绩效管理制度文本

1、XXXXX有限公公司绩 效 管 理理 制 度第一章、总则第二章、绩效管管理的构构成与分分类第三章、部门绩绩效管理理第四章、员工绩绩效管理理第五章、绩效管管理参与与者的责责任第六章、附则附：绩效效管理表表单及关关联文件件一、公司司平衡计计分卡和和部门平平衡计分分卡二、部门门绩效考考核标准准表三、部门门绩效考考核评价价表四、员工工目标管管理考核核表五、管理理层关系系绩效考考评表六、普通通员工关关系绩效效考评表表七、公司司经营绩绩效检讨讨会议制制度第一章、总则目的为构建公公司的现现代人力力资源管管理体系系，健全全和完善善绩效管管理工作作，促使使公司持持续、快快速、稳稳定发展展，特制制订本管管理制度度

2、。定义绩效，就就是组织织和员工工在工作作中想要要达到的的结果。能够影影响并可可能成为为绩效的的因素分分为五个个方面：工作者，包括企企业员工工的态度度、技能能、知识识、适应应性、人人际关系系等；工作本身身，包括括开始工工作的目目标、计计划、准准备，工工作过程程中的程程序、规规定、需需求，结结束工作作的标准准、时间间等；工作方法法，包括括工具、技巧、流程、协调、组织等等；工作环境境，包括括场地、条件、信息等等；管理机制制，包括括激励、检查、监督等等。绩效管理理，是人人力资源源管理系系统的重重要组成成部分，是组织织与员工工相互间间就提高高绩效而而持续进进行的沟沟通过程程，是将将个人绩绩效与公公司的任

3、任务与目目标相联联系的一一种工具具。具体体包括：组织期望望员工完完成的实实质性工工作职责责；员工的工工作对企企业目标标实现的的影响；以明确的的条款说说明“工工作完成成得好”是什么么意思；员工和组组织之间间应如何何共同努努力以维维持、完完善和提提高员工工的绩效效；工作绩效效如何衡衡量；指明影响响绩效的的障碍并并排除之之。绩效管理理的基本本目标贯彻、执执行集团团整体发发展的战战略思想想、战略略规划；保障和促促进公司司经营目目标的实实现，提提高企业业的核心心竞争力力；加强内部部的沟通通与协作作，提升升士气，降低内内耗，形形成合力力，打造造团队精精神；帮助每个个员工提提高工作作绩效与与工作胜胜任能力力

4、，培育育适应企企业发展展需要的的人力资资源队伍伍；促进管理理者与员员工之间间的沟通通与交流流，形成成开放、积极参参与、主主动沟通通的企业业文化，增强企企业的凝凝聚力。【说明：体现集集团、公公司、部部门、员员工等层层面对人人力资源源管理的的要求】绩效管理理的基本本原则“三公”原则：公平：考考核标准准公平合合理，人人人都能能参与平平等竞争争；公开：考考核实行行公开监监督，人人人知晓晓理解考考核办法法；公正：考考核做到到客观公公正，考考核结果果尽量做做到准确确。“四严”原则：严格考核核制度：即考核核的规程程和考核核的准则则要严格格，使考考核工作作有据可可依，有有章可循循；严格考核核标准：即考核核要素

5、的的标准必必须具体体、明确确、客观观、合理理；严格考核核方法：即考核核的形式式和方法法必须符符合科学学、严谨谨的要求求；严肃考核核态度：即考核核的思想想要端正正，态度度要认真真，反对对老好人人主义和和不负责责的态度度。第二章、绩效管管理的构构成与分分类绩效管理理的构成成绩效管管理是一一个持续续进行的的动态过过程，包包括以下下五个不不可或缺缺的环节节绩效计划划。是绩绩效管理理的起点点，指在在一个绩绩效管理理周期内内，就员员工（或或组织）“做什么么、为什什么做、什么时时候做、需要作作多好才才算成功功”等问题题进行识识别、理理解并达达成共识识。是绩绩效评价价的基本本依据。持续的绩绩效沟通通。是连连接

6、计划划与评价价的中间间环节，指管理理者与员员工（或或组织）就工作作进展情情况，潜潜在的障障碍和问问题、解解决问题题的可能能措施以以及如何何帮助员员工（或或组织）实施等等信息进进行交流流和分享享的动态态过程。数据收集集、观察察和记录录。数据据收集就就是有组组织的系系统的得得到关于于员工（或组织织）绩效效信息的的过程。观察是是一种收收集数据据的特定定方式，通常是是亲眼所所见或亲亲耳所闻闻而不是是从他人人得知。记录是是将有关关数据、观察结结果、沟沟通和讨讨论情况况予以书书面记载载以防止止重要信信息丢失失。绩效评价价。评定定和估价价员工（或组织织）对绩绩效计划划所定目目标的完完成情况况。绩效效评价本本

7、身不能能防止问问题的产产生，只只是进一一步讨论论、诊断断、处置置的起点点。绩效效评价有有效或成成功的关关键在于于不能省省却其他他任何一一个绩效效管理环环节。绩效诊断断和辅导导。问题题分析和和解决，绩效诊诊断和提提高是与与员工（或组织织）一起起分析、讨论成成功（或或失败）的真实实原因，并加以以消除和和克服的的过程。绩效辅辅导指借借助培训训、导师师或其他他工具来来帮助员员工（或或组织）开发自自身知识识和技能能，从而而改善绩绩效的过过程。【说明明：强调调绩效管管理不是是单纯的的绩效评评价，而而是一个个持续进进行的重重视沟通通的过程程，尤其其是绩效效的日常常记录，往往可可能成为为劳动合合同纠纷纷非常重

8、重要的证证据。】绩效管理理的分类类绩效管管理自上上而下分分为企业业绩效、部门绩绩效、员员工绩效效三个层层次，其其考核内内容、考考评周期期如下：企业绩效效，绩效效评价周周期为年年度，主主要内容容为：包包括财务务、顾客客、内部部营运流流程、员员工学习习与成长长四方面面。基于公司司的平衡衡记分卡卡参见附附表一具体管理理办法和和考核指指标参见见集团相相关文件件。部门绩效效，绩效效评价周周期为月月度，主主要内容容包括主主要绩效效（出色色要求）和基础础绩效（基本职职能、绩绩效管理理、学习习与创新新等完美美要求）。员工绩效效，绩效效评价周周期为季季度+年年度，主主要内容容包括任任务绩效效（员工工的工作作结果

9、）、关系系绩效（工作过过程中表表现的行行为）。【说明：将组织织绩效和和个人绩绩效结合合在一个个管理制制度里，使其更更加系统统。】第三章、部门绩绩效管理理适用范围围本章之之管理主主要针对对公司的的XXXX、XXXX、XXXX等等部门。如部门门下设科科室或班班组，也也可按照照此章的的管理办办法进行行绩效管管理和考考评。部门绩效效管理内内容主要绩效效主要绩效效指最能能体现部部门显著著业绩的的那部分分工作,或对工工作的主主要要求求，这部部分又包包括显性性业绩、短板要要求和临临时任务务。【显性业业绩】：此部分分与公司司平衡计计分卡的的发展目目标相关关联和保保持一致致。显性性业绩的的量化采采用关键键绩效指

10、指标，确确定指标标时必须须遵循SSMARRT原则则，即SSSpeeciffic 具体的的；MMeaasurrablle 可可度量的的；AAtttainnablle 可可实现的的；RReaalissticc 现实实的；TTTimme-bbounnd 有有时限的的。【短板要要求】：有效的的解决短短板问题题，可以以大幅改改善组织织的整体体绩效。短板是是动态变变化的，随着环环境和时时间的不不同，短短板时刻刻在发生生变化，因此在在每个考考核周期期开始时时要重新新审视确确定短板板内容。短板要要求由总总经办通通过会议议纪要或或其他形形式确定定内容、负责部部门、解解决时限限、评价价办法等等。【临时任任务】：工

11、作总总有例外外，针对对计划调调整或上上级安排排的临时时工作任任务，必必须按要要求完成成同时又又漏掉对对它的工工作评价价。临时时任务也也是随机机和动态态的，应应根据实实际情况况而定。基础绩效效基础绩效效是所有有的基础础工作，包括工工作本身身、工作作品质、工作管管理、工工作工具具、工作作环境、工作者者等能够够产生和和支持显显性业绩绩的部分分。其分分为基本本职能、绩效管管理、学学习与创创新三部部分。【基本职职能】：各部门门在组织织和流程程中必须须完成的的基本工工作。包包括日常常业务，工作环环境、事事务管理理、质量量目标、给予其其他部门门的服务务和支持持以及劳劳动卫生生、安全全保卫、考勤纪纪律等工工作

12、。【绩效管管理】：各部门门为保障障工作的的顺利开开展和目目标任务务的完成成，所进进行的的的流程优优化、管管理改善善、组织织协调、上下沟沟通、检检查监督督等工作作。【学习与与创新】：各部部门为更更好、更更快的完完成目标标任务而而进行的的培训、激励、授权，采纳建建议、业业务创新新等工作作。【说明：将平衡衡记分卡卡进行了了演绎变变为部门门绩效的的四个思思考角度度，同时时又结合合了主基基二元法法的考核核模型，并将短短板管理理和临时时任务纳纳入绩效效考核。】部门绩效效计划与与数据的的收集、记录部门绩绩效的计计划通过过部门门绩效考考核标准准表进进行，绩绩效数据据的收集集、记录录通过部门绩绩效考核核评价表表

13、来进进行。其其具体内内容和编编制方法法如下：部门绩绩效考核核标准表表本表格式式：参见见附表二二。 基本内容容：包括括考核角角度、指指标名称称、单位位、计算算方法或或评价依依据、评评价周期期、权重重、评价价标准、评价方方法。因因每个部部门的实实际业务务和职能能职责而而具体设设定，此此表由部部门主管管编制，公司审审核确认认。编制制过程即即为绩效效计划过过程，其其指标确确定后除除【短板板要求】和【临临时任务务】项外外原则上上本年度度不予调调整。权重设置置原则：主要绩效效基准分分为600分，其其中短板板要求占占5分，每一个个临时任任务占55分,其其余为显显性业绩绩分。基础绩效效基准分分为400分，其其

14、中基本本职能占占20分分，绩效效管理占占10分分，学习习与创新新占100分。其中基本本职能和和绩效管管理的评评分标准准原则上上只有扣扣分没有有加分，如有特特别优异异之改善善，由总总经办人人事科核核定后酌酌情加分分。【说明：将绩效效管理和和学习与与创新的的权重设设置较高高体现了了一种平平衡记分分卡的战战略思想想而非简简单的是是业务比比重，绩绩效指标标标准表表由部门门自行编编制，是是将部门门主管们们自然而而然引入入到绩效效管理的的整个过过程中且且容易达达成其部部门的认认可。】部门绩绩效考核核评价表表本表格式式：参见见附表三三。基本内容容：此表表之项目目与部部门绩效效考核标标准表完全对对应，但但栏次

15、调调整为考考核角度度、指标标名称、单位、分值、标准值值、实际际值（结结果）、差异值值、简要要说明、计分、下月计计划。是是每月部部门绩效效考核的的执行评评价表，也可称称为绩效效数据的的收集和和记录。编制方法法：完全全按照部门绩绩效考核核标准表表进行行，计分分以自评评为主，并对数数据的真真实性、准确性性负全责责，计分分完成需需经主管管副总审审核。审核机制制：此表表作为【月度绩绩效检讨讨会议】的重要要素材，各部门门在每月月8日前前将部部门绩效效考核评评价表交至总总经办人人事科，并由其其分发至至公司领领导和各各部门。公司领领导和各各部门对对其进行行审核并并在1周周内将意意见书面面反馈至至总经办办人事科

16、科，人事事科予以以核实修修正。人人事科拥拥有1年年内追溯溯调整的的权利。各部门门就其重重要事项项或重要要误差在在【月度度绩效检检讨会议议】进行行质询。【说明：考核评评价表以以自评为为主是需需要一定定的管理理基础，即对部部门主管管给予充充分的信信任又要要有制衡衡环节。因此公公司在评评价问题题上不要要过分抠抠细节，另外建建立部门门之间相相互审核核的机制制以监督督其评价价的公平平、公正正。】月度经营营绩效检检讨会议议公司每月月定期召召开经营营绩效检检讨会议议，此会会议既是是公司的的经营工工作会议议，又是是部门绩绩效的评评价会议议；既是是绩效的的沟通过过程，又又是绩效效的诊断断和提高高。该会议的的具体

17、内内容和程程序参见见附件七七经营营绩效检检讨会议议制度 部门门经营绩绩效评价价的应用用经营绩效效检讨会会议完成成后，由由总经办办负责在在48小小时内下下发书面面会议纪纪要，主主要包括括各单元元（或部部门）的的主要绩绩效完成成情况，存在问问题及解解决办法法，新安安排和布布置的工工作任务务、会议议精神或或决议等等。各部门将将此会议议纪要作作为未来来一个月月工作的的指导性性文件予予以执行行，如有有必要，应制定定绩效改改进计划划或召开开局部会会议安排排布置落落实。在绩效会会议上，针对部部门绩效效评价计计分，若若有疑义义或错误误，应予予以修正正，修改改确认后后的绩效效评价表表抄报至至总经办办人事科科进行

18、审审校、汇汇总、排排名，并并由其作作为年度度评价的的关键资资料存档档。部门的绩绩效计分分将作为为部门主主管的定定量考核核计分在在员工绩绩效管理理中直接接引用。年末，人人事科汇汇总各部部门的每每月绩效效考核计计分，按按照计分分高低分分成A级级（12名）、B级级（36名）、C级级（78名）三类。并从公公司绩效效奖总额额中提取取一定金金额进行行奖罚。具体方方案另文文规定。【说明：月度绩绩效检讨讨会议是是公司原原有的经经营工作作会议平平台，将将此纳入入绩效管管理体系系以及将将部门的的绩效评评价视为为部门主主管的任任务绩效效是为了了简化环环节、避避免多层层皮的现现象。】第四章、员工绩绩效管理理适用用范围

19、本章之之管理针针对公司司除下列列人员外外的所有有员工，A在考考核周期期内出勤勤不满22/3(2个月月)者，如产假假、病假假、人事事变动等等；B在试试用期或或见习期期内的新新入司员员工。按照公司司职等规规定又将将员工分分为四个个绩效评评价层次次：E层(临临时层)日薪薪制员工工、季节节性劳务务工J层(作作业层)6、7、88、9、10职职等，指指科级（含中级级职称）、班长长级（含含助理职职称）以以及普通通员工S层(管管理层)3、4、55职等，指总监监、特理理、部门门正副经经理M层(决决策层)1、2职等等，指总总经理/副总经经理、总总工程师师/副总总工程师师【说明：不同职职等的人人因其责责任和关关联面

20、不不同，管管理层注注重协调调和沟通通能力，而一般般员工主主要的是是如何完完成任务务即可，故分开开进行评评价。】员工工绩效管管理内容容员工绩效效管理内内容分为为【任务务绩效】和【关关系绩效效】两部部分。任务绩效效，指员员工按照照工作性性质完成成的工作作结果或或履行职职务的结结果，用用质量、数量、时效、成本、他人的的反应等等定量指指标进行行考核。员工任任务绩效效在员工工整体绩绩效中的的权重为为60。关系绩效效，指影影响员工工完成工工作结果果的行为为、表现现和素质质，用工工作态度度、工作作能力、个性特特征等定定性描述述来评价价。员工工关系绩绩效在员员工整体体绩效中中的权重重为400。【说明：即是定定

21、量和定定性的区区别】 员工任任务绩效效的管理理与考核核评价M层（决决策层）的任务务绩效即即为董事事会下达达之年度度经营目目标，由由董事会会进行评评价。具具体参见见集团的的有关文文件。S层（管管理层）的任务务绩效即即为【第第三章、部门绩绩效管理理】中考考核的部部门绩效效，按月月考核计计分，年年度计分分各月月考核计计分合计计/122。如该该部门设设有副职职，则副副职任务务绩效计计分方法法为：部部门经理理定性评评价20+部门门绩效年年度评分分80。【说明：副职主主要对正正职负责责，故要要纳入正正职的意意见，但但不完全全取决于于正职，在定性性评价中中同正职职一样采采用3660度评评价法进进行评价价，更

22、能能客观公公正的评评价其业业绩和发发展潜力力】J、E（普通员员工层）的任务务绩效按按照【目目标管理理法】进进行管理理，基本本程序如如下：确定目标标，即绩绩效计划划。确定本季季度员工工目标任任务的原原则是：上下级一一致认同同；目标符合合SMAART原原则；目标中有有个人努努力的成成分；目标存在在于一项项完整的的工作中中；目标越少少越好。确定目标标的方法法或形式式可选取取下列中中的一种种或其它它：召开专题题绩效计计划会议议，讨论论公司经经营计划划、部门门目标作作用，岗岗位职责责，讨论论确定该该未来一一个考核核期的目目标并达达成一致致，签署署书面的的目标任任务书。结合部门门、科室室或班组组的工作作会

23、议进进行，要要有会议议和书面面记录。上下级的的一次面面谈，建建议上级级作简要要的记载载。目标过程程管理，即绩效效的持续续沟通、数据收收集与记记录。包包括下级级在行动动开始前前列出方方案和措措施并与与上级进进行沟通通，以确确定方向向和方法法正确；上级对对下级进进行适当当授权并并让其分分担责任任；若遇遇情况变变化，相相互进行行目标或或工作方方法的调调整等。过程管理理的方法法或形式式可选取取下列中中的一种种或其它它：定期的部部门、科科室或班班组的工工作通报报会；就某项工工作的专专题会议议或小组组会；员工定期期的简短短书面报报告；非正式沟沟通，如如走动观观察或聊聊天；出现问题题时应员员工所需需的专门门

24、沟通。结果评估估，即绩绩效评价价与反馈馈。必须进行行绩效评评价，计计算量化化得分，员工之之间可不不进行强强制分布布。必须将任任务绩效效评价反反馈至员员工本人人并尽可可能就此此交换意意见并确确认。如制定目目标时有有临时激激励措施施应及时时兑现。J、E（普通员员工层）管理实实施通过过员工工目标管管理考核核评价表表进行行，格式式参见附附表四。此表主要要包括【主要绩绩效目标标与评价价】；【与所在在组织的的绩效关关联】；【重大大事项加加减分】；【定定性评价价与改进进计划】四部分分；各部部门（或或科室）可以进进行适当当的修改改，但需需要人事事科予以以确认。此考核周周期为季季度，每每季度次次月中旬旬各部门门

25、对上季季度的员员工工作作进行评评价，确确定员工工下一季季度的目目标任务务。此表完成成后不迟迟于每季季度次月月下旬报报至总经经办人事事科备案案，以便便核查和和年末汇汇总。【说明：一般员员工的任任务绩效效考核周周期设置置为季度度一是操操作起来来并不麻麻烦，同同是又避避免了秋秋后算帐帐或容易易遗忘之之弊端。一般员员工的任任务绩效效同样要要与组织织进行关关联，关关联度为为20，具体体参见表表格。】 员工关关系绩效效的管理理与考核核评价员工关系系绩效的的考核周周期为一一年，在在每年的的12月月中旬进进行。关系绩效效的内容容包括：工作业绩绩（定性性部分）包括括工作数数量、工工作速度度、工作作质量；工作态度

26、度包括括主动性性、协作作性、责责任性、纪律性性；工作能力力包括括专业知知识、工工作方法法、工作作经验、协调沟沟通、理理解与判判断能力力等；个性专长长员工工个人的的学习能能力、性性格特征征、业余余爱好【说明：不能是是泛泛的的一个计计分，而而要给出出每一个个考核项项目的定定义以及及区别特特征，尽尽量避免免因个人人评价标标准不同同而带来来的显著著差异。如工作作的主动动性：定定义无详尽尽指示、无人监监督下的的工作能能力；DD不满意意只能能照章行行事，需需不断监监督；CC勉强日常常工作无无需指示示，新任任务需监监督；BB满意极少少需要监监督，主主动从事事改进；A很满满意一直主主动工作作，自动动增加额额外

27、工作作。】M层（决决策层）的关系系绩效分分为自我我评价(15%)、同同级互评评(455%)、直接下下级参评评(400%)三三部分。评价表表适用附附表五管理层层关系绩绩效评价价表。S层（管管理层）的关系系绩效分分为自我我评价(10%)、同同级互评评(300%)、直接上上级考评评(400%)、直接下下级参评评(200%)四四部分。评价表表适用附附表五管理层层关系绩绩效评价价表。J、E（普通员员工层）的关系系绩效分分为自评评（100%）+直直接主管管（科级级及以上上）评价价（500%）+部部门主管管二次评评价（440%）三部部分。评评价表适适用附表表六员员工关系系绩效评评价表【说明：经理层层的关系系

28、绩效采采用3660度评评价法，员工的的关系绩绩效采用用1800度评价价法，且且为避免免自评过过程中的的极度自自信和极极度谦虚虚带来的的偏差，将自评评的权重重考虑得得比较低低】 员工绩绩效考核核的年末末评级年末评价价汇总处处置流程程： M层（决策层层）：自自我评价价+下级级参评+同级级互评 人事事副总汇汇总形成成关系绩绩效结果果 总经经理最终终评价并并反馈 呈报报董事会会。S层（管管理层）：任务务绩效评评价 + 关系系绩效评评价 人事事副总汇汇总并扼扼要总结结提出相相关建议议方案 总经经理审定定方案 总经经理之书书面回馈馈或面谈谈（含评评价及改改进意见见、考评评处置结结果） 考评评处置。J（普通

29、通员工层层）：任任务绩效效评价 + 直直接主管管关系绩绩效评价价 部门门经理二二次评价价并扼要要总结及及建议 主管管领导知知/人事事主管备备案 人事事副总商商榷后决决定处置置方案 绩效效面谈（含评价价及改进进意见、考评处处置结果果） 考评评处置E（临时时层）：定量评评价 + 直接接主管定定性评价价 部门门经理二二次评价价并扼要要总结及及建议 人事主主管商榷榷后决定定处置方方案 绩效效面谈（含评价价及改进进意见、考评处处置结果果） 考评评处置绩效考核核等级，按照强强制分布布原则分分为：等级描述区别比比例S出色、无可挑挑剔（超超群级）A级中中遴选，名额不不定A满满意、不不负众望望（优秀秀级）15%

30、B称称职、令令人放心心（较好好级）50%C注注意、存存在问题题（一般般级）25%D危危险、勉勉强维持持（较差差级）10%上述区别别比例适适用于：直接接主管对对下级的的评定按按照被评评人数以以此比例例加以区区别；同级级互评按按照被评评人数以以此比例例加以区区别；公司司及各部部门最终终评定结结果以此此比例加加以区别别。对计算过过程中的的小数问问题按照照满0.8进一一原则先先确定AA、D，然后确确定B、C，员员工评价价总人数数不包括括经理级级人员。【说明：必须在在评价结结果中应应用区别别对待的的原则，否则容容易出现现好好先先生，结结果是大大家的评评分最后后差不多多，而不不能拉开开。也不不利于实实施真

31、正正的淘汰汰和激励励】 员工年年度绩效效评价的的面谈部门层次次的面谈谈：员工年度度绩效评评价完成成后，部部门经理理必须与与每一个个员工进进行绩效效面谈；面谈的内内容为告告知评价价结果，提出改改进意见见和建议议，帮助助员工制制定绩效效改进措措施；面谈必须须具体，要援引引数据，列举实实例来支支持绩效效评价的的结论。绩效面谈谈必须单单独进行行，且时时间不少少于300分钟。对于人员员较多的的部门，可由部部门经理理与副经经理分别别进行。公司层次次的面谈谈：员工在与与部门主主管的面面谈上有有不同意意见时，可向公公司人事事科申诉诉,人事事科必须须及时与与其进行行面谈。对考评为为D级的的J层员员工，必必须由人

32、人事副总总（或授授权人）进行面面谈；对考评为为D级的的E层员员工，必必须由人人事主管管进行面面谈；公司层次次的面谈谈内容为为对绩效效考评结结果的基基本态度度；绩效效考评中中是否存存在不合合理、不不公开、不公平平现象；对未来来工作的的设想和和打算等等。绩效面谈谈必须单单独进行行，且时时间不少少于300分钟。如评比结结果显失失公平或或太过平平衡，公公司人事事部门及及相关上上层领导导有权责责令部门门修正调调改。【说明：面谈作作为非常常重要的的一个环环节，进进行了时时间和人人员的强强制限定定，是为为了防止止考评中中的一些些不公正正。不但但是差的的员工要要进行，优秀的的员工也也要面谈谈给予鼓鼓励。】 员

33、工绩绩效管理理的结果果应用作为公司司级选拔拔评优的的标准从J层的的A级员员工中遴遴选100名最优优秀者成成为公司司十佳员员工（SS级），推荐晋晋升或享享受总经经理特别别奖励薪薪资或采采取别的的奖励措措施；工工会或对对外推荐荐的各种种评优活活动人选选原则上上也从AA级员工工中遴选选。从E层的的A级员员工中选选拔非常常优秀者者转为正正式月薪薪制员工工。作为公司司整体绩绩效奖金金与部门门绩效奖奖金发放放标准此部分完完全按照照员工绩绩效考评评结果，本着激激励先进进的原则则，适当当考虑其其薪资基基准，拉拉开档次次发放。作为年度度调薪的的标准年度调薪薪原则：A级员员工上调调4n6n级级数薪资资，B级级员工

34、可可上调22n44n级数数薪资，C级员员工上调调022n级数数薪资，D级员员工培训训上岗后后下调002nn级数薪薪资。nn为调薪薪系数。末位处置置机制对考评结结果为DD级的SS层员工工，建议议总经理理对其进进行岗位位调整或或降职处处理。对考评结结果为DD级的JJ层员工工，由人人事科召召开专门门会议或或协调沟沟通，据据实分别别采取培培训、换换岗、解解聘、建建议辞聘聘等处置置办法并并报总经经理批准准后施行行。对考评结结果为DD级的EE层员工工,直接接予以解解聘。【说明：只有考考评结果果对员工工的利益益多方关关联起来来，才能能真正起起到刺激激作用，同时通通过此手手段解决决较差员员工的解解聘问题题，即是是制度在在说话而而非某个个部门某某个人在在辞退员员工。且且这个年年度考评评要与劳劳动合