭。二二是除生产成成本外，运输输费用和港杂杂费是影响我我国出口煤炭炭价格的主要要因素。 劳务输出与与技术合作：积极开展对对外承揽工程程，由勘探、设设计、施工、生生产到加工利利用，我们的的技术、装备备、劳务将可可能逐步进入入国际市场，尤尤其是广大发发展中国家，成成为我国煤炭炭行业一个新新的经济增长长点。2、 应对策略略： 加快煤炭企企业改组改造造，走新型工工业化道路。尽尽快建立现代代企业制度，提提高企业自我我发展能力，以以增强其在国国

12、内外市场上上的竞争力。 以建立现代代企业制度为为方向，形成成新的体制和和机制； 积极推进国国有煤炭企业业上市融资，充充分利用国内内国外两个市市场，广泛吸吸收市场资本本，促进国有有企业改革和和发展； 实施新型工工业化和科技技兴煤战略，积积极探索发展展煤炭大型企企业集团的实实现形式，尽尽快形成一批批具有较强国国际竞争能力力的大型企业业集团。 依靠科技进进步，实现结结构调整和产产业升级。 发挥整体优优势，实施多多元化经营战战略，在稳定定和扩大亚洲洲市场的基础础上，积极开开拓欧洲等其其他国际市场场。 要充分利用用加入后良好的国国际环境，加加强国际经济济技术合作。三、实现战略目目标所面临的的风险 神华集

13、团副总经经理凌文曾表表示，自己刚刚到神华来的的时候，发现现神华集团有有短期贷款几几十个亿，下下面各家分公公司在银行里里又有存款几几十个亿。这这是个奇怪的的现象，整个个集团应该在在一个规范的的平台之下工工作。有了这这个财务平台台，可以把集集团内的资源源集中运作，有有利于对外扩扩张和优化资资源。1、跨地区、跨跨行业，复杂杂程度高，对对集团管理合合力提出挑战战 神华集团实行煤煤、电、路、港港、航一体化化开发，以煤煤炭、电力、煤煤制油、金融融为四大核心心主业板块，同同时开展与主主业相关的产产品经营、国国内外贸易等等业务，发展展房地产、科科技开发等实实业。由于整整个集团地跨跨内蒙、陕西西、山西、河河北、

14、北京等等省市，横跨跨十几个行业业，如何统一一管理、统一一口径、统一一核算模式成成为第一个大大的问题。自1998年以以来，神华集集团按照国务务院要求，陆陆续并入 114家部委脱脱钩企业，这这些企业的行行业背景和基基础管理工作作差异性很大大，观念上、体体制上、手段段上传统的东东西较多，从从工作流程、会会计核算到产产权管理亟待待从制度建设设和管理手段段上进行统一一规范，集团团内部的磨合合还需要很长长的时间。2、国际化竞竞争愈演愈烈烈，对集团快快速反应提出出挑战随着中国加入WWTO，企业业集团之间的的竞争已不分分国界和地域域，国内竞争争国际化，国国际竞争国内内化，企业间间的竞争不仅仅表现为单纯纯的国内

15、企业业间的竞争，而而且要在复杂杂多变的国际际环境中同国国际大企业竞竞争，这就要要求企业集团团及时捕捉市市场变化的信信息，对于迅迅速变化的市市场作出快速速反应。国资委要选择330到50家家大型企业集集团率先走向向国际化，神神华集团作为为国有重要骨骨干企业之一一，原有的组组织结构层级级较多，决策策时间较长，无无法适应快速速变化的国际际激烈竞争环环境。这就要要求集团必须须主动适应国国际化竞争的的要求，积极极走信息化的的道路，全面面梳理管理漏漏洞，以适应应快速变化的的市场挑战。3、集团经营营快速发展对对财务管理模模式提出挑战战作为快速发展高高速增长的成成长型企业，神神华集团近几几年来盈利是是呈几何级数

16、数增长的。由由于集团资产产的迅速膨胀胀，经营的迅迅速发展，所所有由于管理理跟不上而出出现的不协调调问题的焦点点统统压在财财务：财务信信息应如何更更好地满足基基层和管理层层、决策层的的需要是关键键所在。在这这种情况下，神神华集团原有有传统的财务务分散管理模模式已经无法法应对集团经经营快速发展展的挑战。由此，企业集团团在财务管理理模式的变革革中紧密融和和信息技术，在在管理模式上上支持整个集集团实现集中中监控、集中中管理成为关关注的焦点。麦肯锡的一位资资深董事说：“跨国公司司与中国企业业相比最大的的进步之一就就是实现了集集中管理，特特别是财务的的集中管理”。将信息技术与管管理有机融合合，构建网络络环

17、境下财务务集中管理模模式使信息得得以集中，从从而实现集团团集中监控和和集团规模经经营，提升集集团的核心竞竞争能力。四、管理变革与与信息化管理理的需求 由集团自行选择择基础数据设设置，统一集集团的核算标标准和规则，加加强对下级单单位的约束，实实现对下级单单位财务数据据的实时监控控，达到集中中管理的目的的。全面的预算管理理：以目标利利润为前提，编编制全面的销销售预算、采采购预算、费费用预算、成成本预算、现现金收支预算算和损益预算算，并进行全全面预算的编编制、预警控控制、预算追追踪及预算分分析，为集团团的预算管理理提供流程控控制，从而有有效地建立起起管理控制体体系，建立起起对集团成本本中心、利润润中

18、心和投资资中心的绩效效考核体系，使使集团企业经经营活动能沿沿着预算管理理轨道科学合合理地进行。强化的资金管理理：为满足集集团企业结算算中心及内部部银行的业务务需要，资金金管理系统对对集团的资金金使用过程进进行监控，合合理地筹集和和使用资金，确确保资金占用用和资金成本本最低，保证证资金良性循循环，加强资资金的统一结结算，及时掌掌握集团整体体资金状况，合合理分配资金金，提高资金金使用效率，保保证集团企业业的正常运作作。及时准确的合并并报表：对内内部交易能够够快速准确地地实现对账，实实现数据一次次采集分层过过滤抵销的功功能，真实反反映集团的财财务状况、经经营成果。智能的决策支持持：为集团提提供决策支

19、持持工具，使集集团管理者在在决策分析的的过程中把注注意力集中在在分析的数据据上，引导决决策者对数据据从不同层次次、不同角度度进行观察和和分析。层次次分析与角度度分析交互进进行，从而得得到产生结果果的内在原因因，提示数据据之间隐含的的关系，使决决策依据数据据化，保证决决策结果的科科学性。五、信息化工具具与应用 应用步骤一：构构建分级集中中管理模式 神华集团将其金金财网络工程程系统建设列列为集团信息息化建设总体体规划中的重重要项目 。其其中金财一期期工程覆盖了了集团煤炭、电电力、铁路、港港口、房地产产、贸易、服服务等多个行行业，逐步形形成了分级集集中管理的集集团管理模式式。根据集团跨地区区、跨行业

20、的的特点，集团团采用三级管管理、两级集集中的管理模模式：集团总总部对集团二二级单位采用用定期集中管管理模式，集集团二级单位位对三级单位位采用实时集集中管理模式式，由集团总总部控制预算算和资金，进进行绩效评价价。三级应用图示：神华集团财务管管理及会计核核算采用三级级处理方式：二三级单位位分级核算，自自下而上逐级级汇总财务数数据，集团公公司自上而下下逐级布置各各项财务指标标、预算指标标，管理和监监督财务业务务。应用步骤二：制制定统一制度度 鉴于神华集团跨跨地区、跨行行业的大型企企业集团的特特点，集团信信息化和集团团内部制度统统一是相互依依赖、相互支支持、紧密联联系的。面对应该如何协协调动作、统统一

21、指令的问问题，集团确确定以工业会会计制度为基基础进行会计计核算。同时时，对于出现现的许多矛盾盾和问题，集集团积极地逐逐步进行创建建、磨合。提提出在统一制制度工作中要要注意：统一一共性，保留留个性，坚持持前瞻性和可可操作性。集集团还积极寻寻求借助政府府审计、内部部审计和中介介机构的力量量，解决了大大量的问题。在统一了口径的的基础上，打打造适宜集中中管理的统一一核算平台：如实现固定定资产总分类类及明细核算算，按月自动动提取折旧，进进行固定资产产变动管理，并并与总账集成成；实现应收收账款和应付付账款业务管管理，进行核核销处理、账账龄分析，同同时应收应付付单据和结算算单据的信息息传递到总账账系统，与总

22、总账集成；整整合采购管理理、库存管理理、销售管理理业务，并与与总账集成，等等等。神华集团为了配配合财务集中中管理的顺利利实施，制定定了集团财务务制度的4个个核心办法：全面预算管管理办法、资资金管理办法法、资本收益益管理办法、财财务总监委派派制度。以此此为核心，重重新调整确定定集团统一的的财务制度的的内容。应用步骤三：构构筑集团数据据采集平台 数据采集平台是是为实现神华华集团下属的的各个二级公公司、三级公公司或经营单单位正在使用用或即将进行行升级的各类类系统之间的的无缝连接而而进行的分析析和规划设计计。1、煤炭生产产公司财务与与业务系统整整合应用系统的整体应用用还规划了财财务系统与业业务系统的衔

23、衔接，充分考考虑将与生产产相关的各种种实物量消耗耗数据同财务务数据相结合合，成为企业业进行经营业业务分析的数数据基础。以神华集团公司司下属的神华华集团神府东东胜煤炭有限限责任公司为为例，神华集团神府东东胜煤炭有限限责任公司系系统应用图2、煤炭运输输公司财务与与业务系统整整合应用根据铁路公司业业务和财务核核算的特点，系系统应用的架架构如下，该该架构体现财财务业务一体体化的特点，力力求实现财务务数据与铁路路运输业务（其其销售收入来来源）数据、物物资消耗（其其成本重要组组成部分）等等业务数据之之间无缝联接接，成为企业业进行经营状状况分析的数数据基础。神华神朔铁路有有限责任公司司系统应用图图3、煤炭运

24、销销公司财务与与业务系统整整合应用煤炭运销公司是是神华集团公公司煤炭产品品在国内外经经销的专业公公司，在系统统应用时，应应更多地考虑虑财务系统与与销售业务数数据的衔接问问题，同时通通过对业务系系统处理流程程进行规范化化、标准化，将将销售业务系系统与财务核核算与管理系系统集成，统统一在同一数数据处理平台台之上，出具具符合经营管管理者所需的的报表。因此此，在运销公公司的应用方方案中，我们们进行了财务务业务一体化化规划。系统的应用架构构如下图神华集团煤炭运运销公司系统统应用图应用步骤四：建建立绩效考核核体系 神华集团通过多多年的实践和和创新，在全全集团各个层层级都建立了了评价指标，根根据管理的要要求

25、进行科学学分类，形成成具有神华特特色的系列指指标体系：财务指标 通用指标 资产类指标 负债类指标 权益类指标 成本类指标 损益类指标 资金类指标 资产类调整指标标 负债类调整指标标 权益类调整指标标 成本类调整指标标 损益类调整指标标 资金类调整指标标 分行业指标 煤炭行业指标 电力行业指标 铁路行业指标 港口行业指标 业务指标 业务量指标 基建指标 工资指标 资金指标 资产管理指标 集团规划指标 在基础指标体系系的基础上，根根据集团业务务特点和财务务管理要求，建建立基础报表表体系，包括括共性报表、行行业报表共447张。 这些报表是在传传统的财务报报表基础上，经经过多年实践践总结，设计计并试行

26、，经经过逐步完善善，逐步扩大大在集团内部部的使用范围围最终确定下下来的，是符符合神华集团团实际情况，适适应集团生产产经营管理需需要的神华特特色报表。例例如，神华集集团下属每一一个子公司都都有一张经营营情况表，它它比传统的损损益表更为丰丰富、更细化化，表中不仅仅体现金额，还还体现量的概概念，几乎子子公司经营的的所有情况均均可在经营情情况表上得到到反映，这是是同行业的其其他企业所没没有的。神华集团所有基基础报表的数数据根据集团团报表体系和和经营活动分分析流程，通通过三级数据据平台自动采采集，层层汇汇总、分类、存存贮。并且所所有数据以指指标形式存入入数据库，不不再以文件形形式存储，不不受报表格式式的

27、束缚，这这样，为实现现丰富、自由由的查询、展展示、调用、分分析方式提供供了可能。应用步骤五：建建立多视角分分析模型，关关注市场变化化 神华集团利用基基础报表体系系的基础数据据和OLAPP工具，建立立了集团多视视角分析模型型，从结构、趋趋势等角度进进行计划、同同期、实际的的年季月分析析。特别是运输成本本分析、销售售价格分析等等这些富有神神华特色的业业务分析模型型，为集团公公司经营、决决策各层级提提供了所需的的信息支持，给给集团带来了了巨大的价值值。下面从几几个方面进行行深入阐述： 1、销售价格情情况分析各级管理者可以以根据价格管管理需要实时时从系统中获获得各种销售售价格情况信信息，如图所所示。销

28、售价格信息带带来的管理价价值： 对于操作作层面-为一线的的销售经理提提供了谈判的的筹码。由于煤炭及煤炭炭制品品种繁繁多，不同品品种价格不同同，而同一品品种产品由于于用户地理位位置不同，运运输方式不同同等原因其销销售价格亦不不同。掌握了了产品的价格格构成信息在在与客户进行行销售谈判时时即可把握主主动，可以利利用优势信息息条件搏取更更大的利益。 对于管理理层面-为确定产产品定价策略略、选择客户户群提供信息息支持。通过掌握详尽的的产品价格信信息，可以分分析出从哪一一港口、铁路路运出，每一一运输线路匹匹配多少运量量，销往何方方向、何类型型的客户可获获得最大效益益；对于集团团战略需要可可以保本让利利的客

29、户，可可采取的最低低产品售价是是多少；同一一种产品采取取的出口和内内销的比例应应为多大，等等等。 对于决策策层面-为确定公公司未来发展展方向提供决决策支持。集团领导可以通通过获取产品品价格变化的的详细信息，分分析产品价格格变动的规律律，进而分析析未来煤炭市市场的走势，以以考虑公司未未来发展的方方向。总之，无论哪一一个层面，均均以价格为指指示器，通过过价格看市场场，从而作出出快速反应，在在激烈的市场场竞争中，能能够充分利用用自身优势，最最终立于不败败之地。2、分户经营分分析随着市场竞争的的加剧，各级级管理者需要要按不同客户户、不同港、岸岸、不同运输输方式对产品品含税结算价价格、所含税税款、净价、

30、离离岸价、海运运费、转运成成本、运销环环节费用等等等产品经营环环节的信息进进行实时掌控控和分析。此此时，管理者者只需提供关关键要素，系系统就会按照照要求实时提提供分户经营营信息，如图图所示。分户经营信息带带来的管理价价值： 利用分户经营营分析信息可可以掌控产品品的用户、流流向、利润（内内涵回报），这这为管理者优优化产品运销销路线（煤炭炭产品走哪条条线）营销策策略的制定（走走到哪盈利最最多）提供强强有力的支持持。 对不同客户群群销售量进行行分析，可以以为客户群的的选择提供信信息：是钢铁铁行业用户还还是电力行业业用户用煤最最多，产品销销往何方向获获利空间最大大，可以与客客户建立稳定定持久的亲密密关

31、系以达到到双赢。 分户经营分析析不仅为调度度人员的管理理提供支持，而而且为公司高高层管理人员员极为关注的的用以优化公公司纵向价值值链提供了重重要工具。应用步骤六：优优化集团价值值链 神华集团的四大大核心主业板板块为煤炭、电电力、煤制油油、金融。其其中，煤炭是是基础，电力力、煤制油、金金融是平台，为为煤炭板块服服务，共同构构成集团的核核心竞争力。集集团的煤炭板板块不止于煤煤炭生产的概概念，而是拥拥有集团自己己的铁路、港港口，自己的的船队（小型型，用于补缺缺），拥有庞庞大的国内外外销售网络，形形成了煤炭基基本价值主链链。同时，集集团积极发展展以煤炭资源源为基础的价价值纵向延伸伸模式：如煤煤炭电业市

32、场、煤炭炭液化(煤煤变油)化化工市场等等。这样，在在集团下属神神东公司煤炭炭产量每年以以千万吨级增增加的情况下下，保证了煤煤炭生产多少少，就能运出出多少，就能能销售或者使使用多少，同同样，煤炭需需求有多少，就就能生产多少少，也能运出出多少。实现现了国内独一一的能源行业业新模式：煤煤电路港一体体化，产运销销一条龙。面对如此庞大的的集团价值链链，神华集团团通过建立信信息集中平台台，进行价值值分析以消除除不增值的作作业，从而优优化价值链条条，最终实现现整个价值链链的增值。集团价值链条的的每个环节都都有其控制的的关键点，通通过信息化建建设把握住这这些关键点，就就能够从技术术层面和管理理层面来全面面掌控

33、集团企企业的运作：神东煤炭开开采采用高度度信息化的集集控模式，控控制室、调控控中心可以操操纵采煤机生生产，指挥煤煤炭运出的全全部自动运作作；公司庞大大的资产由EEAM资产管管理系统实现现高效管理，同同时将财务系系统与资产管管理系统对接接，实现了公公司固定资产产内部调拨网网上审批，财财务系统与EEAM系统自自动核对资产产账；集团北北京总部神华华大厦的总调调度室直接掌掌握集团的煤煤炭生产、铁铁路运输、港港口运营等各各业务进行的的实时情况，每每一批煤、每每一车皮、每每一条船、每每一港口吨位位的具体情况况均可实时查查询、监控。这样，通过建立立信息集中平平台，集团能能够精确地知知道什么地方方存在更大利利

34、润空间，如如何开发新产产品新业务，如如何选择客户户群及通过什什么方式与之之建立密切联联系。通过进进行企业系统统的整合与分分解，实现管管理的精细化化，优化集团团价值链，最最终实现集团团价值增值。六、应用效益“依托用友ERRP-NC系系统构筑的集集中财务平台台，神华金财财工程不但实实现了集团财财务监控，更更为集团业绩绩的考核和分分析决策提供供了基础。”神华集团公公司 财务部部经理 翟日日成通过财务系统统与业务系统统的对接，实实现财务业务务一体化，把把主要以事后后算账为主的的传统核算管管理模式转变变为数据高度度集中、信息息共享的财务务集中管理模模式；通过构建分级级集中管理模模式，实现集集团有效的财财

35、务管理与监监控，降低由由于集团跨地地区、跨行业业，复杂程度度高，发展速速度快所带来来的管理风险险。通过三级数据据平台自动采采集信息，层层层汇总后集集中存放在一一级数据库，数数据以指标而而不是文件形形式存入数据据库，便于进进行不同层面面的切片分析析，也便于引引用各种经济济模型进行分分析，实现对对集团决策的的强有力支持持。通过IT平台台建立了集团团统一的基础础报表体系，形形成具有神华华特色的多维维度、多视角角的指标分析析体系，为集集团公司经营营、决策各个个层级提供信信息支持。 通过建立信息息集中平台，实实现精细化管管理，优化集集团价值链，最最终实现集团团价值增值。 七、专家点评张瑞君 中国人人民大

36、学商学学院教授 博博士导师神华集团将信息息技术与管理理有机融合，构构建了网络环环境下财务集集中管理模式式。这种模式式使信息得以以集中，从而而实现集团集集中监控，优优化集团价值值链，提升了了集团的核心心竞争力。具具体讲，在核核算上，实现现了整个集团团数据集中管管理，实时、动动态、准确地地反映企业集集团财务状况况和经营成果果；在管理上上，集团管理理者能够跨越越时空实时动动态掌控集团团业务运作情情况，实现管管理精细化，从从而优化集团团价值链；在在决策上，通通过IT平台台建立了统一一的基础报表表体系，在此此基础上利用用多视角分析析模型，为集集团决策分析析提供强有力力的支持。从从2002年年开始，神华华

37、集团金财一一期工程走过过了两年多的的历程，整个个项目始终坚坚持以企业发发展作为主题题，把网络建建设作为载体体，以逐步提提高财务人员员的服务和管管理能力为出出发点，从而而最终提升企企业集团的核核心竞争力。集团企业财务管管理模式探讨讨和悦才经 20005-100-31 99:54:222摘要：随着全球球经济一体化化和中国加入入WTO，我我国企业向国国际化和集团团化发展，企企业集团作为为一种新型企企业组织形式式，有其自身身的特点。如如何有效的组组织管理，充充分发挥企业业集团的优势势，是我国企企业集团发展展过程中有待待解决的问题题。关键词：企业集团，财财务管理，企企业集团财务务管理模式企企业生产经营营

38、的过程就是是资金运动增增值的过程，企企业财务管理理贯穿企业经经营全过程，覆覆盖经营全方方位。随着全全球经济一体体化和中国加加入WTO，我我国企业所面面临的竞争亦亦将国际化，大大中型企业为为了自身的生生存和发展，在在国家的推动动和支持下实实施战略改组组，通过联合合，兼并，控控股，参股等等资本经营手手段将企业培培育成跨行业业，跨部门，跨跨所有制形式式甚至跨国界界经营的，具具有强大经济济规模和先进进管理水平的的大型企业集集团，这对调调整产业和产产品结构，资资源配置，提提高企业的整整体运营效益益无疑具有深深远的意义。但企业集团化的过程中也给企业的财务管理带来了许多新的问题。如：如何规范集团法人治理结构

39、，如何处理集团集权和分权的关系，如何实现集团内部资金融通，如何制定集团内部转移价格，如何强化集团财务监控及如何分配集团利润等。下面将针对我国集团企业财务管理模式如何建立作具体分析。一 现有企业集团管理模式1“集权式”财务管理模式。定义：集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。优点：A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，

40、降低了公司财务风险和经营风险。 D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。缺陷：A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积 极性，抑制子公司的灵活性和创造性。B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。2“分权式”财务管理模式。定义：指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。特点：在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的

41、财务决策。在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。优点：A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。缺陷：A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。C：难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。二 集团企业财务管理的特点企业集团财务管理内容繁杂，涉及

42、面广。企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。企业集团财务管理本身具有强制性非强制性相结合的特征。强制性是统一性的要求，要使众多所属企业克服自身利益倾向，对一些重大事项如大额贷款投资项目，考核等实行集权，强制各所属公司或分支机构实行。从而实现总体利益，而对于一些无关紧要决策，则不必要强制执行，只可以担一些建设性的发挥。三 集团企业财务管理体制的构建企业集团财务组织的设计。1， 企业集团财务组织设计的目标2， 。组织设计的目的在于通过合理组织要素，使组织运行的更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团是由众多既有利益一致性又有利

43、益独立性的成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地集团它的整体优势这就是企业集团财务组织设计的目标。3， 企业集团财务组织设计的原则。（1） 集权，分权适度原则。集团公司财务总部集权过多， 会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现先失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适当的分权。（2） 权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司，分公司的权限大，但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象，反之，给予的权限小，但承担的责任大，则不利于调动子公司，分公司的积极性，因此权责

44、应是对称的，均衡的。（3） 机构的设置要与集权分权的程度相适应的原则。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理何承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。4， 企业集团财务组织结构和部门设置。一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司（母公司）子公司孙公司”的多级控制关系；而在每个成员企业内部存在着“公司总部分公司（或事业部）分厂（或车间）”的分层控制关系；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。具体

45、讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配，资金适用，投资管理等，总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门。融资策划部。主要职责是研究，策划企业集团的筹资方式，筹资渠道，投资方向，投资方式等战略问题和重大财务决策问题，是企业集团的投融资中心。成本策划部。负责集团战略性成本管理，主导产品的成本策划工作，制定内部结算价格，同时对分工协作单位（子公司，分公司，关联公司）的成本核算，成本控制进行必要的业务指导。财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制和分析，预算执行结果的考核，利润分配方案的制定等。营运资金管理部。主要负责

46、集团公司与外部及内部（总公司与分公司之间），集团公司与一般成员企业间的往来结算，贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。第三控制级在作为生产单位的分厂，车间或站队及其它费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。企业集团财务管理体制的选择。5， 核心层企业的财务管理。对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。对于财务管理来说，尤其是对企业集团的财务管理

47、更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有一下三种类型：（1）财务总监负责制。即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，再在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是：直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益；缺憾：财务总监直接插于企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中于财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。这种体制适合于核心企业进行了规范的公司再改造，建立了公司法人制度的企业。(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计部门。优点：体现了财务管理的专业性与决策中专家的意见

48、的权威性。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以”专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使企业财务管理工作的地位受到影响。（3）财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构负责，从而成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。6， 紧密层企业的财物管理。紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。紧密层

49、是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业（子公司）和租赁、承包企业两种。其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。7， 半紧密层企业的财务管理。半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。半 紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计

50、划，也不纳入合并报表的范围。8， 松散层企业的财务管理。松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。企业集团财务管理制度的制定。为了企业财务管理工作可以正常的运行，应建立完善的财务管理体制。 1，授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些

51、财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作明确规定。2，财务管理工作制度。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，贷款及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权投资管理制度，收入分配管理制度，财务核算、分析、考核制度，财务检查，及内部控制制度，财务风险及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制重要保证。3,激励约束制度。要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题。解决上述俩方面问

52、题就是要通过建立激励约束机制来实现。为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。 4，财务信息披露和监控制度。企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度。因此，一方面，能够使集团企业公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控；另一方面，作为集团的一般成员企业，由于他们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况和经营成果，集团

53、公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受他们的监控。5，企业集团各项财权的配置。（1）资金管理权的配置。财务管理是企业管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心。企业集团主要负责人和总会计师的领导下，集团公司设立资金部。集团内部有银行存款帐户的各独立核算单位，除在银行保留一个费用结算户外，其他帐户在资金部.资金部通过内部融资功能对资金实行有尝使用。对资金实行计划管理。制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的日常工作。（2）投资决策权的配置。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，子公司的投资决策应适度给予，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有

54、很强的控制力，也不利于子公司的自我发展。A,从整体上平衡集团的投资安排，将资金投入到急需发展的领域，从而最大限度的发挥资金使用效益。B,运用专业化的方法和手段进行投资项目的可行性预测，将资金投入到收益经可能高的项目上。C,对投资项目的实施跟踪监控。D,对投资的效果进行考核和评价，从而确保投资的收益性和安全性。（3）资产管理权的配置。集团公司设立专门的资产管理部门，对整个集团集团所有资产的运行配置进行宏观管理。（4）成本费用管理权的配置。成本费用管理体制的好坏直接影响企业经济效益的高低和竞争力的强弱。因此，成本费用管理权由集团公司的财务部门进行监控。财务部对整个企业集团的成本费用分类及核算内容予

55、以严格规定。财务部从预算执行的正负差异中分析原因。财务部对各独立核算单位的成本费用管理控制情况制定具体的监督检查,批评办法,定期监督检查.(5)利润管理权和分配权的配置。在利润管理上企业集团实行以目标利润为中心的财务计划管理。母公司作为子公司的出资人，按出资比例享有受益分配权。子公司有权按公司法的规定，在弥补以前年度亏损后的税后利润中提取法定公积金和法定公益金后，按一定程度对不可分配利润进行分配。四 企业集团财务管理的新方向网络财务集团企业网络财务的必要性。1， 网络财务强调集权式管理，2， 实现了财务与业务的协调。3， 基于互联网的会计核算系统，4， 大量的数据通过互联网从企业内外从关系直接

56、采集，瞬间沟通使会计信息系统由封闭走向开放，有利于提高财务管理水平，有利于会计信息系统的社会监督和政府监督。5， 随着计算机技术的发展网络所具有的信息传递快速性，6， 信息处理集中性，信息公相性的特点在财务管理中表现得淋漓尽致网络财务应注意解决的问题。7， 努力完善财务软件功能。软硬件的充分发展是网络财务推行的技术前提，由于集团企业所具有的资源优势，硬件提供了稳定高速的支持，但软件方面则功能不足。网络财务软件不同于传统的财务软件，它要求财务会计与管理会计有机结合，以财务会计系统为核心，对企业经营活动进行有效的预算和控制。8， 加强网络财务安全管理。财务系统作为其企业经营内部核心，应注重其数据的

57、安全，无纸化的信息虽然带来了会计信息沟通和财务分析上的方便，但应注意信息安全，保证信息不被修改和损毁，推行网络财务后，应采用先进的防火墙，访问控制、数据加密，身份认证等技术，注重数据传输的安全性，加强对网络的管理和维护。9， 克服集团企业结算中心现有模式的不足。过去集团企业建立资金结算中心，统一调度和集中管理企业资金，无论是“收支两条线”模式还是“内部银行”结算方式，虽然能够有效控制下属企业财务收支，提高资金效率，但仍存在诸多不足，网络财务应用后，应注重发展基于银行网络的企业资金结算中心，使集团内部各个企业的资金结算权限控制资金调度置于财务网络管理之中，不仅能充分发挥商业银行的功能，方便快捷的

58、帮助企业内部资金结算和资金拆借，节约社会资源，而且能够使结算中心摆脱大量繁琐的出纳业务，减少人员配置，提高工作效率。四 网络财务系统改进是一个持续的过程。首先，应建立物理上相对集中的财务管理信息系统，即把整个集团内部帐套建立在一个服务器上；其次，建立逻辑上相对集中的管理信息系统即整个集团采用同一个帐套，进一步提高决策能力；第三，在改进过程中应充分配合EPR的实施，做好系统的有机衔接，避免造成资源浪费。注重提高财会人员素质网络技术应用于企业财务，涉及整个企业经营管理模式的变革，把信息技术与财务管理相结合需要借鉴和学习国际先进管理思想，利用先进技术不断提高管理水平，同时也对财务人员的素质和技能提出

59、了较高要求。具备高级网络财务管理人员顺利实施网络财务的主要因素，集团企业无论是从组还是策划上市，都需要适应新形势的复合型人才。按照以上要求完成集团企业的财务管理模式的构建，不断的学习和摸索，就可以不断的自我更新和发展，以适应新的形势的需要。对加强集团企业业财务管理的的思考董全红（青岛岛市政府侨务务办公室，山山东 青岛 2660771)）内容提要： 本本本文结合集集团企业财务务管理的特点点，分析了转转变财务管理理观念的必要要性；针对现现阶段集团企企业财务管理理存在的主要要问题，提出出了应采取的的具体措施和和对策 。关键词：集团企企业 财务管管理 管理体体制近年来，随着国国企改革的深深化和民营企企

60、业的迅速发发展，出现了了大量资产重重组、跨行业业兼并等企业业扩张行为，涌涌现了众多的的集团企业。对对于一个管理理多层次、经经营多元化的的集团企业来来讲，如何加加强财务管理理，提高经营营管理水平，已已成为促进其其发展的重要要课题。 一、现现阶段集团企企业财务管理理存在的主要要问题 （一一）集团企业业管理体制和和财务管理体体制不健全目前我国集集团企业组织织形式多元化化，并且日益益呈现大规模模、跨行业、国国际化的经营营趋势，而在在集团企业发发展过程中，存存在着产权不不明，主体不不清，纽带不不牢，管理松松散，效益低低下等诸多问问题。 （二二）集团内部部资金散乱，使使用效率低下下随着经济体体制改革的不不