公司绩效考核预案设计

1、50/53目 录TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc4135 一公司概述 PAGEREF _Toc4135 1 HYPERLINK l _Toc5522 （一）腾讯公司简介 PAGEREF _Toc5522 1 HYPERLINK l _Toc17227 （二）腾讯公司战略规划 PAGEREF _Toc17227 2 HYPERLINK l _Toc20001 二研究背景及意义 PAGEREF _Toc20001 3 HYPERLINK l _Toc18383 三腾讯产品经理绩效考核体系构建 PAGEREF _Toc18383 4 HYPERLINK l _Toc325

2、72 （一）产品经理绩效考核指标的选取 PAGEREF _Toc32572 4 HYPERLINK l _Toc22051 1.企业战略目标分解 PAGEREF _Toc22051 4 HYPERLINK l _Toc12175 2.文献综述 PAGEREF _Toc12175 5 HYPERLINK l _Toc31062 3.产品经理岗位分析 PAGEREF _Toc31062 7 HYPERLINK l _Toc2189 4.产品经理胜任力模型 PAGEREF _Toc2189 9 HYPERLINK l _Toc2354 （二）产品经理绩效考核指标的确定 PAGEREF _Toc235

3、4 10 HYPERLINK l _Toc24723 1.差不多思路 PAGEREF _Toc24723 10 HYPERLINK l _Toc25078 2.指标体系构建原则 PAGEREF _Toc25078 12 HYPERLINK l _Toc19692 3.产品经理绩效考核指标体系构建 PAGEREF _Toc19692 12 HYPERLINK l _Toc28060 （三）产品经理绩效考核指标权重确定 PAGEREF _Toc28060 14 HYPERLINK l _Toc6659 1.二级指标权重确定 PAGEREF _Toc6659 14 HYPERLINK l _Toc4

4、058 2.三级指标权重确定 PAGEREF _Toc4058 15 HYPERLINK l _Toc2529 3.综合指标权重 PAGEREF _Toc2529 16 HYPERLINK l _Toc25364 （四）绩效考核指标标准制定 PAGEREF _Toc25364 17 HYPERLINK l _Toc13271 1.相关指标界定 PAGEREF _Toc13271 17 HYPERLINK l _Toc21995 2.相关标准设定 PAGEREF _Toc21995 18 HYPERLINK l _Toc30281 3.附加奖惩规则 PAGEREF _Toc30281 21 HY

5、PERLINK l _Toc30293 四绩效考核的实施与保障 PAGEREF _Toc30293 21 HYPERLINK l _Toc13293 （一）绩效考核的组织与实施 PAGEREF _Toc13293 21 HYPERLINK l _Toc24160 1.建立绩效治理组织 PAGEREF _Toc24160 21 HYPERLINK l _Toc8197 2.确定绩效考核实施流程 PAGEREF _Toc8197 22 HYPERLINK l _Toc6152 （二）绩效考核实施的保障措施 PAGEREF _Toc6152 24 HYPERLINK l _Toc14680 1.制度

6、方面的保障措施 PAGEREF _Toc14680 24 HYPERLINK l _Toc14540 2.技术方面的保障措施 PAGEREF _Toc14540 24 HYPERLINK l _Toc20979 3.人员方面的保障措施 PAGEREF _Toc20979 25 HYPERLINK l _Toc15080 （三）绩效考核实施过程中需注意的问题 PAGEREF _Toc15080 25 HYPERLINK l _Toc12796 五绩效反馈与面谈 PAGEREF _Toc12796 27一公司概述（一）腾讯公司简介深圳市腾讯计算机系统有限公司（以下简称“腾讯公司”）成立于1998年

7、11月，由 HYPERLINK /view/2365.htm t /_blank 马化腾、 HYPERLINK /subview/839037/6032482.htm t /_blank 张志东、许晨晔、 HYPERLINK /view/715509.htm t /_blank 陈一丹、 HYPERLINK /view/1138508.htm t /_blank 曾李青五位创始人共同创立，是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的 HYPERLINK /view/2336558.htm t /_blank 互联网企业之一。成立10多年以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”

8、的经营理念，为亿级海量用户提供稳定优质的各类服务，始终处于稳健进展的状态。腾讯公司作为中国互联网大军中最为成功的公司之一，自1998年成立以来，腾讯公司推出免费即时通讯软件平台QQ，飞速建立起庞大的用户群体。并随之迅速查找出针对这些极具黏性的用户相适应的增值收费产品和服务。腾讯以独特的方式查找到了适合自己的盈利模式，整个企业的进展分为三个时期： 第一时期腾讯公司的主推产品为QQ即时通讯工具。1999年2月，腾讯公司推出了国内最早的即时通讯软件QQ。QQ 专门快以其简单的界面、快捷的交互、通讯费用全免这些特点受到了全国用户的喜爱，在短期内为腾讯积存了庞大的客户群。1999年2月QQ谈天软件推出至

9、2000年5月，QQ 在短时刻内集聚了10万用户。2002年3 月QQ 全国总注册用户超过了 1亿。在这一时期，腾讯公司要紧借助QQ即时通讯平台垄断了中国将近全部的即时通讯市场，这一时期积存的庞大用户群体成为了腾讯之后多元化进展的奠基石。 第二时期，腾讯通过与移动、联通、电信三大通讯运行商的合作，提供无线通讯增值服务。中国移动2000年推出“移动梦网”业务，该业务与腾讯合作通过“二八分账”手机代收费协议，腾讯借此对会员进行收费，由此开始了QQ的盈利之路。移动QQ业务占据了移动梦网七成的份额。2001年，腾讯净利润达到了1022万元人民币，2002年腾讯净利润达到了 1.44亿元，比上一年增长了

10、10倍多，2003年，腾讯的净利润为3.38亿元，比2002年又翻了一倍多。腾讯终于借移动之力，解决了自身盈利模式上的难题，最终成为了中国互联网企业最早实现盈利的公司之一。 第三时期，2004年6月，腾讯公司在香港联合交易所成功上市，成为在港交所第一家上市的中国互联网公司，共募得1.99亿美元。腾讯控股（0700.HK)公布2004年业绩财报，腾讯实现营业额11.44亿元，同比上升55.99%；实现净利润4.46亿元，同比大增38.6%。腾讯公司的营收中，互联网增值服务收入所占比例也越来越大，营销手段也越来越灵活，商业模式越发成熟稳健，腾讯QQ的注册用户数量也大幅度地逐年递增。与此同时，腾讯也

11、完善了公司内部组织架构和产品结构：借助QQ 如此一个垄断和极具竞争力的免费即时通讯平台，随之衍生出互联网增值、移动及电信增值、网络广告三大收费业务体系，为客户提供了丰富的一站式产品和服务，腾讯最终系统地整合了公司的利润点和客户需求点，公司从此进入稳步进展时期。（二）腾讯公司战略规划通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、网络广告服务和电子商务服务。通过即时通信工具QQ、移动社交和通信服务微信和WeChat、门户网站腾讯网（QQ.com）、腾讯游戏、社交网络平台QQ空间等中国领先的网络平台，满足互联网用户沟通、资讯

12、、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2015年第四季度，QQ的月活跃帐户数达到8.53亿，最高同时在线帐户数达到2.41亿；微信和WeChat的合并月活跃帐户数达6.97亿。腾讯的进展深刻地阻碍和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活适应，并为中国互联网行业开创了更加宽敞的应用前景。面向以后，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯的长远进展规划。目前，腾讯50%以上职员为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自

13、主创新的民族产业进展之路。成为最受尊敬的互联网企业是腾讯的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网（）。秉承“致力公益慈善事业，关爱青青年成长，倡导企业公民责任，推动社会和谐进步”的宗旨，腾讯的每一项产品与业务都拥抱公益，开放互联，并倡导所有企业一起行动，通过互联网领域的技术、传播优势，缔造“人人可公益，民众齐参与”的互联网公益新生态。图1.1 腾讯公司组织架构图二研究背景及意义随着全球经济一体化以及网络经济的迅速进展壮大,企业间的竞争不仅仅是市场资源、市场占有率之间的竞争,

14、更加是人力资源的竞争。因此，对公司的核心资源人力资源进行有效的治理是公司猎取并持续保持核心竞争力的重要手段，而绩效治理则是人力资源治理的关键内容。作为公司的重要治理工具，绩效治理对整个公司的治理工作具有核心操纵作用，是公司保证自身目标得以实现的有效手段。绩效治理通过持续开放的过程，通过推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，实现组织目标所预期的利益和产出。绩效考核作为绩效治理中最重要的环节，考核结果能否客观反映职职员作的实际情况，能否对组织绩效的改进产生作用，能否助于职员个人成长，是绩效考核研究的重点。创新和变化是互联网企业永恒的主题，产品必须能满足用户的需求才能使企业立于不败之地，现在互联网

15、企业的资本差不多不是问题，企业比拼的要紧是谁能更好地理解用户的需求，做出比竞争对手更好的产品，而互联网产品经理直接肩负着生产能有效满足用户需求的产品的责任，对互联网企业的进展具有至关重要的阻碍。因此，深入研究如何对产品经理实施客观有效的绩效考核与评价，是一个具有现实意义的重要课题。因此，本方案研究的是腾讯公司产品经理的绩效考核指标体系。三腾讯产品经理绩效考核体系构建图3.1 腾讯产品经理绩效考核体系产品经理绩效考核指标的选取绩效考核指标选取的科学性与否决定着绩效治理成败，因此，为确保腾讯产品经理的考核指标能够准确达到绩效考核的目标，本方案通过相关文献回忆，依据腾讯的战略进展目标得出产品经理的工

16、作分析讲明书和胜任力模型,并依照平衡积分卡的四个维度分解出腾讯产品经理考核维度。在此基础上，利用KPI关键绩效指标法建立了公司产品经理的绩效考核指标。1.企业战略目标分解 为了使对产品经理的考核能够与组织的战略进展目标相结合，使得绩效考核为组织和职员的持续进展而服务，首先要依照组织的战略，分解出产品部门在实现组织战略目标中的作用，得出产品部自己的部门目标，作为制定产品经理绩效考核关键绩效指标的依据。而腾讯当前的战略定位是成为中国领先的互联网服务和电信及移动增值服务供应商，并把“为用户提供一站式在线生活服务”作为其战略目标。腾讯为了达成这一战略目标，在战略选择方面择取了追随者战略、合作战略 、差

17、异化战略、国际化战略等多种战略相结合。腾讯QQ不仅是中国目前使用最广泛的交流软件，更是腾讯进展的要紧支柱之一，目前它所实施的是“大社交”战略，因此不管是从腾讯集团的总体战略目标，依旧从QQ事业部的子目标来看，其都离不开以用户为中心的理念。在互联网时代，用户为王，产品为王，体验至上的今天，腾讯的战略目标清晰而准确地体现了这一时代特色。为了更加清晰的了解和分解腾讯的战略目标，我们采纳如图所示的鱼骨图法进行了分解，将腾讯的战略目标分解为用户体验、市场领先、产品技术创新、利润成长及职员文化五大重要因素。，而每一因素又由若干子因素相支撑。图3.2 基于战略的关键绩效指标体系鱼骨图2.文献综述 关于产品经

18、理的岗位职责和任职要求，不同学者的观点也有所不一。任传宏（2011）认为产品经理要对产品的市场成功负责，需要负责从产品开发到产品上市及上市后的产品生命周期治理，要紧职责包括产品规划、新产品开发组长与协调治理、产品的生命周期治理，从产品生命周期的角度解读了产品经理的岗位职责。与此相类似的还有张惠娜、傅一凡（2012），他们按照产品时期将互联网产品经理的职责分为市场调研及用户研究、产品规划及设计（产品规划、需求治理、产品设计、版本治理）、项目治理、产品运营与推广。而奇虎公司董事长周鸿袆（2011）认为产品经理要对产品负责，推动执行，也要对用户体验负责，要能把自己当成典型的用户，换位考虑，要为用户服

19、务，所做出来的产品必须是用户所需要的，强调了产品经理的用户思维。马博（2011）讨论中国产品经理如何突破一文中总结了国内外产品经理的职责和任职要求。其中国内的产品经理的岗位职责能够归结为负责整理产品需求、制定产品架构、完成产品需求文档；分析现有产品功能、跟踪行业最新进展趋势、完成产品进展方案；协调各部门沟通，推动项目进展；以用户价值为动身点，深入了解、分析并持续挖掘用户需求、关注竞争对手状况及新的商业盈利模式，对市场变化反应敏锐，这种划分比较全面，涵盖了产品经理的方方面面职责。董清清（2012）将互联网产品经理定义为互联网公司中的一种产品经理职能，负责互联网产品的设计开发、运营市场等方面的产品

20、治理工作，职责要紧包括产品定义、定位、定价、逻辑、功能、界面设计、跟踪用户反馈、竞争对手动态、优化产品使用体验、制定产品改进、运营、营销打算、与技术、设计等部门协调合作、对产品开发项目过程进行治理与跟踪、配合市场部进行商务合作、产品营销等，她对产品经理的职责进行了具体细致的划分。包恩和 巴图（2006）认为应该给产品经理腾出足够的时刻，真正深入研究市场、研究产品。蒋艳、宋吉文（2013）也提出了产品经理需要进行市场调研工作，了解用户需求和竞争对手动态。二者的研究均指出了产品经理工作职责中的需求导向的调研要求。依照“中国式 ”产品治理（2011）杂志的封面报道，论述了产品经理的重要性文章，认为产

21、品治理体系中，对体系最直接的支撑人员是产品经理。在通过对各行业产品经理的调研分析，总结出包含个人素养、治理知识和核心能力三个维度的产品经理的人才模型。它将产品经理的个人素养称为产品经理的“巧实力”，包含个人修养、创新意识、沟通能力、抗压能力、自管能力。将治理知识成为产品经理的“软实力”，即产品经理应该具备战略治理知识、项目治理知识、时刻治理知识、团队治理知识。核心能力则是指产品经理工作职责范围的不断扩大，用户需求对产品经理的阻碍日益加深，治理内容包括对产品规范、产品需求、产品项目、产品周期和产品品牌的治理各方面，要求产品经理要具有“全才”型特点。马博（2011）将能独立撰写产品流程、需求文档等

22、；较强的逻辑思维能力、系统分析能力、数据分析能力，善于发觉新事物；了解互联网产品的开发差不多流程，熟悉用户研究，可行性研究及交互设计相关知识；了解互联网行业相关盈利模式，具有商业意识，了解各类互联网应用产品，良好的沟通能力，善于交流表达，主动性强等作为考查产品经理的任职条件。任传宏（2011）认为目前存在对产品经理定位不一的情况，一般分为“轻量级产品经理”和“重量级产品经理”。其中对重量级产品经理的要求包含知识技能与素养两部分，所谓的知识技能，要紧指项目治理、产品开发、市场营销、团队治理、流程治理等方面的经验和技能，而素养则是由组织、沟通、决策、制造力、阻碍力、奉献精神、目标驱动等要求组成。随

23、后，董清清（2012）也提出了互联网产品经理个人知识的要求，认为一个优秀的产品经理需要和能够专门好地进行个人知识治理的。吴伟（2012）认为了合格的产品经理应具备良好的逻辑思维能力，要紧体现在语言组织和产品设计两方面。而张惠娜、傅一凡（2012）提出互联网产品经理的特质要求包括主动性、追求极致、感知用户需求、重视用户价值、积极态度、注重细节及较强的沟通能力。邵佳、赖玲（2013）总结了一个产品经理应具备的素养要求包括总经理素养、项目能力和执行能力、出色的协调能力及利用资源的能力、市场的敏锐嗅觉、良好的掌控能力、超长的抗压能力。在构建产品经理能力模型时，蒋艳、宋吉文（2013）分为产品规划能力、

24、营销策划能力、数据分析能力、协调沟通能力、项目治理能力五个维度进行分析。Marty Cagan总结了产品经理应有的特质：个人素养和态度（对产品的热情、用户立场、智力、职业操守、正直、信心、态度）、技能（运用技术能力、注意力、时刻治理、沟通技能、商业技能）徐延庆（2012）在基于工作属性的产品经理职业生涯研究中指出产品经理的工作内涵要紧围绕产品展开的。而在论及在互联网时代，产品经理应该具备用户思维、技术思维、全局思维的互联网思维时，徐金波（2014）认为互联网的核心是“用户中心、开放共享”，企业基于客户关怀治理（CRM）能够展开更多的营销策划活动，实现多元的营销手段。以上学者对产品经理的岗位职责

25、和任职要求的分析尽管讲法各一，各有其道理所在，但多少存在划分标准不一，或涵盖不全，比较混乱的情况。基于以上分析及存在的问题，我们将围绕用户和产品生命周期治理对腾讯产品经理的进行工作分析，并形成岗位讲明书，并以此为基础，结合企业的战略目标，对产品经理的胜任力素养进行提炼。3.产品经理岗位分析工作分析（Job Analysis）是获得有关工作方面信息的过程，通过工作分析能够确定各项工作的内容、性质、责任以及担任某一特定工作的职员所应具备的差不多条件。它是建立人力资源治理制度的基础，是各项人力资源治理工作的依据。在互联网行业，产品经理是企业的守门员、品牌塑造者和营销骨干，往往是一个公司的“无冕之王”

26、，有时候一个真正成功的产品经理会成就一个企业的辉煌，对腾讯公司而言，马化腾自身确实是最成功的产品经理，而“微信之父”张小龙对微信的成功所起到的关键作业更是不言而喻。因此，我们通过收集互联网企业产品经理的相关信息，通过分析讨论，结合企业的战略目标等因素，得出了该岗位的岗位讲明书，如表3.1所示。表3.1产品经理岗位讲明书一、岗位差不多信息岗位名称产品经理直接上级岗位产品部总监所属部门产品部直接下级岗位所运营模块内成员岗位编码职务等级编制人数编制日期二、工作概述围绕所运营的产品和用户，通过相关资源的协调和运用，完成有关业务产品的规划、策划、运营工作，治理完整的产品生命周期，实现产品服务和用户体验的

27、持续改进，实现战略目标。三、岗位工作内容要紧工作内容1制定产品治理规划，并监督执行；2负责相关功能的产品策划，从产品概念提出、设计到推动实施；3配合产品的开发、测试和验收工作， 实现产品上线使用；4配合市场部的推广营销策略的制定和执行，完成产品的包装与推广；5对所负责的运营模块进行日常维护及数据跟踪，定期分析运营效果，跟踪用户行为；6进行相关市场调研，发掘用户需求，持续改进产品和用户体验；7在所负责的项目中起到关键角色，和团队高效合作，并推动跨部门合作；8跟踪竞争对手的动态；9协助配合公司其他部门进行相关业务工作；10完成上级领导交办的其他工作。四、工作权限1审批权产品策划方案的审批；2建议权

28、对产品及部门进展提出改进建议；3监督权监督各项产品功能的落实情况；4检查权检查产品策划方案的实施进度；5决策权依照组织制度决定本部门的规章制度以及参与决策讨论的权力；6资源权协调调用部门内外资源推进工作进展。五、工作条件工作时刻一般工作时刻固定，要紧工作时刻在白天，有出差要求。工作环境要紧以舒适的办公室为主。危险性不存在安全问题。六、任职资格要求维 度具体要求学历要求本科及以上学历。专业要求交互设计、IT、治理营销类相关专业知识要求熟悉产品策划和运营流程；掌握互联网产品运作规律及相关知识；具备一定的交互设计知识基；拥有一定的数学统计基础。经验要求具有2年以上成功互联网产品策划或运营；最好具有一

29、定交互设计经验等。工作技能要求需要较强文字功底，能够撰写产品需求等文档；有较强的操纵能力，能够推进和治理项目，并有效治理时刻；对数据敏感，能有效整合和分析数据，处理信息；拥有较强的抽象思维能力；能够有效进行内外部沟通协调，猎取资源等支持；熟团队治理的策略和技巧，有一定的带队经验；互联网行业具有敏锐的嗅觉；能够有效调用相关资源，完成产品策划、设计和开发等工作。个人特质要求具有服务意识，能够站在用户立场考虑问题；积极主动，善于表达；善于考虑，拥有较强的好奇心，能够学习新事物，发觉新需求；良好的心理素养，有较强的抗压能力，善于自我调节。4.产品经理胜任力模型胜任力一词来源自一个治理学领域中方兴未艾的

30、名词“competency”，具体含义是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者和表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次的特征，如动机、特质、自我形象、态度或价值观、专业知识、认知或行为技能等。基于胜任力模型的考核体系能够更加全面的考核企业职员，实现企业和职员的共同成长。在结合了经典的胜任力洋葱模型、冰山模型和胜任力词典的基础上，依据岗位讲明书，我们提出了如表3.2所示的关于腾讯产品经理的胜任力模型。表3.2 产品经理胜任力模型层级内容讲明知识层面产品治理知识知识指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息，这是担任产品经理所具备的最基础的要求。也是最容易观测和衡量，属于浅层次的。腾讯的产

31、品经理不仅要掌握产品相关的知识，同时关于数学、设计、营销策划等领域的知识都要有所了解，同时要对互联网模式、产品及盈利模式等了解。交互设计知识互联网知识统计学知识市场营销知识产品运营策划知识技能层面文档撰写技能技能指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力，这是保证产品经理展正常展开工作的保证和条件。产品经理担负的治理内容包括内部治理、外部协调，并与前端用户紧密相关，因此产品经理需要具备总经理的素养，需要是一个T型的人才。数据分析技能信息处理技能时刻治理技能项目治理技能团队治理技能沟通协调技能资源整合技能逻辑思维能力心理抗压能力态度和动机好奇心作为产品经理，产品和用户是其要紧工作内容和服务对象，工

32、作特质要求其需要具有换位考虑的意识，能够站在客户角度考虑问题，为用户负责，并要保持高度的好奇心，对市场反应要敏锐，从而主动发掘和满足用户的需求，提升用户体验。责任心主动性服务意识 依照胜任力素养模型，从知识、技能到态度和动机三个层级，重要性是逐级递增的，对产品经理的绩效的阻碍，其中知识是基础，技能是保障，态度和动机是核心。（二）产品经理绩效考核指标的确定 1.差不多思路我们将采纳平衡积分卡和KPI相结合的方式进行绩效考核指标的确定。首先对两种方法进行简单介绍。平衡计分卡(Balanced Score card，简称BSC)是美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和咨询公司

33、总裁大卫诺顿(David Norton)在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年提出并推广的一种战略绩效治理工具。它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效治理体系。设计平衡计分卡的目的确实是要建立“实现战略制导”的绩效治理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。关键业绩指标(Key Performance Indicators，简称KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想

34、是通过把阻碍80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。 由于平衡积分卡能够关心企业细化宏大的进展战略，目的是使关键事件能够衡量和评估。在基于平衡记分卡的产品经理绩效考核方案中，在确定公司整体进展战略的基础上，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同维度分不提出相应的目标，然后详细描述这些目标，从而保证表述内容和公司进展战略的一致性。关于腾讯公司QQ产品的产品经理考核，能够运用平衡积分卡进行绩效考核，将QQ产品经理的绩效指标与公司战略目标联系在一起，依照关键绩效指标从平衡计分卡分解出来的四大维度中确定与组织战略目标实现相关的关键性指标，指标体系构建

35、思路如图所示： 图3.3 基于战略的绩效考核指标构建思路由于一个体系完整、结构科学、内容系统的考核指标体系是绩效考核体系实施的最重要和最关键的基础，而考核指标则是构成绩效考核体系的最差不多单元。因此，探讨如何建立产品经理绩效考核体系的核心问题必将落脚于指标体系的建立问题上。但从分析来看，产品经理绩效会受到不同角度的诸多的因素阻碍，并以不尽相同的方式对产品经理的工作成果和成绩予以体现，但现实中受到各种因素的制约，不可能对所有阻碍产品经理绩效的因素都进行考评，为了更加科学、可行和成本节约，我们将在平衡计分卡的基础上，利用关键绩效指标法建立了企业产品经理的绩效考核指标。为了保障考核指标的在落实中更具

36、有操作性，我们会将考核指标进行了二次分解，形成一级、二级、三级指标体系，而每一层级上的指标差不多上上一层级指标的分解和细化，在所选取的这些指标中既包括定性指标，也包括定量指标，力求能够实现指标体系与职员的进展、公司的进展战略相结合的目标，形成一套科学合理的绩效考核指标体系。2.指标体系构建原则绩效指标体系不是某些指标的简单堆积或组织，而是依据一定的原则构建的、能够综合反映一个企业岗位绩效情况的指标集合。在构建腾讯公司QQ产品经理的绩效考核指标体系时应遵循以下原则：目标导向原则。所选取的指标要是能够支撑和反映企业或部门战略目标的。能够通过绩效考评来加强产品经理对企业的目标实现的贡献力。（2）适用

37、性原则。指标是产品经理能够实现的，现实可行的。通过考评，能够为后续工作提供改进框架。（3）独立性原则。选取的指标之间应保持相互独立，不能存在冲突、包含、交叉等关系。（4）系统整体性原则。从总目标动身，进行要素分解，逐层建立，注意目标的总量指标和结构指标，考虑它们之间的相互关系。（5）定性和定量相结合原则。选取的指标能够量化考核或定性评价，且数据便于收集，将定性指标和定量指标结合起来，考核更加科学。3.产品经理绩效考核指标体系构建在明晰了指标体系的构建思路后，开始对产品经理绩效考核指标体系进行构建。产品经理的考核指标要紧分为财务、客户、内部流程、学习与成长四大指标，作为绩效考核指标体系的二级指标

38、，并依照组织的战略和产品经理的职责，采纳关键绩效指标法确定考核指标体系的三级指标，具体构建方法如下。关于财务指标，即我们如何满足股东。财务维度能够综合体现企业经营的最终目标。它所诉讲的是企业的投入是否对企业的经济效益产生了积极作用。是其他三个方面的动身点和归宿。而产品部是企业的关键生产部门，其经济效益状况对企业战略目标的实施有着直接而重要的阻碍。腾讯企业目前面临着接着成长、保持现有市场、增加收益三大目标，与此相配合，我们将腾讯产品经理所承担的财务指标划分成新产品研发费用预算完成率、产品销售收入完成率。关于客户指标，即客户如何看待我们。企业竞争能力和以后进展能力取决于能否为客户提供所需要的创新产

39、品和优质服务。因此客户方面的业绩指标能够分为核心指标和其他指标。核心指标包括市场占有率、客户保持率、客户获得率、客户中意度和客户盈利率等，其中客户占有率指标反映企业在同行业中的市场份额，实现了企业在目标市场上的占有情况；客户保持率指标反馈客户的保持和客户忠诚程度；客户获得率指标反映了对新客户的获得能力；客户中意度指标反映了客户对企业提供的产品和服务的反应。其他指标是指如其他满足客户期望的指标，如价格、时刻等。客户是企业之本，腾讯QQ作为社交网络产品，其产品服务的是一个极其庞大而复杂的群体。而客户对其产品和服务的体验直接决定这其产品在市场上的竞争力。为客户提供中意的产品和服务是企业拥有强大竞争力

40、的关键，也是企业获利的关键。客户维度能够从时刻、质量、性能和服务等方面考验企业的表现。客户关怀的情况能够分为四类，时刻、产品质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求产品经理把这些关键点点具化成具体的考核指标。依照腾讯的战略和产品经理的岗位职责，我们选取了客户投诉解决情况、客户获得率、客户保持率、客户中意度。关于内部流程指标，它着眼的是企业的核心竞争力，回答了我们具有什么优势的问题。这类指标强调的是企业的内部效率，一般包括研发、经营两个方面。企业需推断内部业务流程中存在的优势和劣势，并明确自身的核心竞争能力，转化成具体的考核测评指标。关于产品经理的内部流程指标能够划分成方案提交及时性、策划方案成功

41、率、产品指标完成率、新产品开发数量和重点产品市场占有率。关于学习与成长指标，即我们是否能持续为客户提高并制造价值。企业只有通过持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，才能打入新市场，增加收入和利润，壮大进展。而在人员方面，只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地。使用的要紧指标能够分为内部职员的中意度、职员的自然流失率、创新性建议的采纳率、职员的合作性、团队建设成功率。通过以上分析，我们得出了如表3.3所示的产品经理的绩效考核指标体系。表3.3 腾讯产品经理的平衡计分卡指标体系一级指标二级指标三级指标产品经理绩效考核指标A财务指标B1新产品研发费用预算完成率B1

42、1产品销售收入完成率B12客户指标B2新客户获得率B21现有客户维持率B22客户中意度B23客户投诉解决情况B24内部流程指标B3方案提交及时性B31策划方案成功率B32产品指标完成率B33新产品开发数量B34重点产品市场占有率B35学习与成长指标B4内部职员中意度B41团队建设成功率B42创新性建议的采纳率B43职员的合作性B44职员的离职率B45（三）产品经理绩效考核指标权重确定1.二级指标权重确定层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是由美国匹兹堡大学教授Saaty在20世纪70年代中期提出的。它是将复杂问题分解为多个组成因素，并将这些因素按支配关

43、系进一步分解，按目标层、准则层、指标层排列起来，形成一个多目标、多层次的模型，形成有序的递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性，然后综合评估主体的推断确定诸因素相对重要性的总顺序。层次分析法的差不多思想确实是将组成复杂问题的多个元素权重的整体推断转变为对这些元素进行“两两比较”，然后再转为对这些元素的整体权重进行排序推断，最后确立各元素的权重。层次分析法通过对评价目标逐层分解，细化指标，在对相关指标进行评判得分，并乘以相应权数后得出最终结论的分析方法。该方法尽管需要通过专家团来初步确认各项指标的权重值，但由于方法中设定了检验环节，对专家推断的结果通过设立矩阵的方式进行一致

44、性检验，假如无法通过检验，则需要专家团重新讨论设计权重值，直至检验通过为止。因此，该方法具有降低主管干扰性、纠正不一致观点的优势。此外该方法计算过程相对简单，构建模型相对固定，具有较强的通用性和推广性，比较适合本研究进行考核指标权重的设计。构造两两比较推断矩阵。表3.4 推断矩阵A-BAB1B2B3B4WB111/33/240.23B231360.53B32/31/3120.16B41/41/61/210.07注：max=4.05，CI=0.02，RI=0.09，CR=0.020.102.三级指标权重确定表3.5 推断矩阵B1B1B11B12WB111 1/20.33 B122 1 0.67

45、表3.6 推断矩阵B2B2B21B22B23B24WB2111/3240.25B2231450.54B231/21/4120.14B241/41/51/210.07表3.7 推断矩阵B3B3B31B32B33B34B35WB3111/21/41/31/50.06B32211/31/21/40.1B3343121/20.26B34321/211/30.16B35542310.42表3.8 推断矩阵B4B4B41B42B43B44B45WB41131/324 0.23B421/311/51/22 0.09B4335145 0.48B441/221/413 0.14B451/41/21/51/31

46、0.063.综合指标权重利用同一层次中所有层次单排序的结果，就能够计算针对上一层次而言本层次所有因素重要性的权值。层次总排序需要从上到下逐层进行。假如总指标A隶属的n个指标B1，B2Bn对A的排序数值向量为，Bik对指标Bi的层次单排序数值向量为，（i=1,2,n），现在Bik对A的数值向量为Bik。分不将一级指标Bi相关于总指标A的权重向量和二级指标Bik相关于其隶属指标A的权重向量代入上述公式，可计算出层次总排序，即二级指标相关于总指标A的权重向量。综合评估指标权重即为所求。依照上述各级指标的权重确定，得出综合指标权重如表所示。 表 3.9 综合指标权重准则层B1B2B3B4权重0.230

47、.530.160.07指标层B110.330.0759B120.670.1541B210.250.1325B220.540.2862B230.140.0742B240.070.0371B310.060.0022B320.10.016B330.260.0416B340.160.0256B350.420.0672B410.230.0161B420.090.0063B430.480.0336B440.140.0098B450.060.0042（四）绩效考核指标标准制定1.相关指标界定 依照国家相关法律法规、行业标准及产品经理的职责规定文件，对“财务指标”、“客户指标”、“内部流程指标”、“学习与成长

48、指标”项目下的16个子项目进行具体的得分规定阐述，突出可量化的财务、客户、流程和学习方面的指标。具体指标加减分标准见下表所示：（1）新产品研发费用预算完成率B11：是指实际部门费用打算指标*100%，实际部门的费用包括产品设计方案的调整、研发测试的费用、研发间接成本费用机实际费用。（2）产品销售收入完成率B12：是指实际销售收入打算销售收入*100%，产品销售收入完成率是衡量产品成果及对整个产品部门和产品经理的最直接的绩效表现。（3）新客户获得率B21：是指 HYPERLINK /view/38340.htm 企业在争取新客户时获得成功部分的比例，它反映了企业挖掘 HYPERLINK /vie

49、w/1332790.htm 潜在市场、扩大 HYPERLINK /view/245981.htm 市场占有率的 HYPERLINK /view/41286.htm 能力，同时也从侧面反映了产品在 HYPERLINK /view/177917.htm 公众心目中的声誉。（4）现有客户维持率B22：是指企业接着保持与老客户交易关系的比例,也可理解为顾客忠诚度,能否留住老顾客的能力是企业保持产品市场份额的关键，而留住老顾客的成本一般来讲相对也较为低廉。（5）客户中意度B23：是指客户通过对产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数，客户中意度直接阻碍着产品在市场上的名誉度。（6）客户投诉解决情况B

50、24：是指针对客户对产品的投诉给予解决的速度、中意度的情况。（7）方案提交及时性B31：是指方案是否在规定的时刻内及时的上交。（8）策划方案成功率B32：是指唱歌方案数提交方案数*100%，策划方案的成功率代表着产品经理所领导的产品团队的策划方案的效率。（9）产品指标完成率B33：对完成的产品数量与所下达的产品指标的百分比。（10）新产品开发数量B34：是指产品上市的实际数量。（11）重点产品市场占有率B35：是指产品的市场销售额市场容量的算术平均值。（12）内部职员的中意度B41：内部职员中意度=团队成员中意度，内部职员的中意度的高低直接阻碍着团队成员的积极性。（13）团队建设成功率B42：

51、是指在建设团队的成功的概率。（14）创新性建议的采纳率B43：是指被接纳的创新意见的数量部门建议总数量*100%（15）职员的合作性B44：是指产品部门职员在工作中的合作能力的高低。（16）职员的离职率B45：离职人数最后一名离职职员前的职员总数。2.相关标准设定（1）财务指标B1表3.10 财务指标标准设定指标9010080907080607060分以下新产品研发费用预算完成率B11产品实际成本占预算成本80%以下产品实际成本占预算成本80%90%产品实际成本占预算成本90%100%产品实际成本超出预算成本5%以下产品实际成本超出预算成本5%以上产品销售收入完成率B12销售收入占打算收入的1

52、00%销售收入占打算收入的95%-100%销售收入占打算收入的90%-95%销售收入占打算收入80%-90%销售收入占打算收入80%以下（2）客户指标B2 表3.11 客户指标标准设定指标9010080907080607060分以下新客户获得率B21新客户的获得率为40%以上新客户的获得率为30%40%以上新客户的获得率为20%30%以上新客户的获得率为10%20%以上新客户的获得率为10%以下现有客户维持率B22现有客户维持为95%-100%现有客户维持率为85%-95%现有客户维持率为75%-85%现有客户维持率为65%-75%现有客户维持率为65%以下客户中意度B23客户对产品及服务的中

53、意度极高客户对产品及服务的中意度较好客户对产品及服务的中意度良好客户对产品及服务的中意度一般客户对产品及服务的中意度较差客户投诉解决情况B24能够快速的使客户的投诉得到中意的解决能够及时的使客户的投诉得到中意的解决能够及时的解决客户的投诉差不多解决客户的投诉不能使客户的投诉得到中意的解决（3）内部流程指标B3表3.12 内部流程指标标准设定指标9010080907080607060分以下方案提交及时性B31能够快速的递交方案及时的递交方案能够在规定时刻内递交方案拖延递交方案的时刻差不多不能在规定的时刻内递交档案策划方案成功率B32策划方案的成功率为95%100%策划方案的成功率为90%95%策

54、划方案的成功率为85%90%策划方案的成功率为80%85%策划方案的成功率为80%以下产品指标完成率B33产品指标数量完成率100%产品指标数量完成率95%100%产品指标数量完成率90%95%产品指标数量完成率80%90%产品指标数量完成率80%新产品开发数量B34新产品开发的数量超出打算数量新产品开发的数量完成打算的数量新产品开发的数量差不多完成对打算的数量新产品开发的数量总是不能完成打算规定的数量新产品开发的数量与打算完成的数量有专门大的差距重点产品市场占有率B35重点产品市场有率90%-100%重点产品市场占有率80%-90%重点产品市场占有率70%-80%重点产品市场有率60%-70

55、%重点产品市场占有率60%以下内部流程指标标准设定（4）学习与成长指标B4表3.13 学习与成长指标标准设定指标9010080907080607060分以下内部职员的中意度B41内部职员中意度极高内部职员中意度较高内部职员中意度良好内部职员中意度一般内部职员中意度较差团队建设成功率B42团队建设成功率为95%100%团队建设成功率为90%95%团队建设成功率为85%90%团队建设成功率为80%85%团队建设成功率为80%以下创新性建议的采纳率B43创新性建议的采纳率为95%100%创新性建议的采纳率为90%95%创新性建议的采纳率为85%90%创新性建议的采纳率为80%85%创新性建议的采纳率

56、为80%以下职员的合作性B44职员在团队工作中合作性极高职员在团队工作中合作性较高职员在团队工作中合作性良好职员在团队工作中合作性一般职员在团队工作中合作性较差职员的离职率B45职员的离职率为0职员的离职率为0-5%职员的离职率为5%-10%职员的离职率为10%-15%职员的离职率为15%以上 产品经理的综合指标得分：=0.0759B11+0.1541B12+0.1325B21+0.2862B22+0.0742B23+0.0371B24+0.0022B31+0.016B32+0.0416B33+0.0256B34+0.0672B35+0.0161B41+0.0063B42+0.0336B43+

57、0.0098B44+0.0042B453.附加奖惩规则（1）产品研发的实际成本占预算的80%以下，奖励产品经理10000元，实际成本占预算的80%90%，奖励5000元，产品研发成本占预算的90%95%，奖励3000元。假如产品的实际成本超过预算，按超出预算金额的10%进行扣除奖金。（2）在保证产品功能质量的前提下，研发进度提早20%，则奖励20000元，提早10%，则奖励10000元。四绩效考核的实施与保障本章将研究腾讯公司的产品经理绩效考核方案的实施,包括研究产品经理绩效考核方案的组织与实施、以及为了产品经理绩效考核方案的顺利实施所要采取的一些保障措施和需注意的问题。（一）绩效考核的组织与

58、实施1.建立绩效治理组织在设计完了产品经理绩效考核方案后，必须建立相应的绩效治理组织来保证产品经理绩效考核目标的落地执行。但新的产品经理绩效考核方案的实施前，腾讯公司应健全相关的绩效治理组织体系，成立相关的绩效治理组织。第一,绩效考核工作领导小组。小组成员由事业部总经理和产品部经理、项目部经理、营销部经理、财务总监、人事行政总监等人组成。其要紧职责包括:(1)负责绩效考核工作的规划和监督。(2)负责审核绩效考核工作的规章制度。(3)负责裁定有关绩效考核结果的复议申请。第二，绩效考核工作领导小组办公室。绩效考核工作领导小组办公室设在人力资源部,具体负责处理绩效考核工作领导小组的日常事务,其要紧职

59、责包括:(1)负责拟订绩效考核的年度推进打算和实施细则。(2)负责绩效考核有关制度的制定和解答。(3)负责考核结果汇总和分析、考核审批兑现。2.确定绩效考核实施流程绩效考核的实施具体可分为绩效考核打算的制定、辅导与沟通、绩效信息的收集与整理、绩效考核、反馈与面谈、绩效考核结果的运用六个时期,每个时期又包括若干环节，具体如图所示：图4.1 腾讯公司产品经理绩效考核流程（1）绩效考核打算的制定在整个绩效考核实施过程中,制定打算是最为重要的开始环节,也是达成组织绩效目标的必要条件。制定打算包括制定部门和岗位的工作目标、设计关键绩效指标和确定关键绩效指标评价标准。尤其重要的是,在制定打算时期,治理人员

60、和职员必须通过充分的相互沟通,明确为了实现组织的经营目标,职员在绩效考核周期内应该“做什么”、“如何做”和“做到什么程度”。通过治理人员和职员共同制定的绩效打算最终应以签订目标责任书的书面形式加以确认。（2）辅导与沟通在整个绩效考核实施过程中,辅导沟通处于中间环节,也是绩效考核实施过程中时刻最长、阻碍绩效考核结果的最为关键的一个环节。辅导沟通是体现治理者和职员共同完成组织绩效目标的关键环节。企业实施绩效考核方案的一个重要目的是关心职员提高个人绩效水平,而达到这一目的的要紧手段是在治理人员和职员之间建立起持续的、公开的、坦诚的双向交流机制。产品经理的绩效考核实施过程中应注意采取多种形式的内部沟通