丰田企业采购战略解析总结计划

1、物流战略管理解析报告专业班级：物流管理1001班学生姓名：吴帝雄学生学号：丰田企业采买战略解析一、企业简介丰田汽车企业（TOYOTA），开创人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县田市和东京都文京区的汽车工业制造企业，前身为日本大井企业，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业企业之一，日本最大的汽车企业，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界有名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原想到下游物流的所有环节。不但这样，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域

2、投资，成为环保汽车的领军者。丰田汽车企业自2008年始逐渐取代通用汽车企业而成为全球排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械和建筑业等。目前，丰田是世界第一大汽车企业，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。丰田汽车依旧是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，而且每年负责大批日本装甲车与军用汽车保护。此后汽车企业的市场环境发生了很大的变化。第一是原料价格不断上涨，爆发石油危机今后，与汽车产品相关的各处原资料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田企业的大批量生产

3、系统。有的订货合同取消了，不能够取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田企业积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。二、丰田企业的采买战略-JIT采买JIT（justintime）采买，又叫准时制采买，是准时制生产系统的重要组成部分。JIT系统是指企业在生产自动化、电算化的情况下，合理规划并大大简化采买、生产及销售过程，使原资料进厂到产成品出厂进入市场能够亲近连结，尽可能减少库存，进而达到降低产品成本、全面提升产质量量、劳动生产率和综合效益目的的一种先进生产系统。JIT采买是JIT系统得以顺利运行的重要内容，是JIT系统循环的起点，推行JIT采买是推行JIT生产经营的必

4、然要求和前提条件。JIT采买的目的主若是保证货物保质保量的完成。为了达到这样的目标，JIT采买包括四个要素：（1）供应商；（2）采买数量；（3）供货质量；（4）货物运输。而丰田企业的JIT采买法主若是采用CAD/CAM技术生产设计用电脑分解画面进行、设计，并依照此资料设计车体的各部分构造，在用CAM生产出样机模型，此后分派给部件厂商。好多部件是等到制造过程需要的几个小时前才上线生产，生产出的部件被放在临时堆料场，当生产过程需要时，由后工序的人员前去领取这些部件。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不但降低了运输成本，使运送途中的耗费降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。在销售过程中，丰田企

5、业将JIT生产系统和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总企业的电脑连网，销售人员能够将客户定货的内容实时通知生产线，订单当天就可以传入总企业的电脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销商的库存也减少70-80%。在丰田企业零部件的供应链管理中，我们发现汽车产业附加值的70%来自于零部件，而丰田企业大体有70%的零部件产品推行外面采买。为生产满足顾客需要的高质量汽车，丰田汽车企业的零部件采买依照以下3个原则：（1）推行开放公正的竞争，采用全球采买战略；（2）成立长远牢固、相互依赖和互惠互利的合作关系；（3）做优秀市民，积极推进外国整车的现代化生产，优先选择当地的零部件供应商。2.1

6、丰田汽车企业零部件采买系统（以以下图1）主要有3个系统来组成的：国际价格比较系统（以以下图2）以丰田总部为中心运营的价格情报系统。该系统支持世界各地的丰田企业顺利实现世界最合理的采买，对世界各地购入的零部件的成本竞争力进行比较、解析。对世界各地的丰田企业采买的数万种零部件的价格情报、开发中的零部件、新供应商的报价等情报推行一元化管理，进而深入比较现有供应商与新供应商的成本竞争力。经过该系统产生的世界最强的成本竞争力为世界各地的丰田企业所共有。同时，在质量、交货期等方面也采用着同样的措施。新供应商、新技术开发工程该工程不是被动地等待、回应供应商的销售，而是主动激励和促进有竞争力的新供应商的进入，

7、创立发现新技术的机会和场景。经过该工程发掘的新供应商的情报，所有输入到国际价格比较数据库中。丰田企业还成立了相应的新供应商及新技术开发的方案，以下表所示：活动名称大纲世界各地的丰田整车和供应商参加的产品显现及详细说明；新产品显现会相关部门的管理和技术人员会集，便于相关决策；集中技术咨询。国际设计竞赛集中世界范围内最优供应商，促进低成本产品和新技术的发现。比较解析议论经过解析议论其他企业新产品，发掘新的供应商和新技术。个别商谈会整车和零部件企业对口交流，采买和新技术部门专业人员一起参照。行业检查在开拓新技术领域或成立新企业以前，组织专业人员进行行业检查。现有供应商的改进支持工程依照“相互依赖、共

8、同繁荣”的基本目标，丰田支持现有供应商的改进工程。该工程的核心是：在“丰田世界希望值制度”和“国际价格比较系统”所创立的世界最强的成本竞争力的基础上，向供应商提出盖上目标即希望值。供应商据此能够进一步提升竞争力，增加与丰田及其他汽车制造商的交易机会。2.2丰田采买模式特色：1）成立金字塔构造式供应链，丰田与直接供应商关系亲近，相信各级供应商之间关系亲近，各级别供应商对其上游供应商拥有必然的决策话语权，下游供应商对上游供应商事垂直供需关系；2）对供应商推行分级管理，采用合作、合资等采买策略与核心和特色供应商成立亲近的财富关系，在技术、管理方面供应支持，由此提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作

9、用；3）对物料的购进时间、数量依赖JIT准时制生产模式，杜绝所有浪费和提升生产率。2.3丰田准时制采买的策略：1）减少供应商的数量；2）小批量采买；3）保证采买的质量；4）合理选择供方；5）可靠地送货和特定的包装要求。图4丰田的采买组织构造图三、丰田的采买模式中存在的问题采买是生产力，采买管理的利害是企业利润的摇篮，也可能是企业利润的墓地，好的采买管理给企业带来的利润相当可观，企业在重视卖的情况下更应该注意如何更好地买。因此要更好的解析采买策略中存在的问题。3.1有问题的层级构造在汽车行业，丰田的“亲近供应商管理系统”被人们称作是一种“金字塔”型构造。这种“金字塔”构造涉及到了整车生产车间、一

10、级供应商、二级供应商、三级供应商，甚至还有四、五级供应商，他们之间是以业务层层转包为基础。其中，整车生产厂与一级供应商存在着金木的配套关系，而平时一级供应商的数量较少，只有十几家或几十家，但他们大多拥有产品研发能力。但是，一级供应商同二级供应商、以及二级供应商同三级供应商等等之间可是较为简单的协作配套关系，而且二级以下的供应商大多不具备产品研发能力。近似于“金字塔”的这种阶梯形构造是丰田供应链上的重要组成部分。一级零部件供应商主要生产发动机、汽车底盘等功能零部件，二级以下的零部件供应商主要生产次级零部件。而在企业规模上，不一样层级的供应商的规模也是不同样。一级供应商规模较大，二级供应商的员工数

11、量大多在100人以下，而三级以下的供应商更多的是十几个人的家庭作坊。诚然这种层级构造已经略显过时，但直到今天，丰田同供应商以及供应商同供应商之间依旧保持着这种关系。在金融危机来袭时，这种层级关系就出现了“不和睦”之音。不愿意牺牲要点供应商利益的丰田汽车，将不得不承受利润增加和弘大支出的压力。当丰田汽车自顾不暇时，其零部件供应商的质量关就难免有大意。从丰田自己来讲，他们极稀有改变这种供应商管理系统的意识，即使有，这种改变也是特别困难的，会碰到好多要素的限制。3.2“关系”的弊端丰田也不是不愿意松开他的供应商系统，由于丰田将资本介入到了供应商，因此丰田开放供应商系统的道路充满了各种困难。由于丰田在

12、好多供应商上面都有自己的股权，已经形成了根深蒂固的关系，其他的优秀供应商由于没有丰田的入股，丰田企业很不愿意与这样的供应商合作。就是丰田愿意，他的合作供应商也是不一样意的。对于零部件供应商，特别是核心零部件供应商来说，丰田平时采用控股或参股的方式来进行控制，包括日本爱信精机、电装企业、丰田自动织机在内的全国三大零部件巨头都是日本控股或参股的零部件供应商。其中，丰田甚至还是电装企业的最大股东，而电装60%的业务也来自丰田。历史上日本的企业都是财团化的，即使他们到美国、欧洲、中国设厂，他们也会把他们财团内的零部件供应商带过去。对丰田来说，他们现在是既控股整车企业，又控股零部件企业，双方之间基本上是

13、父子关系。实质上，对丰田系统外的供应商来说，不是说其他供应商价格低价就能进入丰田的系统，还必定要有那层“关系”才行。其实，不但丰田的供应商管理系统属于关系系统，日产、本田等日系车企也在延用这种关系系统。比方说美国的通用、福特等企业来说，诚然他们在以前也采用过这种关系系统，但是他们在上世纪90年代的时候就已经打破了这种模式。而对欧洲的大众、标志来说，他们的模式就比较中性化、比较灵便，他们同零部件供应商之间是没有财富关系的，但是为了帮助这些厂商的发展，他们会经常恩赐零部件供应商资本的支持，让他们同大众、标志共同发展。四、解决采买中存在问题的对策（1）丰田汽车要趁着经济复苏的机会，突出对整个供应链的

14、重视，互信互利，保证产质量量。加强对供应商产质量量的检测，做好对供应商的绩效核查和整个生产供应链产品的质量检测，提升产品的质量。（2）丰田把供应商分成不一样的层次构造，侧重一级的供应商。基层的供应商与上层的供应商可是简单的合作关系。丰田对低层的供应商管理与支持不够。因此，丰田应该要加强上基层的供应商之间的合作，支持低层供应商的发展，提升其研发能力。（3）逐渐增加与其他新的供应商的合作，双方的合作不要成立在丰田的参股也许控股之上，而是成立在单纯的合作之上。在丰田汽车全球化的过程中，要加强零部件采买的全球化程度，对外的扩大过程不要将本来的供应商带到该国。每个市场的发展情况各不同样，零部件采买的供应

15、商也该注入新的血液才是。丰田能够试一试与一些低价的同时口碑好的供应商进行合作，在初次合作的过程中能够进行核查，若是质量、价格各方面都满足其要求，那能够考虑长远的合作。必要的时候能够引入多家供应商，形成一种竞争的关系。五、总结丰田汽车在20世纪迅速成长，并在21世纪初，迅速占有了欧美、甚至全球汽车市场，使其成为汽车行业的帝国。但是以前这样神话般创立奇景的丰田企业，却频频坠入“召回门”中。从丰田历次召回的汽车中，不难发现每次都是由于汽车零部件质量出现了问题。一方面，从全球化的角度来对待“召回门”事件，丰田成善于全球化，汽车企业的全球化是必要的，但规模变大后，对环境的适应能力就变得很差。放松了对人员素质的培养、培训，质量管理机构、检测机构的成立不实时。以致汽车零部件出现了质量问题。另一方面，制造商必定保证足够零部件库存以牢固生产的连续性。但是，经济危机的发生使多数制造商将降低成本的注意力投向了供应商。事实上，供应商只有两种选择余地，要么接受条件，要么取消订单。这样的压力，使供应商的财力越来越有限，它们可能无暇顾及新产品研发和制造效率的改进，这会影响到产质