1-管理的概念性质与职能

1、管 理 学配套教材：新编管理学基础北京邮电大学出版社1什么是管理？你是怎么认识管理的？现实生活中我们经常受到什么困扰？欲望无限和资源有限的矛盾如何解决这一矛盾？生产、战争、道德、管理管理就是通过对资源的计划、组织、领导和控制，以有效果和高效率的方式实现组织目标的过程。热点新闻23管理的实质是什么？管理从本质上来讲是人们为了实现目标而采取的一种手段。4管理的表现形式 现象吃饭应酬公关开会讨论决策计划组织分配资源与人谈话做思想工作审核签字监督把关考核奖惩激励分析从管理工作的表现形式看，管理工作确实呈现出了多样化现象而且正是由于管理工作表现形式的多样化，使人们在面对管理时会觉得无从着手，难以理解。5

2、课程定位与教学理念培养基层管理岗位的综合管理技能与素质。以培养创新精神为灵魂，以培养实践能力为根本。下一页6“124”教学内容体系管理基础知识与先进管理思想；以培养基层管理岗位综合管理技能为主线；计划能力、组织能力、领导与沟通的能力和控制能力。下一页7课程建设总纲创新教学理念管理技能为主线的124教学内容体系模拟实践教学为主线的教学方法体系 多媒体教学为主线的一体化教学条件体系技能考核为主线的开放式全程化考核体系基层管理岗位技能与素质下一页8你们的学习目标下一页控制能 力综合管理技能基层管理岗位管理系统基础先进管理思想计划能力组织能力领导与沟通能力9我们共同的目标培养分析和解决问题的能力；提高

3、处理人际关系的能力；增强学习能力。我听完，就忘了；我看了，才记住；我做了，才理解。10一、管理的重要性与必然性 管理是共同劳动的产物 管理是极为重要经济资源 管理是一切组织与事业成功的关键要素 管理是管理专业大学生最基本的职业生 存能力 返回11二、课程地位与内容体系 课程功能课程在管理学体系中的地位 课程体系 返回12课程功能 管理学作为管理专业的专业基础课，直接为培养管理能力服务，同时，又为后续的各个职能管理课程奠定基础。返回13课程在管理学体系中的地位 返回管理学知识体系管理学原理（基础）营销管理生产管理物资技术设备管理财务管理其他职能管理管理实践综合管理职能管理指导 指导 提供基础14

4、课程内容体系返回 管理学基础上篇：管理原理下篇：管理职能管理系统管理思想决 策组 织领 导控 制15三、教学与考核方法 目的：做学习主人，生动活泼地学（一）教学方法（二）考核方法下一页16 教学方法1. 课程教学方法的指导原则以调动学生的积极性为核心； 由以教师为中心转为以学生为中心。 下一页17 教学方法 2课堂上的栏目有：本节点睛、走进管理、讲授与训练、管理幽默、阅读资料、自我评估、与企业家对话、实践训练等。 3具体方法有：除讲授方法外，有头脑风暴法、多媒体教学、角色扮演、调查与访问等。 返回18参考书目斯蒂芬 罗宾斯,管理学,人民大学出版社周三多 ,管理学 ，高等教育出版社周三多，管理学

5、-原理与方法，复旦大学出版社哈罗德孔茨，管理学，上海人民出版社19中文刊物中国软科学管理世界管理现代化管理工程学报企业管理管理者管理文摘20考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程化考核系统。理解概念、注重能力；多元性与开放性答案；实行全程化考核。考核结构如图 考核方法返回21 考核方法返回成 绩 考 核平时考核（30分）期末考试（70分）课堂发言出缺勤知识速测课后作业实训考核选择判断题问答分析题情景模拟题 操作（计算）案例分析题22管理学项目一 管理及管理系统项目二 管理思想与理论的发展项目三 计划项目四 组织项目五 领导项目六 控制项目七 目标管理项目八 战略管理23引 言本节点睛走进管

6、理与企业家对话 返回目录24返回管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。彼得德鲁克25宣讲在线投简历简历筛选测试面谈签约海尔集团入选“CCTV60年60品牌”， 26海尔的腾飞从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业, 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；自2002年起，海尔跃居中国电子信息百强之首，2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。 下一页1崛起与发展27海尔发展战略创新的三个阶段：1）名牌战略阶段 2）多元化战略阶段 3）国际化战

7、略阶段 2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。 2005年进入全球化品牌战略阶段。海尔的腾飞下一页2“名牌战略”28美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。 美国财富杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官张瑞敏排在第19

8、位。张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。下一页3海尔的成功29健力宝的兴衰三水酒厂东方魔水李经纬成为三水人民的英雄，地方官员的财神“三水流三水，盛产水稻水泥与魔水龙人传龙人，迭出人类人萃侪强人”酝酿产权改革总部迁移政府信任危机政府换届，人员更替，与政府关系恶化年，三水市政府作价亿出售健力宝，李经纬被排除在外接盘人张海因经营不力使健力宝走向没落李经纬涉嫌占用公共资源被起诉3031与企业家对话你认为海尔与健力宝成败的关键是什么？下一页32上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%

9、破产企业是由于管理不善所致。我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。教师评论33为什么要学习管理管理无时无处不在34第一章管理与管理系统 返回 学习目标 主要内容35学习目标掌握管理的涵义；理解管理的属性；掌握管理者的素质要求；理解管理者的基本职能；了解管理系统的组成；掌握管理学的学习特点和学习意义。下一页36学习目标理解并解释说明管理的基本概念；认知并能有意识培养自己的管理素质；学习管理学。返回37主要内容管理的概念管理的职能与性质 管理者的角色和管理技能管理系统管理学的特点返回38 管理就是通过别人努力实现目标的艺术。 返回39案例： 分粥制度有7个人组成的小团体，其中每个人都

10、是平凡而且平等，但不免自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题要分食一锅粥，但并没有称量用具。大家试验了不同的方法：方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。40方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。方法四：选择一个分粥委员会和一

11、个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出种种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。41方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。 分粥理论给我们的启示就是要有一套好的管理制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的管理机制对领导者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。就像分粥一样，很多事情不是没有办法，而是我们一时还没有想到。 42案例： 砌墙工人的命运三个工人在砌一堵墙。有人过

12、来问：“你们在干什么？”第一个人没好气地说：“没看见吗？砌墙。”第二个人抬头笑了笑说：“我们在盖一栋高楼。”第三个人边干边哼着歌曲，他的笑容很灿烂：“我们正在建设一个新城市。”4310年后第一个人在另外一个工地砌墙； 第二个人坐在办公室中画图纸，他成了工程师；第三个人呢，是前两个人的老板。你手里的小工作正是大事业的开始，成功的关键在于你自己。44管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不

13、可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。 分粥故事给我们的启示45什么是管理者？管理者做什么？管理者是组织中的一种角色，管理对象是组织而不是个体管理者拥有直接下属管理者行使四大管理职能46原始状态自然资源稀缺敌对的自然环境人们对经济、社会和政治的需求经济、社会和政治组织管理管理活动使一切组织有效地分配和利用人们的努力和自然资源来实现既定目标由此产生了为了满足需求，人们组织了有组织的活动要求组织和管理促进了人们需求的满足组织的产生47组织的特征由一群

14、人组成（2） 组织成员有一个共同的目标 组织目标有一个系统化的结构 组织结构48组织的功能为什么要建立组织？怎样才能发挥组织的作用？手段：通过分工，充分发挥各人特长； 通过协作，形成集团力量。功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。组织成员能力互补组织成员志同道合机制：组织成员双向选择、自由组合49组织与个人之间的关系能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。管理场理论50组织的实质组织从本质上而言，是一个利益共同体在一个组织中，损人必损已；人们对组织的关心，归根到底是

15、出于对自己在这个组织中的利益的关心51从自然人走向组织人理念组织是通过分工协作形成群体力量，在实现共同目标的基础上实现每一个组织成员个人目标的。一个人只有认同组织理念、愿意遵循群体规范，并能为组织作出自己的贡献，才能为集体接受并成为群体当中的一员。行为认同共同理念，遵守群体规范同路人。认真做好本职工作，勇于承担相应责任_体现自己价值。主动配合他人，分工不分家；能够从全局角度出发考虑问题和采取行动_成为群体一员。52管理者的诞生组织目标与个人目标之间的差异性；组织发展需要有良好的内外部环境53一、管理的概念与属性1管理的概念 2管理属性 返回541管理的概念管理定义的多样化 对各类定义的归纳本课

16、程的定义：管理，是指管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任,运用管理职能进行协调的过程。 返回55管理定义的多样化 返回泰勒 法约尔 西蒙 马克斯韦伯 56管理定义的多样化泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。法约尔的定义：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。西蒙的定义：管理就是决策。马克斯韦伯定义：管理就是协调活动。美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。 返回57对管理定义的归纳强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控制的过程；强调管理的核心环节：管理就是决策；强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办好；强调管理者个人作用：

17、管理就是领导；强调管理的本质：管理就是协调。 返回58 讨论内容：对照多种管理定义，说出自己心中的管理定义。课堂讨论返回592管理属性 管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。 自然属性：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。社会属性：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。管理的二重性下一页60管理属性的关系图生 产 过 程生产力生产关系自然属性管理的一般职能社会属性管理的特殊职能管理基本职能：计划、组织、领导、控制自然属性主要体现在组织生产要素上社会属性 主要体现在协调生产关系上下一页61管理的特性科学性：管理作为一种活动过程，存在着一系列的客观规律。艺术性：

18、实践性。管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际加以发挥才能奏效。动态性：管理思想、管理方式随着环境的变化而改变创造性：管理需要结合具体情况创新经济性：管理讲究节约成本科学艺术62 请举例说明： 管理既是科学，又是艺术？思考返回63二、管理职能 1管理职能的涵义与内容 2四大管理职能简介 返回641管理职能的涵义与内容管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。管理职能包括计划、组织、领导和控制。返回652四大管理职能简介计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过

19、程。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。下一页66管理职能的关系返回创新决策控制领导组织67三、管理者的角色和技能1、管理者的概念 2、管理者的类型3、管理者角色模型4、管理者技能5、管理者素质681管理者的概念 关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属。关于管理者的现代观点：强调对组织富有贡献的责任。管理者的定义：管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。返回692管理者的类型 （1）按管理层次（见下表）划分 高层管理者：决策层中层管理者：执行层基层管理者：作业层 （2）按管理工作的性质与领域划分

20、 综合管理者；职能管理者。 （3）按职权关系的性质划分 直线管理人员；参谋人员。 返回70按管理者层次分类高层管理者中层管理者第一线管理者（督导人员）一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向返回713、管理者的角色模型经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。 正式权力和地位人际角色代表人领导者联络者信息角色监督人传播者发言人决策角色企业家 干扰应对者资源分配者谈判者72明茨伯格的管理者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1头面人物象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎

21、接来访者，签署法律文件。2领导者负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下级参与的活动。3联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。73明茨伯格的管理者角色理论信息传递方面4监听者寻求和获取各种特定的即时的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。阅读期刊和报告，保持私人接触5传播者将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。举行信息交流会，用打电话方式传达信息。6发言人 向外界发布有关组织的计划，政策，

22、行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体发布信息。74明茨伯格的管理者角色理论决策制定方面7企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。8混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。9资源分配者负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。10谈判者在主要的谈判中作为组织的代表。参与工会进行合同谈判。754、管理者的技能 基 本技 能含 义内 容技 术技 能指管理者掌握与运用某一专业

23、领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人 际技 能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技 能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力返回76各种层次的管理者管需要的技能比例：概念技能 技术技能 人际技能 高层管理中层管理

24、基层管理775、管理者的素质 管理者的素质：是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。 管理者的基本素质（见表）管理者的技能（见表)有效管理者与成功管理者（见表）现代管理者素质的核心创新 返回78管理者的基本素质返回基本素质含 义内 容政治与文化素质指管理者的政治思想修养水平和文化基础政治坚定性、敏感性；事业心、责任感；思想境界与品德情操基本业务素质指管理者在所从事工作领域内的知识与能力一般业务素质和专门业务素质身心素质指管理者本人的身体状况与心理条件健康的身体；坚强的意志；开朗、乐观的性格；广泛而健康的兴趣等79有效地管理者和成功的管理者美

25、国组织行为学专家弗雷德鲁森斯组织行为学有效的管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。这样的管理者满足两种标准：使工作在量和质上都达到很高的绩效标准，使其下属有满意感和奉献精神。成功的管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。对这类管理者的界定只有一个标准晋升的速度。 80管理者的活动传统管理：计划、决策和控制。观察到的行为有：指定目标、明确实现目标所要完成的任务，分配任务及资源、安排时间表等；明确问题所在，处理日常危机，决定做什么、如何做；考察工作，监控绩效数据，预防性维护工作等。日常沟通：交流常规信息和处理案头文件。观察到的行为有：回答常规程序性问题，接收和分派重要信息，传

26、达会议精神，通过电话接受或者发出日常信息，阅读、处理文件、报告等，起草报告、备忘录等，以及一般的案头工作。 81人力资源管理：激励、奖惩、处理冲突、人员配备和培训。观察到的行为有：正式的奖金安排，传达赞赏之意，给予奖励，倾听建议，提供团队支持，给予负性的绩效反馈，制定工作描述，面试应聘者，为空职安排人员，澄清工作角色，培训，指导等。社交活动：社会化活动和与外界交往。观察到的行为有：与工作无关的闲谈，插科打诨，议论流言蜚语，抱怨、发牢骚，参加政治活动以及搞搞小花招，应对外部相关单位，参加外部会议、公益活动等。82有效的管理者成功的管理者？活动类型传统管理沟通人力资源管理网络关系平均的管理者32%

27、29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布返回最有成绩的管理者组织中提升最快的管理者83为改善组织建设提供依据。有效的管理者提升到高层，带领其成员应对各种挑战，使组织有序地发展。营造一种支持和鼓励有效的绩效的文化氛围和价值观，让有效的管理者得到成功。让领导正确用人受到启发。现象：许多管理者渴望着成功而不是变得有效。使渴望有效的管理者明确管理活动重心。管理者清醒认识到，要想管理有效就必须使管理活动以日常沟通和人力资源管理为重心，把较多的时间和精力投入到沟通和人力资源管理工作中。 84现代管理者素质的核心

28、创新 1创新是现代管理者素质的核心。2创新素质主要体现：返回85人类的管理活动管理的职能与性质管理者的角色与技能管理者的角色管理者的技能21世纪管理者面临的挑战管理学的对象与方法8621世纪的管理将会面临以下四种趋势：21世纪管理者面临的挑战86人类的管理活动管理的职能与性质管理者的角色与技能管理学的对象与方法管理学的研究对象管理学的研究方法本书的特点和结构87管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的管理学关系图管理学的研究对象管理学企业管理学学校管理学其 它工会管理学监狱管理学军队管理学行政管理学新闻管理学科研管理学医院管理学企业学校其它工会监狱军队政府新闻机构研究所医院普

29、通原理专门原理社会组织87人类的管理活动管理的职能与性质管理者的角色与技能管理学的对象与方法管理学的研究对象管理学的研究方法本书的特点和结构88归纳法：通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系试验法：人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系管理学的研究方法88人类的管理活动管理的职能与性质管理者的角色与技能管理学的对象与方法管理学的研究对象管理学的研究方法本书的特点和结构89演绎法：从某种概念出发，或从某种统

30、计规律出发，也可以在实证研究的基础上，用归纳法找到一般的规律性，并加以简化，形成某种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型（或模式），这种模型与被观察的事物并不完全一致，它反映的是简化了的事实，它完全合乎逻辑的推理管理学的研究方法（续）89人类的管理活动管理的职能与性质管理者的角色与技能管理学的对象与方法管理学的研究对象管理学的研究方法本书的特点和结构90本书编写过程中努力遵循以下三条宗旨：从管理科学知识海洋中提炼出共同的规律性从各个学科中汲取有用的养分学习外国先进管理理论，考虑中国的实际本书的特点和结构90人类的管理活动管理的职能与性质管理者的角色与技能管理学的对象与方法管理学的研究对象

31、管理学的研究方法本书的特点和结构91本书的结构总 论决 策组 织领 导控 制创 新911管理者的传统概念与现代概念的区别是什么?2实际管理中需要管理者具备哪些素质？基层管理者最重要的素质与技能是什么？3访问一位你感兴趣的管理者，了解他的职位、职责和胜任工作所（应）具备的素质与能力。返回思考与训练92你在一个大型组织中从事管理的动机有多强？要求：每一个问题，在最能反映你的动机强烈程度的数字上划圈，然后加总你的分数。1我希望与我的上级建立积极的关系。2我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。3我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。4我希望以主动和果断的方式行事。5我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。6我希望在群体中以独特的和引人