质量管理入门培训(精华)课件

1、1质量管理入门培训（精）品质异常管理培训1质量管理入门培训（精）品质异常管理培训2品质异常管理培训Possible 2016.12.092品质异常管理培训Possible3基本内容与品质异常相关概念介绍品质异常相关处理流程品质异常分析方法 5 Why 分析法 5W2H分析方法 5M1E分析方法 QC 七大手法 8D异常处理法 PM分析法 PDCA法 防错法应用3基本内容与品质异常相关概念介绍4品质异常相关概念 质量 quality一组固有特性满足要求的程度注： “固有的”就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，如：尺寸、某些物理特性、化学特性。合格满足要求不合格未满足要求缺陷未满

2、足与预期或规定用途有关的要求4品质异常相关概念 质量 quality5品质异常相关基本概念纠正为消除已发现的不合格所采取的措施纠正措施未消除已发现的不合格或者其他不期望情况的原因所采取的措施预防措施为消除潜在不合格或其他潜在不期望的原因所采取的措施返工为使不合格产品符合要求而对其采取的措施返修为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施降级为使不合格产品符合不同于原有的要求而对其所采取的措施5品质异常相关基本概念纠正6品质异常相关概念报废为避免不合格产品原有的预期用途而对其所采取措施让步对使用或放行不符合规定要求的产品偏离许可产品实现前，对偏离原规定要求的许可6品质异常相关概念报废7来料品质异

3、常处理流程7来料品质异常处理流程8过程品质异常处理流程8过程品质异常处理流程9客户投诉处理流程9客户投诉处理流程10特采处理流程10特采处理流程115 Why 分析方法原因调查为什么? 1理由为什么? 2理由为什么? 3理由为什么? 4理由为什么? 5 根源 纠正措施基本因果调查 问题发生在这个过程中的哪一步?“去看”问题抓住形势鉴别出的问题(大的，含糊不清的，复杂的)阐明的问题已定位的理由区理由点(简称PoC) 教训 5个为什么分析，也被称作为什么-为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由

4、”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常需问至少5个“为什么”，但不一定就是5个）为什么一为什么分析法检查清单 115 Why 分析方法原调为什么? 1理由为什么? 2125WHY 分析流程Five Why 分析流程原因/影響分析12輸出機器人方法物料使用魚骨圖分析,找出重要原因(同時參考8:2法則).用圖表顯示對問題的分析(QC七手法應用)問題發生在過去的哪一步?通過控制計劃或FMEA來確認步驟關鍵點去看問題?三現主義原則,用事實+圖表說明問題3125WHY 分析流程Five Why 分析流程原因/影響分1

5、35 WHY 分析流程Five Why? 根本原因調查步驟關鍵點在詢問過程中,因果鏈再度分支,需要親自到作業現場進行 “有目的地查看”Five Why 根本原因調查為什麼有問題?為什麼流出?為什麼系統失效?“創造價值/非創造價值”分析,縮小範圍與專注(使用8:2法則)Five Why 分析流程成功Five Why的運用舉例完整的Five Why因果鏈顯示135 WHY 分析流程Five Why? 根本原因調查步驟145 WHY 分析案例145 WHY 分析案例155W2H问题确认分析方法WHAT： 什么事？要做什么？WHO： 由谁来执行、谁来负责？WHEN： 什么时候开始？什么时候 结束？什么

6、时候检查？WHERE：在哪里干，哪里开始，哪里结束？WHY： 这样干的必要性是什么？HOW：如何做这项工作？这是最好的方 法吗？还有其他的方法吗？HOW MUCH：现在的花费是多少？改进后将花费多少？155W2H问题确认分析方法WHAT： 什么事？要做什么165 W2H 问题确认方法_ 找出問題_ 用5W2H說明問題 _ 查找原因要點(PoC)_ 把握問題趨勢(SUG)4.Who (誰) 問題發生的責任人是誰? 其他人員做此工位是否有此問題?5.Why (為何) 問題為什麼發生? 6.How (如何) 如何來做? 問題描述1有沒有1.What (什么) 問題是什么? 其他型號是否有此問題? 2

7、.Where (何處)問題發生在何處? 其他拉別是否有此問題?3.When (何時) 問題發生的時間? 另一班次是否有此問題?165 W2H 问题确认方法_ 找出問題175 W2H 分析案例175 W2H 分析案例185 W2H 分析流程5W2H法WHY為何為何有必要?可省去嗎?為何如此做?可簡化嗎?有其它方法替代嗎?為何。？WHAT何事做些什么?有必要嗎?要準備什么?什么事可能成為障礙?WHERE何處哪里做?有沒有更適合的場所?配合的工作在何處最好?5W2H法WHEN何時何時開始?時間是否適當?何時完成?WHO何人由誰去做一個人或一個團體?由誰來配合?由誰來督導控制?有沒有更適合的人?HOW

8、如何如何做有沒有更好的方法?如何做準備工作?HOW MUCH成本為何成本是不是最低的185 W2H 分析流程5W2H法5W2H法194M1E要因分析方法4M1E是引起产品质量波动的5大因素，控制正常波动，消除异常波动是现场质量管理的工作重点。通常我们可用4M1E的鱼骨图方法来分析。人Man：人员训练不足，班别的差异等机Machine：如工具的磨损、夹具松动、液压或电力不稳定，未定其保养等料Material：指供应商的品质不稳定或混料、错料法Method：指建立的标准操作程序、机台生产条件或组装方法不当等环境Environment：比如温湿度、空气污染或周遭有振动源等以上4M1E再加上下面两个M

9、，则变为6M1E。 测量Measurement：如量测上的失误及变异造成量测数据的误差。 成本Money：不良品的价值及改良成本不良品人機器、设备方法物料環境心態能力、資格參數改變保養不夠儲存條件來料改孌作業標準合理性溫濕度光度噪音不良品人机器方法物料环境心態能力、資格參數改變保養不夠儲存條件來料改孌作業標準合理性溫濕度光度噪音194M1E要因分析方法4M1E是引起产品质量波动的5大因素204M1E 分析方法Quality CharacteristicpeoplematerialsWork methodsenvironmentEquipmentMeasurement204M1E 分析方法Qua

10、lity peoplemater218D异常处理流程方法8D：团队导向问题解决方法； 8D问题求解法（8D Problem Solving） D0.改善主题选定(现象)小组成立与目标设定 Improvement subject & Target setupD1.问题定义(现象)及执行及验证暂时防堵措施 Problem definitionD2.现状分析 Fact & Data Finding analysisD3.初步原因分析与拟定暂时对策Cause analysis and verificationD4.实施真因分析与验证真因 Root cause analysis and verifica

11、tionD5.列出选定及验证永久对策Permanent corrective actionD6.执行永久对策及效果确认Verification of effectivenessD7.防止再发及标准化 Recurrence prevention & StandardizationD8.认知与残余潜在问题 Recognition & remaining Potential problem218D异常处理流程方法8D：团队导向问题解决方法；D0.改228D分析案例228D分析案例23分析问题的PM方法P：Phenomenon(现象）P:Physical（物理）M:Mechanism（机制或机理）M:

12、Man（人）M:Machine（机器设备）M:Material（材料或零部件）M:Method（工作方法）W:Why（为什么）23分析问题的PM方法P：Phenomenon(现象）24分析问题的4M法作業者(Man)1.是否遵守標準2.作業效率是否良好3.是否具有問題意識4.是否具有旺盛之責任感5.是否具有技術6.是否具有經驗7.配置是否適當8.有否改善意欲9.人情關係是否良好10.健康狀況是否良好機械設備工具(Machine)1.是否能負荷生產能力2.是否具備充分製程能力3.加油是否適切4.有無充分的點檢5.是否發生故障停止6.是否有精度不足之現象7.是否會發生異常8.配置是否適當9.數量是

13、否有過多或不足之現象10.整理與整頓是否做好原材料(Material)1.數量有無發生錯誤2.等級有無發生錯誤3.廠牌有無產生錯誤4.有無混入異質材料5.在庫量是否適切6.有無浪費之現象7.處理情形是否良好8.配置情形是否良好9.品質水準是否良好方法(Method)1.作業標準內容是否良好2.作業標準是否有修改3.這种方法是否在安全之下可做4.這种方法是否具有可製成好製之方法5.這种方法是否能提高效率6.作業順序是否適當、正確7.相互調是否良好8.溫度、濕度是否適當9.照明、通風設備是否適當10.前後工程之連接是否良好24分析问题的4M法作業者1.是否遵守標準6.是否具有經驗機25防错方法的应

14、用防错是一种消除错误的技术 从根本上消除出现错误的可能；既使是傻瓜(Fool )来做也能防止(Proof)失误的产生；换了谁来做都会得到同样结果；既可以事前防止产生失误也能在发生失误时准确发现；异常发生时可及时Feedback和 Action；“第一次就能做对很好，要是能保证第一次都不会出错则更好”。25防错方法的应用防错是一种消除错误的技术 从根本上消除出现26防错方法案例 家庭电熨斗的自动切断功能浴室用电路切断器或室外电路不用点火的煤气和heater 药瓶上防止儿童服用的瓶盖 小卖店不会有错误操作的包装收银台上的条形码办公室Word process中的自动更正功能电脑上当按下“删除”按钮时

15、的重新确认对话框的弹出工厂机器上有两个按钮，其他安全装置条形码26防错方法案例 家庭办公室27防错方法的原理尊重员工的智慧。避免让员工从事那些重复性的任务或精神连续高度紧张（警觉）或凭记忆的工作。把时间和精力还给员工，让他们从事更有创造性和能够增值的活动。缺陷和缺陷产品总是不能接受的，哪怕是数量很少。目标是零缺陷。27防错方法的原理尊重员工的智慧。28防错方法的原理消除(Elimination) 消除失误的可能性。 替换(Replacement) 替换为比作业者更有信赖性的工程装置。 方便 (Facilitation ) 使作业更加容易。感知 (Detection) 感知失误在于工程进一步进行

16、之先。 缓和 (Mitigation) 最小化失误的影响。 更好的方案28防错方法的原理更好的方案29错误的类型 暴露 接错线 松弛的部位 噪音 破损的部位 / 产品 倒过来的部位 / 产品 存在异物 没有配好对的部位 排列不准确的部位 数值上有错误 不一贯 不可组装 不一贯的test结果 不良资材的入库 错误的资材或部位 其他29错误的类型 暴露 排列不准确的部位30错误的原因 - 工程省略 - 工程error - 布置作业场所时的error - 省略组装 (缺的部品) - 错误的部位/ 包括品种 - 不适当的作业场所 - 操作时的error - 调整，测定，尺寸方面的error - 装备管

17、理上的error - 刀具，夹具(Jig)或工具准备时的error30错误的原因 - 工程省略31人的错误原因 因不知而产生的失误 因不注意的失误 (缺乏注意力, 散漫, 疲劳 ) 因误会的失误 (过急的结论 ) 因识别不准的失误 (不正确的观察 : 隔得太远) 因动作不熟练的失误 因无视规定的失误 因迟缓的失误 (判断延迟 ) 因无基准而产生的失误 (作业标准未设定) 未预想到的失误 (机器性能下降, 机器异常稼动 ) 有计划的或故意的失误 (捣乱生产 : 不常见 ) 因任务过多的失误 31人的错误原因 因不知而产生的失误32QC七大手法查检表检查表是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填

18、入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。1 点检用查检表之制作方法：(1)列出每一需要点检的项目。(2) 非点检不可的项目是什么?如：非执行不 可的作业，非检查不可的事情等。(3) 有顺序需求时，应注明序号，依序排列。(4) 如可行仅可能将机械别、种类别、人员、 工程别等加以层别，利于解析。(5) 先用看看，如有不符需求处，加以改善 后，才正式付印。2 记录用查验表制作方法：(1)决定希望把握的项目和所要搜集的数据。在执行此一步骤时，应由相关人员以过去累积的经验及知识来决定，最佳的方法是召集部门内所有人共同参与，集思广益以免遣漏某些重要

19、项目。(2) 决定查检表的格式，格式的决定，应依据欲层别分析的程度 ，设计一种记录与整理都很容易及适合自己使用的格式。(3) 决定记录的方式： a 、“正”字记号，运用频率极高，一般较常采用。 b、“+”棒记号，多运用于品质管理，如：次数分配表。 c、“、”图形记录(4) 决定搜集数据的方法：由何人搜集、期间多久、检查方法等均应事先决定。32QC七大手法查检表检查表是使用简单易于了解的标准化图形33QC七大手法层别法层别法（或分层法）：为区分所搜集的数据中，因各种不同的特征而对结果产生的影响，而以各类别特征加以分类、统计的分析方法。层别法的实施步骤：1）先行选定欲调查之原因对象。2）设计搜集资

20、料所使用之表单。3）设定资料之收集点并训练站别员工如何填制表单。4）记录及观察所得之数值。5）整理资料、分类绘制应有之图表。6）比较分析与最终推论。A厂商B厂商33QC七大手法层别法层别法（或分层法）：为区分所搜集的数34QC七大手法柏拉图 柏拉图： 根据所收集的数据，按不良原因、不良状况、不良项目、不良发生的位置等不同区分标准而加以整理、分类，借以寻求占最大比例之原因、状况或位置，按其大小顺序排列，再加上累积值的图形，又称为ABC图，或排列图。柏拉图的制作方法步骤1：决定数据的分类项目。步骤2:决定收集数据的期间，并按分类项目。步骤3:依分类项目别，做数据整理，并作成统计表。步骤4：记入图表

21、纸并依数据大小排列画出柱状图。步骤5：绘累计曲线。步骤6：绘累计曲比率。步骤7：记入必要的事项。绘制柏拉图应注意事项。（1）柏拉图之横轴是按项目别，依大小顺序由高而低排列， “其他”项排在最后一项。（2）柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3：2。（3）纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距应一致。（4）次数少的项目太多时，可考虑将后几项归纳成“其他”项，其他项不应大于前几项，若大于时应再分析。有时，改变层别或分类的方法，亦可使分类的项目减少。通常，项目别包括其他项在内，以不要超过46项为原则。 (5）每一不良引起的损失金额不时，纵轴应以损失来表示。 (6）改善前后之比较时： a、改善后，

22、横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。 b、前后比较基准应一致，且刻度应相同。 c、各项目别以颜色来区分，则更易于比较。（7）柏拉图中，连接各项目与纵轴对应点之线，各为“柏拉曲线”外，但因各项次之数据分配并非连续分配;所以，其连接线为折线而非曲线。（8）一般而言，前三项不良项目往往累计影响度之7080%强；如能针对前三项做改善，便可得到70%以上的成效。（9）柏拉图适用于计数值，而计量值则使用直方图。34QC七大手法柏拉图 柏拉图： 根据所收集的数据，按不良35QC七大手法鱼骨图特性要因图就是当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，将这些要因予以整理，成为有相互关系且有系统的图

23、形。特性要因图又因是石川馨博士于1952年所发明，又称“石川图”。其主要目的在阐明因果关系，亦称“因果图”，因其形状与鱼骨相似，故又常被称呼为“鱼骨图”。 特性要因图分类（1）原因追求型：列出可能会影响制程（或流程）的相关因子，以便进一步由其中找出主要原因，以此图形表示结果与原因之间的关系。（2）对策追求型：将鱼骨图反转成鱼头向左的图形，目的在于追寻问题点应该如何防止，目标结果应如何达成的对策，故以此表示期望效果（特性）与对策（要因）间的关系。如何绘制特性要因图（1）确定特性：在未绘制之前，首先须决定问题或品质的特性为何？一般来说，特性可以用零件规格、帐款回收率、制品不良率、客户抱怨、设备停机

24、率、报废订等与品质有关或是以和成本有关的人事费、行政费、材料费予以展现。（2）绘制骨架：首先纸张或其他用具（如白板）右方划一“口”填口决定的特性，然后自左而右划出一条较粗的干线，并在线的右端图示：（3）大略记载各项原因：将各可能原因以简单的字句，分别记在大骨上的“口”加上箭头分枝，以斜度约60划向干线，划时应留意较干线稍微细一些。各大要因记载可以 4M1E等大类加以应用。 （4）依据大要因，再分出中要困：细分出中要因之中骨线（同样为60插线）应较大骨线细，中要因之选定约35个为宜，绘制时应将有因果关系之要因归于同一骨线内。（5）要更详细列出小要因：选用中要因之方式，可将更详细的小要因讨论出来。

25、（6）圈出最重要的原因：比较各原因对特性的影响程度，以“”或“”圈选出来，作为进一步检讨或对策之用。（7）记载所依据的相关条件： 1）制作目的。 2）制作日期。3）制作者。 4）参与人员。原因写在线的尾端，不可在线上或线下圈出关键原因35QC七大手法鱼骨图特性要因图就是当一个问题的特性（结果36QC七大手法散布图散布图是以因果关系的方式来表示其关连性。并将因果关系所对应变化的数据分别点绘在x-y轴座标的象限上，以观察其中的相关性是否存在。散布图的制作方法以横轴（x轴）表示原因，纵轴（y轴）表示结果，作法如下：（1）收集成对的数据（x1,y1),(x2,y2), 整理成数据表。（2）找出x，y的

26、最大值及最小值。（3）以x，y的最大值及最小值建立x-y座标，并决定适当刻度便于绘点。(4)将数据依次点于x-y座标中，两组数据重复时以表示，三组数据重复时以表示。(5)必要时，可将相关资料注记于散布图上。散布图的判读 散布图的方向、形状，有以下数种相关情形：（6）曲线相关：原因（X）与结果（Y）的变化呈曲线变化。 （5）无相关：原因（X）与结果（Y）的变化完全不成比例。 （4）低度正（负）相关：原因（X）与结果（Y）的变化几乎已不成比例。 （3）中度正（负）相关：原因（X）与结果（Y）的变化仍然近于等比例。 （2）高度正（负）相关：原因（X）与结果（Y）的变化近于等比例 （1）完全正（负）相

27、关：点散布在一直线上 36QC七大手法散布图散布图是以因果关系的方式来表示其关连37QC七大手法直方图直方图是将所收集的测定值特性值或结果值，分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，也叫柱状图。直方图的制作步骤Step 1 :收集量测数据 Step 2 :找全部中的最大及最小值Step 3 :计算量测值的全距 全距 = 最大值-最小值 Step 4 :决定组数并求组距(数据区间) 全距/组数组距 Step 5 :求各组上组界和下组界（由小而大顺序）、组中点，及计算各组界出现次数（频次表 （上组界下组界）2组中点 Step 6 :绘制次数

28、直方图（1）将次数分配图表化，以横轴表示数值之变化，以纵轴表示次数。（2）横轴与纵轴各取适当的单位长度。再将各组之组界分别标在横轴上，各组界应为等距离（3）以各组内之次数为高，组距为底;在每一组上画成矩形，则完成直方图。（4）在图之右上角记入相关数据履历（数据总数n，平均值x，标准差），并划出规格之上、下限。（5）记入必要事项：制品名、工程名、期间、制作日期、制作者。直方图型态直方图与规格或标准值比较37QC七大手法直方图直方图是将所收集的测定值特性值或结果38QC七大手法控制图（1）控制图系于1924年由美国品管大师休哈特（W.A.Shewhart)博士所发明，而主要定义即是“一种以实际产品

29、品质特性与依过去经验所研判之制程能力的管制界限比较，而以时间顺序用图形表示者”。控制界限之构成： 控制图是以常态分配中之三个标准差为理论依据，中心线为平均值，上、下控制界限以平均数加减三个标准差3之值，以判断制程中是否有问题发生，此即休哈特博士（W.A.Shewhart)所创之法。 d个别值与移动极差控制图( Chart) e最大值与最小值极差控制图( chart) 2）计数值控制图：系指控制图之数据均属于以单位计数者而得；如不良数、缺点数等间断性数据均属之。常用的有： a 不良率控制图（P Chart) b 不良数控制图（Pn Chart,又称np chart或d chart) c 缺点数控

30、制图（C Chart) d 单位缺点数控制图（U Chart)（2）依控制图之用途分类： 1）解析用控制图：此种控制图先有数据，后有控制界限。（与 未知之群体） 2）控制用控制图：先有控制界限，后有数据（U和已知之群体）其主要用途为控制制程之品质，如有点子超出控制界限时，即立即采取措施。a平均数与极差控制图( Chart)b平均数与标准差控制图( Chart)c中位数与极差控制图( Chart)控制图之种类（1）依数据性质分类： 1）计量值控制图：系指控制图之数据属于由量具实际量测而得；如长度、重量、浓度等特性均为连续性者。常用的有：P控制图制作：38QC七大手法控制图（1）控制图系于1924

31、年由美国品管39QC七大手法控制图（2）控制图判稳准则：控制图判异准则：管制圖繪制 (1) 搜集100個以上數据， 把2-6個(一般采4-5個)數据分為一組。依測定時間 順序或群体順序排列。 (2) 把數据記入數据表。 (3) 計算各組平均值。 (4) 計算各組的全距。 (5)計算X總平均。 (6)計算全距R平均。 (7)計算管制界限（见右）。 (8) 繪管制界限，并將點點入圖中。 (9)記入數据履歷及特殊原因，以備查考、分析、判斷。 管制圖：中心線 上限2 下限2 管制圖：中心線 上限4 下限3（2 4 3 可查表）39QC七大手法控制图（2）控制图判稳准则：控制图判异准则40因果图排列图直

32、方图检查表分层法散布图控制图追原因抓重点看差异显分布集数据看相关找异常QC七大手法作用40因果图追原因抓重点看差异显分布集数据看相关找异常QC七大41PDCA管理循环阶段步骤计划1、分析现状、找出问题2、分析产生质量问题原因、影响因素3、找出主要原因4、针对主要原因制定措施 “5W1H ”执行5、按计划措施，具体实施检查6、检查实施的情况，分析效果处理7、总结经验、教训8、遗留问题下次解决完整的循环科学管理方法的综合运用41PDCA管理循环阶段步骤计划1、分析现状、找出问题执行542DMAIC法42DMAIC法43DMAIC法6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动

33、，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法 ；一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法 ；一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成 ；虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Sm

34、art Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每个阶段的主要内容是大致相同的。各阶段的主要工作如表所示：43DMAIC法6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破44DMAIC法44DMAIC法45DMAIC法45DMAIC法46DMAIC法案例分析46DMAIC法案例分析475现手法现场：事情发生的场所。现物：变化的或有问题的实物。现实：发生问题的环境，背景，要素。原理：被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的道理。原则：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术。五现主义的管理者是日式企业独有的一种把握状况及解

35、决问题的方式，即“现场”、“现物”、“现实”、“原理”“原则”，这五个词开头读音都是“”，类似中文发音的“现”，所以统称为“五现主义”。用四个字来概括，即：视，看，观，现。475现手法现场：事情发生的场所。五现主义的管理者是日式企业48质量管理的九个要点一 个 保 证两 个 方 法三 个 过 程四 个 阶 段五 个 方 面六 个 要 素七 种 工 具八 D 原 则九 个 要 点48质量管理的九个要点一 个 保 证49A、一个保证 质量管理体系 1.0总则 2.0引用标准 3.0术语和定义 4.0质量管理体系 5.0管理职责 6.0资源管理 7.0产品实现 8.0测量、分析和改进49A、一个保证

36、 质量管理体系50B、两个方法抽样检验法AQLGB/T2828.1-20032、QCC法组成品管圈（5-15人为合适），选圈长。命圈名搜集部门的问题点确定改善主题订立目标订立达成目标的工作计划掌握改善主题的重点集体讨论原因提出对策对策实施效果确认效果维持总结与发表50B、两个方法抽样检验法51质量管理专家的质量理念 戴明管理14条原则： (1)建立改进产品和服务的长期目标；(2)采用新观念；(3)停止依靠检验来保证质量；(4)结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；(5)持续地且永无止境地改进生产和服务系统；(6)采用现代方法开展岗位培训；(7)发挥主管的指导帮助作用；(8)排除恐惧；(9)消除不同

37、部门之间的壁垒；(10)取消面向一般员工的口号、标语和数字目标；(11)避免单纯用量化定额和指标采评价员工；(12)消除影响工作完美的障碍；(13)开展强有力的教育和自我提高活动；(14)使组织中的每个人都行动起来去实现转变。 朱兰质量管理三步曲： 质量策划 质量控制 质量改进 石川馨的质量理念： 质量第一； 面向消费者； 下道工序是顾客； 用数据、事实说话； 尊重人的经营； 机能管理。51质量管理专家的质量理念 戴明管理14条原则： 朱兰52C、三个过程 1、产前 （首检、策划、计划） 2、产中 （巡检、监督、检查） 3、产后 （末检、检讨、总结）52C、三个过程 1、产前53D、四个阶段P

38、-D-C-A管理循环 (Plan-Do-Check-Action)1、P（计划）2、D（执行）3、C（检查）4、A（处理）PDCAPDCAPDCA品质管理产品体系过程53D、四个阶段P-D-C-A管理循环 (Plan-Do-C54E、五个方面1、 质 量 培 训2、 质 量 职 责3、 标 准 化4、 计 量 工 作5、 质 量 信 息54E、五个方面1、 质 量 培 训55F、六个要素（5M1E）1、 人 员2、 材 料3、 设 备4、 方 法5、 测 量6、 环 境55F、六个要素（5M1E）1、 人 员56G、七种工具1、查 核 表2、层 别 法3、要 因 图4、柏 拉 图5、散 布 图

39、6、直 方 图7、控 制 图56G、七种工具1、查 核 表57H、八D原则D0、准备（反应的问题）D1、成立改善小组D2、原因分析D3、立即对策D4、不良原因的确认D5、长期对策D6、效果确认D7、再发防止D8、可运用的类似事例57H、八D原则D0、准备（反应的问题）58I、九个要点1、外观2、功能结构3、尺寸4、组装5、材质6、加工7、后工序8、理化测试9、实际应用58I、九个要点1、外观59品质管理八荣八耻以干净整洁为荣，以肮脏混乱为耻!以按章办事为荣，以违背程序为耻!以早期预防为荣，以事后检查为耻!以验收合格为荣，以申请让步为耻!以改进问题为荣，以重复问题为耻!以团队精神为荣，以个人主义为耻!以持续改进为荣，以不思进取为耻!以顾客满意为荣，以顾客抱怨为耻!59品质管理八荣八