人力资源规划9.28第三课课件

1、人力资源计划开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理 背景: D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成国内著名的食品制造商。企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时地有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。问题: 近来，由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资

2、源经理3天内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理结论：随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈缺少人才，想要进一步发展壮大，想要长治久安必须依靠远远

3、不断的人才。但是，很多企业及限于发现缺人，却不知道未设么确认，以及如何解决这一问题。对此，本章将解决这一问题。第一节 人力资源计划概述什么是人力资源计划？ 人力资源计划的层次和分类人力资源计划作用影响人力资源计划的因素计划模型及程序人力资源计划两种阐释： 1.从组织利益的角度出发，认为人力资源规划就是确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个指标） 2.组织和员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，保持组织与员工个人利益的平衡以及人力资源供给和需求的平衡。人力资源计划概念一个国家或组织科学的预测、分析自己在环境变化中的人力资

4、源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期利益。 人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。 这就是人力资源规划！人力资源计划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工

5、作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主 要 内 容预 算 内 容人力资源计划的内容人力资源计划的作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力

6、资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致案例: 企业兼并扩张后面临的人力资源难题新疆天山电器有限公司是由音响起家，依靠资本运作迅速崛起的一家大型企业集团，在短短三年内其资产总额翻了一番，达到十多个亿，业务领域有电器营销发展到电器制造、酒店管理、物流、农机生产等行业。快速扩张后企业人才捉襟见肘，管理上面临很大的困难，企业董事长对此非常苦恼，请Y教授带队来到乌鲁木齐为其解难。经诊断分析，Y教授认为天山公司所面临的主要问题是：企业快速扩张后资源配置结构失衡，管理模式调整不能及时跟进、管理不足引发一系列的问题，其中最主要的资源瓶颈是人力资源。Y教授提醒企业界朋友在资本运作快速扩张的时候注意合理的人力

7、资源战略规划予以跟进，实现企业的可持续发展。影响人力资源计划的因素组织管理者的管理理念组织目标的变化组织形式的变化员工素质的变化宏观人力资源环境的变化产业结构的发展情况劳动力市场的变化人力资源规划的程序人力资源规划的基本问题（3H1W） 1、目标是什么？ （组织目标人力资源目标现状差距） 2、现状如何？ （包括组织内、外部、员工个人方面） 3、如何达成？ （缩小目标与现实间的差距，选择手段并将其 进行整合，构成体系） 4、做得如何？ （对目标达成与否的反思） 示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强

8、对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。 人力资源规划的程序-人力资源规划流程战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距可用人力资源预测供需平衡人力过剩人力不足No action停止进用减低工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境第二节 人力资源供求预测人力资源供给预测 人力资源需求预测 人力资源规划的综合平衡 （一）供过于求时的平衡方法 （二）供不应求时的平衡方法 人力资源需求/供给预测需求预测：根

9、据企业发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。供给预测：内部供给预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量； 另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。影响人力资源供给因素组织内人力资源年龄构成员工流动组织中的人力资源存量组织中员工的培训工资水平人力资源的主观能动性人力资源供给预测步骤5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素 （整体现状，人才吸引程度，薪酬，福利，公司本身） 6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素7.得出企业外部人力资源供给预测8.将企业内部和外部人力资源供给预测归纳,得

10、出本企业的人力资源供给预测人力资源供给预测技术管理人员接续计划-替换单法马尔科夫分析档案资料分析法管理人员接续计划-替换单法制定这一计划的过程是：（1）确定计划范围，即确定需要制定接续计划的管理职位；（2）确定每个职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑；（3）评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求；（4）确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合。职务系列A职务系列B职务系列C3254993356451211人员需求量人员供给量A1A2A3C3B3C2B2离职（1）平调（1）平调（1）平调（1）晋升（1）晋升（1）晋升（2）招聘（2）人员接替模型马尔科夫模型

11、马尔科夫预测模型是用来预测具有相等时间间隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的数量分布。该方法的前提是企业内部各类人员的转移率是确定的。马尔科夫模型应用举例：人员流动概率表职位层次人员流动概率HLSA离职高层管理人员（H）0.80.2中层管理人员（L）0.10.70.2高级会计师（S）0.050.80.050.1会计员（A）0.150.650.2职位层次初期人员数量HLSA离职高层管理人员（H）1082中层管理人员（L）303216高级会计师（S）6034836会计员（A）120187824预计人员供给量1124668138人力资源需要预测分析影响人力资源需要因素组织的发展目标组织的生产结构平均

12、工资率科学技术组织的运行规划组织现有的岗位短缺情况人力资源的需求预测方法管理人员判断法经验预测法微观集成法德尔菲法回归分析法趋势分析法计算机模拟法管理人员判断法管理人员判断法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法经验估计法可采用“自下而上”和“自上而下”两种方式：“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用 人要求和建议，得上级主管的向意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体 的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建

13、议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职工培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。德尔菲法美国兰德公司在40年代末提出。方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集、汇总专家意见将汇总结果返回给专家，进行再次分析重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致德尔菲法应遵循的原则给专家充分使其作出判断所问问题应是专家能答复的问题不要求精确过程尽可能简化，特别不要问那些跟预测无关的保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义向高层管理人员和专家讲明预测对组织及下

14、属单位的益处，以争取他们对德费尔法的支持统计预测法统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。人力资源供需平衡的调节 （一） 人力资源短缺的调节（需大于供）1、充分利用现有人员将员工从人员过剩的部门或岗位调到人员短缺的部门或岗位;对员工进行培训;在法律允许的范围内增加工作时间;提高员工的工作效率2、降低员工离职率3、增加雇佣，补充人力资源的不足招聘临时工或小时工招聘新员工返聘4、减少人力资源需求量安装新生产设备，用机械生产代替人工劳动外包（Outsourc

15、ing）（二）人力资源过剩的调节（供大于求）1、 限制雇佣;2、减少工作时间或限制加班;3、鼓励提前退休;4、减少工资或限制工资的增长;5、工作轮换或工作分享;6、解聘或裁员案例分析背景 鼎文酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆，由于地处国家著名的旅游景点附近，故迅速发展壮大-原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。集团在此尝到甜头后，先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。对于新收购的酒店，集团只是派去了总经理和财务部全班人马，其他人员都采取本地招聘的政策。因为集团认为服务员容易招到，而且简单培训就可以上岗，所以只是进行简单的面试，只要应聘者长相顺眼就可以，同时，为了降低人工成本，服务

16、员的工资比较低。问题 赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班除了长得顺眼和会一味傻笑外，根本不知道如何处理顾客的投诉。紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。赵某很生气，要求人事部经理解释此事，A事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也

17、是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗?”人事部经理回答说：“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血-重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策

18、。思考题： 1、 赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？2、 赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？ 3、 酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划，或者等到需要时再招聘？ 4、 赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？【案例】 飞龙集团的人才失误 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，职工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。 可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。 1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。姜伟两年的反省和深思，总结出他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。1