公司生产项目管理办法

1、XX目 次 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc387743742 1总则 PAGEREF _Toc387743742 h 1 HYPERLINK l _Toc387743750 2规范性引用文件 PAGEREF _Toc387743750 h 1 HYPERLINK l _Toc387743751 3术语和定义 PAGEREF _Toc387743751 h 1 HYPERLINK l _Toc387743752 4职责 PAGEREF _Toc387743752 h 2 HYPERLINK l _Toc387743760 5管理内容与方法 PAGEREF _Toc3

2、87743760 h 2 HYPERLINK l _Toc387743761 5.1决策阶段 PAGEREF _Toc387743761 h 2 HYPERLINK l _Toc387743762 5.2设计阶段 PAGEREF _Toc387743762 h 4 HYPERLINK l _Toc387743763 5.3实施阶段 PAGEREF _Toc387743763 h 5 HYPERLINK l _Toc387743764 5.4验收阶段 PAGEREF _Toc387743764 h 5 HYPERLINK l _Toc387743765 5.5收尾阶段 PAGEREF _Toc3

3、87743765 h 6 HYPERLINK l _Toc387743766 5.6管理要素 PAGEREF _Toc387743766 h 6 HYPERLINK l _Toc387743767 6附则 PAGEREF _Toc387743767 h 9 HYPERLINK l _Toc387743773 7附录 PAGEREF _Toc387743773 h 9 211007-xxxx有限责任公司生产项目管理办法总则为规范xx有限责任公司（以下简称公司）生产技改项目、其它技改项目和生产经营性项目管理工作，明确项目管理职责和流程，根据公司项目管理总体要求，结合公司实际，特制定本办法。本办法所

4、指项目包括生产技改项目、其它技改项目和生产经营性项目（以下统称项目）；所指技改项目包括生产技改项目、其它技改项目；所指生产项目包括生产技改项目、生产经营性项目。项目应按照统一标准、统一流程、分级管理的原则，根据项目性质、规模及金额的不同进行分级、分类管理，并明确划分标准及权责。项目管理应贯彻落实资产全生命周期管理理念，体现风险、效能、成本综合最优的管理目标，强化全过程管控，重视总结评价改进，提升项目管理效能。本办法适用于公司各级生产经营单位（以下简称“各单位”）。规范性引用文件下列文件中的条款通过本办法的引用而成为本办法的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订

5、版均不适用于本规定。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本办法。xx有限责任公司投资管理规定xx有限责任公司项目管理规定xx有限责任公司基建项目管理办法xx有限责任公司招标管理规定xx有限责任公司非招标采购方式管理办法xx有限责任公司合同管理办法xx有限公司物资需求管理办法xx有限责任公司逆向物资管理办法术语和定义详见附录A。职责各级生产设备管理部是本单位生产项目及其它技改项目的归口管理部门，负责生产项目及其它技改项目全过程管理，负责分级批复生产项目及其它技改项目可研、分级下达年度生产经营性项目计划。各级计划发展部负责组织审核本单位技改投资规划，负责分级下达年度技改投资（及其调整）计划和技

6、改前期费投资计划。各级行政办公部门负责本单位行政办公其它技改项目专业管理工作。各级人力资源部门负责本单位教育培训其它技改项目专业管理工作。各级财务部门负责本单位项目的预算批复、资金支付、竣工决算等财务管理工作。各级物资部门负责本单位项目物资的计划、采购、履约、品控、仓储、配送、逆向物流等全过程管理及物资仓库其它技改项目专业管理工作。各级安全监管部门负责本单位项目的安全监督、指导、考核及安全事故的调查处理。各级系统运行部门负责本单位二次系统（保护、安全自动装置、通信、自动化，下同）生产项目可研审查、实施、验收等专业管理工作。其他项目相关工作部门根据本部门工作职责及要求，协助开展项目相应阶段工作。

7、管理内容与方法项目管理过程包括决策阶段、设计阶段、实施阶段、验收阶段和收尾阶段。项目管理要素包含统筹管理、进度管理、质量管理、风险管理、成本管理、采购管理、技术管理、人力资源管理。决策阶段决策阶段是指由项目纳入规划或项目建议书开始，经决策下达计划的阶段，包括规划管理、前期计划及费用管理、可研管理、计划管理、计划调整管理、应急项目管理等环节。公司设备部应制定技改项目指导原则、准入条件，满足技改项目规划、立项依据的需要，并根据实际情况进行修编。技改项目应执行“两库、两门、两计划”，即前期项目储备库和投资项目储备库、前期决策门和投资决策门、前期费投资计划和年度投资计划，并分级管理。生产经营性项目及纯

8、采购类项目采取“一库、一门、一计划”，即投资项目储备库、投资决策门和年度投资计划。技改规划管理技改项目规划每五年编制一次，每年进行一次滚动修编。专业规划审查后，纳入投资总体规划，统筹协调投资需求和能力，协调投资规模、投资结构和各类别规划项目，避免重复投资，并综合分析投资效益。总体规划审批后，各专业规划项目才能纳入前期项目储备库。技改项目规划费用列入计划部的规划专题费用。前期计划及费用管理项目前期费包括可行性研究报告或其它与项目前期工作有关的咨询服务费用，及其项目前期管理工作中发生的协调费用，主要包括可研编制费、可研评审费等，相关费用应当年完成结算。原则上纳入前期储备库的项目，经前期决策并列入前

9、期费投资计划后，才能开展可行性研究工作（应急项目、紧急项目除外）。总投资估算1000万及以上项目应按单个项目列前期费计划，1000万以下项目以地市局为单位分专业打包。技改可研项目进入编制期后两年内列入计划的，其发生的前期费归入项目成本。可研项目进入编制期后两年内未列入计划的，其发生的前期费需申请年度预算，根据批复预算转入生产成本。修理可研项目进入下一年度立项计划的，其发生的前期费归入项目成本。可研项目未能进入下一年度立项计划的，其发生的前期费转入生产成本。可研管理单项投资总额在100万元及以上且包含建筑安装费用的技改、修理项目应编制项目可行性研究报告，其余项目应编制项目申请书，可研报告原则上应

10、达到初步设计深度要求。项目分类、命名应符合电网公司生产项目准入及预算标准要求。项目可研报告采取分级审批管理（A类、B类、大型技改项目的划分见附录A）a)A类项目可研报告由公司设备部批复；b)B类项目可研报告由分子公司设备部批复，并报公司设备部备案；c)公司设备部每年对基层单位B类项目可研报告批复情况进行随机抽查；d)可研报告通过审批的项目方可进入投资项目储备库；e)大型技改项目的可研由计划部门组织审查，按基建程序管理；f) 符合“三重一大”的项目，根据管理权限，需提交公司或分子公司董事会进行可行性决策。计划管理各单位按照轻重缓急原则，对投资项目储备库中的项目进行上报并经投资决策后列入下一年度项

11、目计划。符合“三重一大”的项目，根据管理权限，需提交公司或分子公司董事会进行投资决策。技改项目计划下达流程及要求按照xx有限责任公司固定资产投资管理规定执行。A类生产经营性项目计划由公司设备部下达；B类生产经营性计划由分子公司设备部下达。年度生产经营性项目计划在每年1月底前由分子公司根据年度预算初步安排情况，结合急需、定期维护的需要下达本年第一批计划，其资金总额原则上不超过本年度费用规模（申报）的50%；分子公司在公司年度预算确定后，对年度生产经营性计划进行相应调整，下达年度第二批、第三批计划。年度计划经审批下达后，各单位不得自行调整。项目管理过程中如项目名称、完成期限（调整为跨年度）等发生变

12、化确需调整时，经分子公司设备部同意后，在年中计划或下一年度计划中调整。如项目实施内容、总投资调整或项目取消时，应分级报分子公司设备部或公司设备部审批。应急项目管理应急项目（备用金）在编制和下达计划时单独列项，备用金额度一般为年度项目投资总额的5%10%。对于抢险救灾、设备抢修等应急项目，基层单位应向分子公司设备部请示同意后可先行实施，属于A类项目的还需在5个工作日内报公司设备部备案。对于其它未列入年度项目计划的紧急项目，应履行可研程序，经公司或分子公司设备部批复后可先行实施。应急、紧急项目相关费用从年度应急项目备用金中列支。项目决策权限见附录D。设计阶段设计阶段是指对已列入年度项目计划的项目，

13、开展设计管理工作，并最终通过设计审批具备条件开展项目实施的阶段。原则上非购置类项目应开展设计工作，满足设计深度要求，方案先进、造价合理，项目设计在通过审查后方可开展后续工作。应建立和完善项目设计管理机制，规范设计内容，保证设计质量，提高设计水平，并积极应用标准设计、典型造价。A类项目初步设计审查由分子公司设备部组织审查或委托基层单位审查；B项目的由基层单位设备部组织审查。对于公司总部负责实施的项目，原则上由公司设备部组织审查或委托有关部门（单位）组织审查。对于包含建筑安装工程的项目都应进行施工图设计，项目施工图设计审查一般由项目建设单位设备部组织审查或委托有关实施部门（单位）组织审查。实施阶段

14、实施阶段是指运用所具备的人、财、物对项目进行相关建设活动的过程，并最终完成项目建设工作的阶段，主要包括现场实施、项目监理、设计变更等环节。凡是对外发包的项目，项目开工前，项目建设单位应与项目施工单位签订施工安全协议，明确各方安全责任及违约责任；项目施工单位应根据风险等级编制相应的施工方案，明确安全组织措施与安全技术措施，报项目建设单位审批后的方可开工。项目监理管理参照基建项目管理模式，含建筑安装工程的项目原则上实行项目监理。项目现场实施过程中，项目建设单位应按照风险等级对作业过程进行旁站、到场、动态监督，监理单位应对关键部位、关键工序按规定进行旁站监督，检查安全技术措施落实执行情况及施工现场安

15、全情况，落实相关安全管控作业标准，控制各类风险，避免人身、电网、设备事故的发生。项目的设计变更应填写正式的设计变更通知单，提交项目实施部门审查后，依次经设计、监理、项目实施单位签字后方可生效。验收阶段验收阶段是项目实施完成后对项目实施内容开展验收工作直至项目成果交付完成的阶段，主要包括竣工验收、启动投运、投产移交等环节。项目实行三级验收。施工结束后，项目施工单位应首先进行自验收，再由监理单位组织验收；项目施工单位自验收并经监理单位验收合格后，向项目建设单位提出竣工验收申请，并组织整理相关资料提交项目单位。项目竣工验收工作实行统一管理、分级负责。公司、分省公司本部负责实施的项目原则上由本公司设备

16、部组织验收，也可根据实际情况委托有关部门（单位）组织验收；基层单位负责实施的项目验收权限由各分省公司根据实际情况自行明确，原则上以基层单位自行验收为主。项目工程应通过竣工验收合格，具备投产条件后方可投入试运行。影响启动投产的问题，应在投产前由施工单位处理完毕；不影响启动投产的问题，应列出问题清单，明确整改责任，并限期整改。设备启动方案由项目建设单位负责组织编写，经相应调度机构审核，由工程启动验收委员会批准。启动过程应严格执行启动方案，遇有异常情况应立即报告并由工程启动验收委员会组织处理。设备投产试运行确认状态正常后，应及时办理工程投产移交手续。收尾阶段收尾阶段是指在工程投产移交后进行结（决）算

17、管理、档案管理、总结回顾、后评价管理的阶段。项目竣工验收合格后，方可开展项目结(决)算工作。原则上项目结算在项目投产移交后两个月内报审项目结算，项目决算按照公司工程财务管理有关规定执行。项目竣工投产后三个月内，应做好档案移交工作，按有关电子化移交规定完成档案移交。项目实施单位定期做好项目的分析回顾工作，每月对在建项目的实施情况进行统计，每年对项目的完成情况进行总结。项目应开展项目后评价工作，遵循“谁决策，谁评价”的原则，由项目决策单位选择有代表性的项目按公司有关后评价管理规定对项目目标、实施过程、效益、作用及影响进行全面、系统、客观的分析和量化评价，总结经验，吸取教训，提出对策建议，建立项目后

18、评价反馈机制，持续改进公司项目决策管理水平。管理要素统筹管理项目应开展项目目标管理，包括但不限于进度目标、成本目标、质量目标及安全目标。项目应开展项目计划管理，包括但不限于需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、安全管理计划。项目管理计划要遵循5W2H（What,Where,When,Who,Why,How，How much），并确保各计划间密切关联，在执行和调整时，应注意动态平衡。进度管理项目计划下达通知后,项目实施部门应编制项目进度计划。进度计划应考虑进度计划的合理性，体现分级管理原则，明确里程碑，落实责任制，配套持续跟踪、全方位全过程管控的组织措施和保障措施。实施过程中，

19、使用赢得值分析法分析和监控项目预算和进度计划执行情况，保障资金支付进度应与实施进度相符。定期监控和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，确保进度按期完成。质量管理项目的规划、设计、采购、施工、监理、验收、投产、移交、结算、后评价等全过程工作应遵循国家、行业、企业技术标准，以及公司有关规定。项目的质量管理推行质量门管理（具体要求见附录B），按照分权分责、权责对等、进度服从质量的原则，加强过程质量控制。按照WHS（Witness，Hold，Standby）质量控制点要求，在项目建设过程中做好质量监测与控制工作。对于出现的质量问题及缺陷进行处置分析以保证项目达到预

20、期效果。风险管理建立和完善项目风险库，系统监控项目风险，强化风险管理系统化及规范化。运用项目风险库，做好项目风险识别、分析、应对和监控工作，明确风险管理主体、应对措施，有效规避和降低项目风险。项目执行开工许可报告程序和安全交底机制，承包商未办理开工许可手续的严禁开工。项目实施部门负责项目实施全过程安全管理，监控施工过程中质量、安全保障措施的有效落实，确保施工安全可控在控。成本管理应合理明确项目造价管理目标，利用估算、概（预）算管理对项目造价进行控制，保障初步设计概算、施工图预算均应控制在可行性研究投资估算范围内；工程结算费用应控制在批准概（预）算之内。项目概（预）算应作为项目实施和控制投资的依

21、据，原则上批复后不得调整，确需调整的，应遵循“先审批、后实施”原则，由项目实施单位（部门）提出申请，原审批单位（部门）负责复核审批后方可实施。初步设计概算超出投资估算的，应填写正式的项目变更通知单逐级报批，经批复后方可实施。初步设计概算超出投资估算少于5%且小于10万元的A、B类项目，由项目建设单位设备部审批；大于（含）5%或大于（含）10万元的B类项目，由分子公司设备部审批；A类项目由公司设备部审批。预结算超出概算的，应说明变更原因，按设计变更流程审批。采购管理项目项目采购需求应严格按照设计或实施方案执行，如采购无法满足需求，则需修改设计或实施方案并经过审批后方能执行项目采购。项目的可研、设

22、计、采购、施工、监理、试验等环节涉及的供应商（及承包商）均应具有相应资质。项目的物资采购管理按照xx有限责任公司物资需求管理办法执行。项目闲置、报废物资处置按照xx有限责任公司逆向物资管理办法执行。项目的招标管理按照xx有限责任公司招标管理规定、xx有限责任公司非招标采购方式管理办法执行。项目的合同管理按照xx有限责任公司合同管理办法执行。合同的起草、审查、执行、变更、解除以及纠纷处理由项目建设单位负责实施。项目设计、施工、监理、试验承包商建档及资信管理按照xx有限责任公司供应商管理办法执行。未列入公司基建工程承包商资信建档类别的项目承包商由分子公司设备部发布和评价。应急抢修承包商招标a)已在

23、电网公司建立资信档案并且资信评价为合格的承包商，参加应急抢修项目投标可不实行资格预审。b)应急抢修承包商由各分、子公司授权各基层单位实施招标，招标方式为公开招标。基层单位应在每年12月前结合应急抢险工作对下一年度的应急抢修承包商进行招标，招标范围和候选单位数量根据最近两年发生的应急项目确定，应急抢修承包商服务期限为下一年度全年。c)评标委员会依得分高低顺序推荐中标候选单位，招标结果提请基层单位分管领导和分、子公司招标领导小组审批，分、子公司设备部根据审批结果公布应急抢修承包商名录。d)当发生应急抢险后，基层单位直接从应急抢修承包商名录中选择应急抢修承包商，经监察部门审核后即可开展应急抢险工作。

24、e)选取应急承包商原则上按照排名先后顺序选取，但应根据工作量、时限要求、就近原则等因素合理安排。f)应急抢修项目结束后，基层单位应将选取应急承包商的情况（承包商名单、工程量、项目估算等）报分、子公司设备部备案。g)应急抢修项目纳入年度承包商资信评价范畴。存在对外委托关系的项目，应与受委托单位签订有关合同，依据合同监控项目实施。技术管理大修技改项目可研和设计应严格执行公司现行有效技术标准，并参照执行基建标准设计和典型造价。公司鼓励在技改项目中采用成熟的先进设计、先进技术、先进设备、先进材料、先进工艺。项目人力资源管理大型技改项目必须成立项目部，负责项目管理工作。除大型技改以外项目，需设置项目负责

25、人，科学合理地配置项目管理人员，组织项目实施，跟进项目进度，及时解决实施过程中存在问题。附则本办法承接xx有限责任公司项目管理规定制定。本办法由公司生产设备管理部负责解释。公司设备部组织制定生产项目及其它技改项目管理业务指导书。各分子公司可结合自身实际制定业务指导书。本办法自xx年6月10日起执行。附录附录A 术语与定义附录B 质量门管理附录C 项目管理模式附录D 项目管理权限附录A 术语与定义生产技改项目是对公司发输变配电相关设备及其配套的附属设施、生产建筑、工器具、仪器仪表、生产车辆等进行更新、改造、完善而实施的项目。其它技改项目生产技改、营销技改以外技改项目，主要包括：现有办公场所（综合

26、楼、办公楼等）装修改造，现有周转房装修改造，办公设备和办公家具购置，公务用车购置，以及教育培训基地、物资仓库改造等项目。A类项目指公司总部和直属机构所有技改项目；分子公司500kV及以上电压等级设备改造或其它单个项目投资额在100万元及以上的生产技改项目；单个项目投资额在500万元及以上的行政办公类技改项目，以及100万元及以上教育培训基地、仓库改造项目。分子公司单个项目费用在100万元及以上的大修项目。B类项目是指A类项目以外的项目。大型生产技改项目指A类项目总投资超过1000万元的发电机、主变、输电线路增容技改项目，以及纳入电网发展统筹规划的整站、整变、整线、整间隔技改且总投资超过1000

27、万元项目。生产经营性项目包括修理项目、试验检验项目、委托运行维护项目和其它材料购置项目。修理项目是对公司发输变配供电相关设备以及相应配套的辅助性生产、生活及福利设施、生产建筑，办公场所、教育培训基地、物资仓库、车辆等固定资产的主要部件、区域进行周期性更换、修理和维护而实施的修理项目。可分为大修和日常维修项目。按专业可分为发电、输电、变电一次、二次（含继保、自动化、通信）、配电、办公、仓库、教培、综合等类。大修项目对上述固定资产进行全面、大型检修的项目。日常维修对上述的固定资产进行一般性检修或维护性检修。试验检验项目指对发输变配电生产设备的预防性试验和定期检验及测量设备、安全工器具、施工工器具等

28、检验工作发生的费用。委托运行维护项目基层单位按照公司和分子公司相关规定及要求将部分运维工作委托给第三方开展的项目。其它材料购置项目在生产运行、检修等所耗用的消耗性材料及直接为发输变配供电服务的低值易耗品购置项目，修理项目使用的材料在相应项目中列支，不在材料费中列支。基层单位是指超高压局、调峰调频发电厂、地市供电局、县级供电企业、直属机构（电科院、运检中心等）。项目建设单位是指负责项目管理的部门、单位或者机构。一般为公司总部或其直属机构、分子公司或其直属机构、基层单位。项目实施部门是指直接负责项目实施的部门或者机构。一般为公司总部职能部门、直属机构；分子公司本部职能部门、直属机构；基层单位各生产和职能部门（如变电管理所、输电管理所、调控中心等）。应急项目是指未列入年度项目计划，但因设备及其配套设施等出现影响安全运行的隐患、缺陷、事故而急需开展的项目，或者根据安全生产需要需尽快开展的专项项目。附录B 质量门管理质量门设置原则项目过程中对项目成本及资源有重大影响的里程碑节点；未按标准完成将严重影响下一项目过程的质量，或导致下一项目过程工作无法正