试论人力资源管理流程再造

1、试论人力力资源管管理流程程再造一、企业业流程再再造涵义义对于企业业来说，利润永永远都是是其追逐逐的目标标。获取取利润一一方面要要依靠增增加收入入，另一一方面要要依赖于于降低成成本。因因此，许许多西方方的公司司都致力力于清除除那些缺缺乏活力力的业务务、精简简机构、裁减人人员、联联合、对对组织进进行再设设计等活活动，借借此提高高企业利利润，赢赢得竞争争优势。流程再再造就是是这些公公司所采采用的众众多方法法中十分分著名的的一个。19900年，著著名管理理学家米米歇尔哈默（Micchaeel HHammmer）首先提提出业务务流程再再造（BBusiinesss PProccesss Reeenggin

2、eeeriing，即BPPR）的的理念，他于119933年指出出企业流流程再造造是对企企业的业业务流程程作根本本性的思思考和彻彻底重建建。流程程再造是是一种根根本性的的变革，它深入入到企业业的管理理思想和和组织结结构，它它以顾客客为导向向，以业业务流程程为中心心，以提提高企业业的市场场竞争力力为最终终目的。作为一条条减少非非增值性性工作的的途径，流程再再造不仅仅适用于于生产流流程的改改造，同同样也可可以应用用于企业业的各项项管理领领域。而而对于人人力资源源管理流流程来说说，同样样需要流流程再造造对其进进行优化化调整，以实现现企业整整体利益益的最大大化。二、人力力资源管管理流程程再造的的必然性性

3、或许有人人会认为为，人力力资源管管理只是是为企业业的生产产运营提提供支持持的服务务性工作作，即使使将流程程再造应应用于其其中，也也不会给给企业带带来巨大大的效益益，相反反，这样样做恐怕怕还会加加重企业业的负担担。但事事实上，有许多多企业已已经或正正在致力力于通过过流程再再造改善善他们的的人力资资源管理理流程，而且，这其中中也不乏乏世界知知名的大大公司。为什么么会这样样，是这这些企业业的决策策出现问问题了吗吗？显然然不是，而是它它们感受受到了压压力，认认识到了了问题，才选择择了这条条道路。首先，以以职能为为导向的的组织已已无法承承受巨大大的国内内外经济济环境压压力。1、全球球化促进进了国际际间的

4、经经济交流流，各企企业为谋谋求生存存而进行行的竞争争变得空空前激烈烈，任何何方面处处理的不不当都可可能让企企业陷于于不利的的境地。因此，对人力力资源管管理工作作的好坏坏同样也也不可掉掉以轻心心，人力力资源部部门的高高费用浪浪费和低低效率很很可能就就会成为为压断企企业这匹匹骆驼脊脊梁的致致命稻草草。2、员工工价值取取向变化化和细节节管理的的需要等等，给人人力资源源管理工工作提出出了更高高的要求求。对人人力资源源部门来来说，员员工就是是顾客，而企业业也同样样是顾客客。一方方面，随随着对人人性认识识的不断断深入，对员工工的管理理也越加加复杂；另一方方面，企企业为赢赢得竞争争优势，也不断断向人力力资源

5、部部门提出出更高的的标准。因此，要满足足员工和和企业的的要求，权衡两两者的利利益，就就必须保保证人力力资源部部门的高高效率。3、市场场变化和和技术发发展的速速度越来来越快，加之国国内外各各种法律律法规的的不断出出台，要要求企业业必须有有很强的的适应能能力。而而人力资资源部门门要想更更好地支支持组织织的发展展，就必必须从组组织的需需要出发发，以业业务流程程为导向向，更高高效率地地提供各各种服务务。其次，以以职能为为导向的的人力资资源管理理模式存存在着许许多缺陷陷，这些些缺陷极极大地阻阻碍了人人力资源源管理工工作向低低成本、高效率率的方向向发展。因此，通过流流程再造造对人力力资源管管理流程程进行改

6、改造已势势在必行行。1、在以以职能为为导向的的模式下下，下级级只对上上级领导导负责，却不是是对顾客客负责。人力资资源管理理工作，主要就就是为了了满足组组织决策策层、各各部门以以及相关关员工的的需要，为他们们提供服服务。而而所提供供的服务务能否满满足这些些顾客的的要求自自然成为为评价人人力资源源管理工工作好坏坏的根本本标准。但在职职能导向向的模式式下，下下级关注注的只是是能否完完成上级级领导下下达的任任务，对对顾客的的需求却却置若罔罔闻。这这也难怪怪许多人人认为，人力资资源管理理不但毫毫无实用用，而且且什么人人都能做做。2、在人人力资源源管理中中存在许许多无效效的工作作。人力力资源管管理的各各项

7、工作作通常分分属于不不同的职职能部门门，这些些部门的的设立完完全是根根据企业业的需要要，而不不考虑是是否有利利于业务务流程的的运作。人力资资源管理理工作本本身就比比较复杂杂，往往往需要多多方面的的专业人人士协同同完成，将人力力资源管管理工作作简单分分工，并并以此设设立各种种部门是是不可取取的，这这将导致致许多重重复性的的工作，造成人人员、时时间和资资金的浪浪费。3、人力力资源管管理的各各项工作作之间缺缺乏优先先级控制制，难以以协调。在对有有限的资资源进行行分配时时，往往往就难以以保证最最重要的的工作获获得足够够的资源源。长此此以往，矛盾将将不断激激化，冲冲突也将将在所难难免。4、直线线职能型型

8、组织结结构无法法满足协协同合作作、信息息更新与与交换的的要求。现代企企业通常常采用直直线职能能型的组组织结构构，在这这样的组组织中，人力资资源部门门下属的的诸多职职能部门门通常是是各自独独立的，而它们们之间的的合作与与信息交交换，则则要通过过领导进进行协调调。人力力资源管管理工作作是十分分复杂的的，这种种合作与与信息交交换十分分频繁，进而造造成工作作的高成成本低效效率，信信息的滞滞后及失失真，下下属部门门间冲突突，工作作无法协协调等问问题。三、人力力资源管管理流程程再造的的可行性性流程的观观念正在在深入人人心，流流程再造造在人力力资源管管理的应应用也成成为一种种必然的的趋势。实施流流程再造造的

9、各种种条件已已然具备备了，流流程再造造正成为为组织变变革的有有效手段段。首先，理理论的健健全和实实践的支支持。流流程再造造诞生已已经有十十几年了了，经过过众多学学者的不不懈努力力，流程程再造理理论已经经比较健健全，即即使是在在人力资资源领域域的研究究，也已已取得了了一定的的成果。另一方方面，众众多公司司流程再再造的实实践，也也为后来来者积累累了很多多经验，尤其是是惠普、IBMM、希尔尔斯等公公司的成成功实施施，更是是为人们们树立了了榜样。其次，管管理工具具和管理理手段的的完善。随着管管理理论论的不断断提高，管理工工具也不不断丰富富，人力力资源管管理流程程再造过过程中遇遇到的种种种不确确定性和和

10、困难，完全可可以通过过运用各各种管理理工具得得以解决决。此外外，咨询询管理公公司为流流程再造造提供了了丰富的的智力资资源，聘聘请专家家也是实实施流程程再造的的一种有有效的辅辅助手段段。最后，信信息技术术的发展展、应用用和普及及，更促促进了人人力资源源管理流流程再造造的实施施。信息息技术在在人力资资源流程程中发挥挥着重要要的作用用，各种种人力资资源管理理软件为为流程再再造提供供了模板板。四、人力力资源管管理流程程再造的的实施实施流程程再造意意味着企企业要以以业务流流程为核核心，对对组织结结构、运运行方式式和行为为准则进进行重新新设计。这场变变革要以以绩效的的全面改改善为目目标，以以企业战战略为驱

11、驱动力，要建立立一个以以顾客为为导向，以业务务流程为为中心的的新体系系。与生产部部门的流流程再造造不同，人力资资源管理理流程再再造面向向的是管管理流程程，其机机械化的的程度很很低，对对流程的的认识和和再造有有很多不不确定的的因素，尤其是是涉及到到大量与与人相关关的问题题，使其其变得复复杂困难难。尽管管如此，人力资资源管理理流程再再造仍然然是有章章可循的的，一般般来说，在人力力资源部部门实施施流程再再造可以以遵循以以下六个个步骤进进行：1、确定定需要改改善的流流程。在人力资资源管理理工作中中，存在在着很多多流程，如招聘聘流程、选拔流流程、培培训流程程、绩效效考核流流程等。要进行行流程再再造，首首

12、先就要要定义流流程，即即明确人人力资源源管理工工作都包包括哪些些流程，这些流流程又主主要由哪哪些人力力资源管管理行为为构成，并根据据实际情情况决定定这些行行为的先先后顺序序和重要要程度。之后，依依据这些些行为的的重要性性程度，确定这这些流程程的优先先次序，进一步步地确定定需要改改进的流流程和改改进的顺顺序。此此外，还还应当对对流程进进行划分分，使其其成为可可供管理理控制的的几个阶阶段。同同时，找找出并记记录下影影响主要要流程的的各种因因素。这一环节节通常由由流程再再造的带带头人负负责，通通过咨询询专家来来确定再再造流程程的先后后顺序，主要工工具有头头脑风暴暴、顾客客座谈法法等。2、制定定“现在

13、”的模型型。要对人力力资源管管理流程程进行分分析和诊诊断，就就要对目目前的流流程有全全面的了了解，也也只有如如此，才才能发现现流程中中的“血栓”。制定定“现在”的模型型主要由由评估小小组来完完成，这这个小组组由人力力资源管管理人士士和各部部门管理理者共同同组成。首先，他们要要完成对对业务流流程的诊诊断，通通过分析析影响流流程的人人员、时时间、地地点、工工作内容容等因素素，找出出流程中中的闲置置状态，并对系系统的相相容性、一致性性、统一一性等进进行审查查，找出出存在于于目前系系统中各各种限制制性的因因素。在在此基础础上，评评估小组组还要从从顾客和和使用者者的角度度对流程程的问题题加以确确定。最最

14、后，要要确定与与流程相相关的衡衡量标准准，并利利用这些些标准实实现流程程的量化化。这一环节节中，以以生成目目前的工工作流程程图并从从成本和和质量的的角度对对流程的的表现进进行衡量量为最终终成果，可能运运用到的的管理工工具包括括工作流流程分析析、行为为分析、系统审审查、座座谈、面面谈等。3、对现现状提出出质疑。这一环节节的主要要负责人人是工作作流程小小组，他他们找出出解决流流程问题题的关键键，发现现彻底改改善的机机会。这这一环节节是对业业务流程程进行再再设计的的开始阶阶段。提出质疑疑主要是是两个方方面，一一是流程程本身，对目前前流程中中的每次次活动提提出质疑疑，也就就是要对对活动的的目的、主体、

15、客体、时间、地点、方法等等进行详详尽的分分析，也也就是从从流程的的内部入入手，分分析问题题是如何何形成的的，找出出流程的的内在矛矛盾；二二是对那那些与流流程相关关的各种种政策、行为和和思想等等提出质质疑，通通过考察察它们对对流程的的作用与与影响，寻找问问题的外外在原因因。提出出质疑的的目的是是在于找找出彻底底改善流流程的机机会，因因此，还还要探索索解决问问题的各各种可能能方案，对各方方案进行行比较，分析它它们的可可行性，并最终终选择一一套最佳佳的方案案组合。这部分工工作在整整个流程程再造过过程中有有着非常常重要的的作用，它要求求各部门门打破之之间的闭闭锁，充充分地交交流并保保持紧密密的联系系。

16、同时时，问题题的解决决方案要要借助信信息技术术，因为为信息技技术能简简化操作作程序，有效地地改造流流程。远远景规划划、规划划蓝本、头脑风风暴、批批评式思思考等是是这一环环节常用用的工具具。4、制定定“理想”的模型型。流程再造造并不是是“打补丁丁”，而是是要“做新衣衣”。发现现问题并并制定解解决方案案，并不不意味着着就此可可以实施施，流程程再造还还要在流流程观念念的基础础上建立立起新的的流程系系统。因因此需求求工作流流程小组组设计出出新的流流程，为为支持流流程选定定最好的的信息技技术。为制定“理想”的模型型，工作作流程小小组应当当广泛地地搜集可可选择的的信息，学习其其它的公公司先进进方法和和成功

17、经经验，结结合本公公司的实实际，制制定正确确的方向向和长远远的目标标。“理想”的模型型主要由由一系列列流程构构成，这这些流程程不能孤孤立，要要将这些些流程有有机地联联接在一一起，并并草拟新新的流程程，这是是此环节节的重要要任务。此外，还应当当建立起起一套灵灵活有效效的人力力资源管管理信息息系统，并对新新的信息息系统制制定详细细的规定定，使信信息系统统成为新新流程有有效的辅辅助工具具。最后，工工作流程程小组要要对新流流程潜在在的影响响力进行行评价，分析新新流程的的成本、收益、风险等等等，以以便于对对新流程程进行长长期的管管理。5、实施施与宣传传。人力资源源管理流流程再造造的实施施就是要要使新流流

18、程在人人力资源源部门内内建立起起来，并并让人们们广泛地地接受它它。流程程再造过过程也是是新事物物的诞生生过程，必然会会遭遇来来自组织织上和文文化上的的阻碍。因此，工作流流程小组组要根据据实施计计划设立立各种宣宣传项目目，吸引引各方面面人员的的关注。这里的的人员不不仅是指指新流程程的使用用者，还还要包括括人力资资源管理理的广大大顾客。流程再造造的实施施要经历历实验和和试用，其目的的是将新新流程与与组织的的整个体体系结合合起来，使其正正常运转转。如果使用用者对新新流程没没有较全全面的了了解，新新流程又又怎么可可能正常常运转呢呢？因此此必须对对使用者者进行专专门的培培训，使使之能够够具有相相应的理理

19、念和技技能。此此外，还还应当考考虑到抵抵制的情情绪，控控制抵制制的力量量，并预预计可能能对员工工士气造造成的影影响等。实施过过程中会会用到各各种宣传传工具、培训、实验等等手段。6、衡量量对工作作业绩的的影响新流程的的顺利实实施并不不意味着着流程再再造工作作的结束束，它仍仍然需要要全体项项目人员员对新流流程的进进程和影影响进行行监控。也就是是说，需需要分析析流程再再造对人人力资源源管理工工作的影影响，判判断流程程再造的的成败。这一过过程用到到的工具具包括行行为分析析、成本本分析、顾客服服务调查查、座谈谈等。五、对实实施人力力资源管管理流程程再造的的一些建建议与传统的的管理理理论相比比，流程程再造理理论实在在是很年年轻。作作为新事事物，要要动摇在在人们心心中已经经根深蒂蒂固的思思想，还还需要一一个漫长长的过程程，而人人们对它它的认识识也不可可避免地地会出现现一些错错误：1、误认认为流程程再造可可以解决决人力资资源部门门的一切切问题。人力资资源管理理工作中中遇到问问题并不不都是