品质部对年之品质汇报

1、品质部对2006年之品质总结 品质部2006年1月1日以来一年来的工作进行回忆总结如下.从品质治理或操纵的立场,品质部在一年来人员配置现状情况下工作任务是相对繁重的, 从品质操纵的检查层面理解是达至一定要求，有按打算完成预期目标的;但从治理操纵的角度是没有达到预期效果,总体依旧距品质操纵要求有一定差距;具体工作:品质治理文件及相关文件方面的完善更新:作成: 已对相关品质治理文件在ISO专员和相关人员的配合下进行了全范围的修订; 内容: 包括已有的检查标准书作成,前期对包装标准的跟进,新增制程操纵图制作要求,试作品CPK制作文件规范,量测评估GR&R作成文件的制定,品质检 查操纵流程作成完善等。

2、对进料管制和供应商治理文件进行完善；实施: 对相关制程检查操纵的对应实施比较允分,但有部分如CPK,操纵图等相关技术的实施不充分;此与一线治理人员与作业人员的素养与配置有专门大关系,后续对人员特不是基层治理人员的招聘考核将需纳入重点；品质部现有职能分配方面:品质部在原有基础上对来料检查、成型制程检查、模具制程检查、产品出货检查、试模测量等方面进行了规划和加强了实施;从检查的角度能够讲差不多达到要求,但品质操纵注重的是连续性,相关人员的流淌和不稳定特不是不能得到及时的补充给品质工作带来了困难,此问题直接阻碍到品质操纵的结果,现在随着公司的规模化和扩张,模具和产品量的增多,不但需要加强模具和塑胶产

3、品测量人员,而且还需要增强试模测量队伍的建设,必要时试模测量更需要加强或独立治理。测量仪器方面:品质部对测量仪器的操纵文件进行了合理修定,已规定除了公司统一安排对测量仪器进行外校和内校外,仪器使用部门必须对仪器的使用按规定进行保养维护,以确保仪器使用精度和延长仪器使用寿命;但这需要部门治理人员跟进实施;品质定其对内校仪器通知使用部门进行送校,同时并按要求校正和记录;建立了仪器校正一览表及校正履历;现有要紧检测设备配置如下(表一)所示:品质成本方面:品质成本从财务部提供报表上看,没有操纵到公司所列目标范围内,但从品质部实际列支能够看出,品质部支出要紧是两大块,一是人工成本支出,这方面不论从市场行

4、情依旧从品质部现有人员实际情况,我认为还值得商榷(包括分配标准等);另一方面为用于维护公司整体运作之体系维护费用,认证费用和为确保品质之测量设备之购置费用,此部分费用是必须的;要紧检测设备配置(表一)序号仪器名称测量范围校验方式校验频率数量是否满足要求序号仪器名称测量范围校验方式校验频率数量是否满足要求1三次元400*300*300mm外校1年/次1差不多满足21数显千分尺025mm内校半年/次4OK2工具显微镜200*100mm外校1年/次1差不多满足22游标千分尺75100mm内校半年/次1OK3投影机100*100mm外校1年/次2OK23游标千分尺025mm内校半年/次12OK4影像测

5、量仪150*100mm外校1年/次2OK24游标千分尺2550mm内校半年/次2OK5数显测高仪0600mm外校1年/次2OK25游标千分尺5075mm内校半年/次2OK6数显高度尺0300mm内校半年/次1OK26游标千分尺100125mm内校半年/次1OK7高度尺0300mm外校1年/次1OK27游标千分尺125150mm内校半年/次1OK8量规0.5100mm外校1年/次1OK28游标千分尺150175mm内校半年/次1OK9大理石平台100*90mm外校1年/次4OK29游标千分尺175200mm内校半年/次1OK10表盘卡尺0150mm内校半年/次49OK30游标千分尺0150mm内

6、校半年/次1OK11表盘卡尺0200mm内校半年/次7OK31内经千分尺01mm内校半年/次1OK12数显卡尺0150mm内校半年/次2OK32深度千分尺050mm内校半年/次1OK13数显卡尺0200mm内校半年/次1OK33公法线千分尺025mm内校半年/次1差不多满足14数显千分表05mm外校1年/次1OK34游标卡尺0150mm内校半年/次2OK15数显千分尺025mm外校1年/次3OK35游标卡尺0200mm内校半年/次6OK16数显千分尺25.450mm外校1年/次1OK36游标卡尺0300mm内校半年/次1OK17千分表00.4mm内校半年/次9OK37游标卡尺0500mm内校半

7、年/次2OK18千分表00.2mm内校半年/次7OK38游标卡尺01000mm内校半年/次1OK19内径百分表01mm内校半年/次1OK39电子秤0600g外校1年/次1差不多满足20百分表01mm内校半年/次11OK40一般显微镜无免校/2差不多满足 注:差不多满足要求的项目,在产量发生变化时需考虑其充足性,是需要注意的项目.品质检查操纵所提供改善依据具体描述:在原有品质统计基上,品质部对成型巡检和模具之加工检查中发觉不良,每旬对其不良内容进行了汇总,针对二次加工不良也对经常出现不良进行了分类汇总, 以便各部门治理人员从宏观上了解品质现状,提供改善之原始数据方便有针对性进行改善;举例如下表为

8、十一月中旬产品不良之统计状况: 但针对上述数据的处理应用,需要相关部门能够有自主进行改善提高的数据加以讲明(如上个月排名在前的不良内容,通过何种措施降低,部门内部对改善效果的评估数据是什么);否则此类数据仅体现的在表面上,没有发挥应有的作用;品质部各项目标之完成情况:(6.1)品质部对检测能力及数据分析及品質目標達成率評估:2006年IQC來料檢查月合格率統計表(表二)月份Jan-06Feb-06Mar-06Apr-06May-06Jun-06Jul-06Aug-06Sep-06Oct-06Nov-06平均入倉批次3118674527119123647474856.6不合格批次20281556

9、651105.3合格率93.55%100.00%62.16%71.15%92.96%68.42%50.00%86.11%97.87%97.87%100.00%83.64%月品質目標97%97%97%97%97%97%97%97%97%97%97%97%2006年各制程QC檢查月合格率統計(表三) 月份Jan-06Feb-06Mar-06Apr-06May-06Jun-06Jul-06Aug-06Sep-06Oct-06Nov-06平均注塑生產制程 (巡检)检查批次4927941435189717662672210414901926190924971725.6不合格批次1371631211628

10、3628016454合格率97.36%99.12%98.89%98.37%98.81%99.40%99.90%99.46%98.13%85.33%93.43%97.1%月品質目標98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%注塑生產制程 (二次加工)检查批次99257212601834122315071029972920167011821196.5不合格批次394515117092766934959210588合格率96.07%92.13%88.02%90.73%92.48%94.96%93.29%96.50%89.67%94.49%91.12%92.68%无品質目標

11、/模具生產制程检查个数38111730261714161004102710791041983103824901657.8不合格个数668899253027223260261944.7合格率98.27%94.91%96.22%98.23%97.01%97.37%97.96%96.93%93.90%97.50%99.24%97.06%月品質目標98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%98%2006年注塑类产品客户退货率統計(表四)月份Jan-06Feb-06Mar-06Apr-06May-06Jun-06Jul-06Aug-06Sep-06Oct-06Nov-06平均退货

12、(批次)个数125008689123883243405243929529510348614064355194995122651出货(批次)个数321756356235366550219479411652493219998055920622559192984038288904031311772015400退货率3.88%0.24%1.86%0.17%2.45%1.79%5.28%0.15%0.47%1.23%1.60%1.7%月品質目標2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2005年(注塑类产品)客户退货率統計表（供参考）月份Jan-05Feb-05Mar-05Apr-05May-05

13、Jun-05Jul-05Aug-05Sep-05Oct-05Nov-05Dec-05退货(批次)个数10626398154564137271451458067084123805出货(批次)个数25712027930729039145614885191594402214354339686001538119退货率3.89%5.00%9.32%0.98%3.10%2.05%3.29%3.07%23.38%24.01%1.69%8.05%月品質目標2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2006年客户对产品质量投诉統計(表五)月份Jan-06Feb-06Mar-06Apr-06May-06Ju

14、n-06Jul-06Aug-06Sep-06Oct-06Nov-06平均客户投诉批次8315664535766.3总出货批次6798739751194674631566904388754664763投诉率1.17%0.34%1.54%0.50%0.89%0.63%0.88%0.33%1.29%0.93%0.9%0.83%月品質目標4%4%4%4%4%4%4%4%4%4%4%4%品质部各向指标达成情况:其中注塑类产品客户退货率最高达5.28%,平均达1.7%,目标达成率为72.7%, 与2005年的最高24.01%,平均12.04%, 达成率16.7% 相比较,有较大幅度的提升,要紧产品客户立志

15、凯,南星,利富高对我司的品质报怨在专门大程度上得到减少,产品退货大幅降低,如05年8至12月份5 个月的退货总数为 1123824 PCS, 而06年全年的退货总数为271820 PCS ,06年全年的退货总数占05年后5个月退货总数的24.2%;06年客户对产品的质量投诉率最高达1.54%, 平均达到0.83%, 目标达成率100%, 比较05年投诉率最高达到9.09%,平均达到4.74%,目标达成率50%; 同样有专门大进步,这是公司相关部门共同努力的结果,具体数据详见上面列表(表二至表五)；品质部07年对此两项考核指标打算进行调整如下:客户退货率: 由2%提升至1.5%; 客户退货率:

16、800PPM (对有PPM要求客户(汽车产品客户),如海洋,南星,韦巴斯特等); 06年退货按PPM计算为17000PMM:客户对产品的质量投诉率: 由4%提升至0.8% (06年11个月中有7个月高于0.8%);增加对客户投诉次数目标值: 每月投诉5次 (06年平均为6.3次,有6个月高于5次,二个月等于5次);针对客户退货率没有达标之1月、5月和7月进行讲明。1 月要紧为: 为A025普塞汉进产品由于尺寸不良造成.此项目已终止.5 月要紧为: 南星46009051退货39000PCS,由于产品柱位烧焦导致;立志凯IR4052P063D1由于出错旧版产品导致退货;PF4141P063A由于4

17、+0.008/-0.003尺寸后收缩导致偏小退货.46009051由于修模难于解决,要紧通过对产品的全数检查确认实施已解决;旧版产品通过设变区域分开放置和及时跟进处理进行解决;产品后收缩要紧通过产品尺寸操纵同时辅以生产打算操纵进行解决;7 月要紧为: 优威王产品生产过程中之刮伤不良导致客户有27216退货,经全检后有约26500合格品、另钛步透明按键产品由于移管模具存在问题较多,有部分产品退回,立志凯PF2301系列产品样品确认合格时有部分处于尺寸公差边缘,生产产品尺寸不稳定导致客户退货;优威王产品通过生产中注意产品接收方法和注意加工进行了改善;立志凯2301系列产品目前还有部分在改善过程中;

18、 (6.2)品质部对公司品質目標達成情况的汇报: 针对公司品质目标要紧是通过对十一个月的总结及对达成率和达成平均值的分析得出,详细可参见此汇总表(表六):2006年各部门质量目标达成情况一览表(表六)序号目标名称考核 对象统计部门目标值1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月目标达成率%05年达成率%平均值1（注塑产品类）客户退货率品质部市场部2%3.88%0.24%1.86%0.17%2.45%1.70%5.28%0.15%0.47%1.23%1.60%72.7%16.7%1.73%2纳期达成率PMC部市场部100%99.56%66.22%99.65%98.83%98.21%98.9

19、0%90.27%98.78%62.23%97.00%96.15%0%25%91.44%3顾客中意率市场部市场部100%100.00%100%50%100.00%4客户投诉处理及时率市场部市场部100%100.00%100.00%94.74%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%90.9%100%99.52%5每月客户书面投诉 不超过5次市场部市场部5次96116000000063.6%33.3%2.96客户对产品质量投诉品质部市场部4%1.18%0.34%1.54%0.50%0.89%0.60%0.88%0.33%0.1

20、3%0.93%0.80%100%50%0.74%7T3合格率模具部PMC部60%45.45%100.00%62.96%0.00%35.29%45.45%0.00%37.50%50.00%51.61%26.92%18.2%0%41.38%8来料准时率采购PMC部98%97.63%94.04%95.48%98.86%98.50%98.73%98.09%98.22%98.08%97.52%99.49%63.6%58%97.69%9模具生产准时达成率模具部PMC部96.5%85.71%100.00%72.73%77.78%100.00%95.65%90.91%96.15%91.30%75.00%93.

21、10%27.3%16.7%88.94%10注塑生产准时达成率注塑部PMC部98%98.02%98.84%98.19%95.71%99.09%98.55%96.48%98.00%97.85%96.83%80.37%63.6%41.7%96.18%11来料批次合格率采购品质部97%93.55%100.00%62.16%71.15%92.96%68.42%50.00%86.11%97.87%97.87%100.00%36.4%16.7%83.64%12零件送检合格率模具部品质部98%98.27%94.91%96.22%98.23%97.01%97.37%97.96%96.93%93.90%97.50

22、%99.24%27.3%/97.05%13注塑部批量巡检 不合格率注塑部品质部2%2.64%0.88%1.11%1.63%1.19%0.60%0.10%0.54%1.87%14.67%6.57%72.7%41.7%2.89%14工程图纸准确率模具部模具部96.5%97.44%97.80%98.10%99.76%98.13%99.21%98.57%97.83%96.92%97.69%98.08%100%66.7%98.14%15每月错漏检次数品质部注塑部5次170000000000/66.7%1.70%16设计准时达成率模具部模具部95.5%98.72%99.59%100.00%99.16%94

23、.15%100.00%97.86%97.98%96.92%96.00%85.10%72.7%91.7%96.86%17新职员培训合格率行政部行政部100%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%100%100%100.00%18每月组织的培训次数行政部行政部2次8911107877768100%100%8 从上表能够看出:顾客中意率、 客户对产品质量投诉、工程图纸准确率、新职员培训合格率 和 每月组织的培训次数,此五项指标的 达成率为100%;对上述目标达成率100%各项指标,有如

24、下建议:顾客中意率:此次统计没有包括年底的第二次调查;但结合往常客户审核意见和为了能更好的了解客户的真实意见,建议对调查内容和格式及调查频率考虑进行修正;同时建议对调查结果进行总结形成报告并定期提交公司副总及以上人员进行市场研究或决策参考;客户对产品质量投诉:此项目标品质部已做出调整打算(参见前第7页),但具体实施必须是在相关部门品质目标大幅提高的情况才有可能达成;工程图纸准确率: 此项建议将目标由96.5% 调整至99% 或100%;因为工程图纸的准确率直接关系到加工质量/加工进度/模具成本操纵等;同时此准确率也是模具加工部门反应比较强烈的问题;新职员培训合格率 和 每月组织的培训次数: 对

25、培训合格后,后续职员的动态监查没有,对培训的有效性没有进行调查总结;同时从体系的角度也没有文件规定对职员培训有效性的评估程序,最少要有一年两次的培训有效性评估;其中纳期达成率此项指标整个年度一直没有达到, T3合格率,其达成率18.2%为次低,另模具生产准时达成率,零件送检合格率此两指标之达成率均为27.3%,距离目标差距太大.纳期达成率:能够讲是公司综合治理、生产能力及品质水平的体现,此项指标连续一年没有一个月有达到,每月都有必要组织进行专题对策解决; T3合格率:此项指标的达成与否,不仅关系到准时交模具客户,也直接关系到本公司生产的是否顺利及时,以及生产产品的品质水平,对如此低的目标达成率

26、,建议组成跨部门的问题解决小组,集中进行治理跟进,必要时由副总或总经理牵头跟进;模具生产准时达成率和零件送检合格率:从加强部门内的治理入手,完善相应跟进制度(如打算的执行跟进和不良自控统计，依照不良自控统计和品质不良统计,对每项不良进行对策并形成标准,防止或减少下次不良再发)和执行的力度入手解决;部分目标之统计合理性和跟进情况: 每月客户书面投诉不超过5次:此项指标的统计有用性或者讲考核目的值得检讨,从统计结果看,5月至11月份客户均没有针对市场部之书面投诉,但不等于客户没有投诉,因此建议对需统计的投诉再次进行明确界定,不管是书面投诉依旧通过其它途径的投诉都必须认真进行分析处理;同时由于该指标

27、是本部门对自已的考核,更需要注意信息收集的渠道和全面性;每月错漏检次数: 此项指标是注塑部对品质的统计考核,但整个年度仅有元月有统计数据,对相关性数据的统计需要连续性和必需按规定执行是特不重要的,跟进人员对如此统计结果应进行确认;否则,任何指标差不多上一纸空文.我个人认为,以上部分指标没有达成,有以下部分缘故: 并非目标过高,而是先期对达成目标没有进行详细策划,和有没有具体的为达成目标定出可操作性措施;在当月目标没有达成后,部门所制定解决对策是否是对问题进行认真分析后依照实际情况制定,换句话讲可能存在没有对所发觉缘故进行解剖分析找到真正有效的解决方法;从制定的措施上,需要一定的可操作性,即是依

28、照真正缘故而制定,同时改善的措施有无有效落实,或落实到何种程度;从表面形式上看,尽管有专人跟进,但对对策的跟进效果或对策的合理性没有或全然没有能力进行确认验证;措施跟进验证人员必须深入实际,对其对策的合理性和可操作性进行调查了解,必要时及时组织进行检讨再对策;作为考评组织者, 对连续不能达成的,没有采取专题会议或作为严峻关注事项呈报公司高层进行讨论解决;建议生产部门内部制定不良点数治理指标并进行统计分析;建议对所有目标再次进行提升(包括一年内有部分没有达成之目标),因为客户和市场可不能因为我司目标达成率低而降低要求.以上仅为我个人的看法,具体是否为相关目标不适合?依旧对目标达成还有其它缘故,这

29、是需要大伙儿讨论和考虑的;其它品质部统计内容讲明:供应商来料的品质合格率也相对较低,随着零件产品的分开,有所好转但还需后续关注并跟进;从上表一至表四能够看出,不管是塑胶产品合格率(平均97.1%)依旧模具送检之合格率(平均97.06%),均没有达成98%之目标值;塑胶二次加工之统计结果相对更低一些,合格率达到92.68%;低批次合率意味着产品品质水平低,隐含着合格的产品品质的稳定性存在着不确定;另: 注塑类产品整体退货率相对数量比较平稳,但绝对数量不小,要达到客户要求,必须将绝对退货数量降低,但此还不包括生产中产生之不良品.模具类产品之平均合格率97.06%,此只是对送检产品之检查评估,从模具

30、加工前期来讲,部分模具零件没有送检,同时从客户投诉或反应不良信息来看,模具设计的合理性(如D040客户提出的PF06266有关行位的问题)或装配中对问题的解决(修模后模具的排气,注塑部反应最多)是需要引起重视的.客户要求在不断提高,如客户南星要求零缺陷(10PPM),立志凯对产品要求虽没有明确讲明是多少PMM,但拉上出现不良就有可能投诉索赔;一些新的客户如韦巴斯特对我司品质目标差不多上PPM操纵要求,就我司现在每月退货情况,按PPM计算平均已达1700PPM,此距客户要求太远; 同样,从制程不良情况分析,不良率专门难通过PPM去操纵,但我司内部如平均98%合格率操纵,就专门难保证交货客户之合格

31、率提高;换句话讲,我司内部合格率达到100%,在客户处还有可能有不良产生,这是需要相关各位考虑的; 特不需要讲明书的是,生产加工中对不良点数没有加以有效的治理,一方面会造成生产中不良过高,同时不利于生产中或内部的品质操纵;对质量治理体系运行之看法: ISO9001品质治理体系本身确实是为品质操纵而建立,其运行的有效与否直接关系品质成败,现在客户通常以TS16949所用工具或6进行要求,一套成熟的系统充其量从品质操纵的角度只能达到60分,但从现有运行状况(内审)及平常各部门对问题的处理能够看出,体系本身处于不断完善过程中,这也是什么缘故年度品质目标达成率低下之缘故之一;因此,对体系方面之问题,我

32、建议对涉及相应部门的问题,应由关系部门提出方案,假如由非关系部门提出意见,而其关系部门本身没有更好之措施,则请关系部门无条件执行,针对短时刻内不能界定或一时不能理顺的,我认为有必要由副总或总经理裁定执行,强制执行两个月或三个月后依照实际运行数据再确定,如此能够解决一部分问题;而关于部分部门已有提出实施打算,公司对打算无异议的,必须考虑相应配套跟上,正如丁专员邮件中所讲, ISO不是口号,而是实际的付出,行动的配合!作为体系维护之文控中心,对文件的实施情况或文件的完善到何种程度必须清晰,对文件之漏洞必须认真对待并即时修订,跟进并确保其持续有效;以防止由于体系文件界定不清晰而造成之运作不顺;品质部

33、后续相关配置要求:人员建设跟不上公司进展需要,公司的不断拓展需要不同的人才,仅有高层并不能完成所有工作,基层人员编制也是特不重要,而且直接关系产能/成本/品质和交期；因此基层人员的状态也决定成败。建议对人力资源作好长期规划。包括所有职员的招聘，考核，转正，调薪等需要有一套比较透明的制度来约束规范,同样人力资源操纵也需要有应急方案。依照公司生产进展规模和公司对品质操纵的成本划分,来决定对品质部人员需求配置;如此利于品质操纵相关措施的实施,假如人员配置跟不上,具体操纵措施也是无法实施的(如CPK,GR&R,操纵图等品质治理技术的使用);从品质治理的角度动身,品质部需要将品质检测和品质操纵分开,现有

34、人员配置只能满足于部分品质检测;因此品质部急需配置相应人员来处理相关品质技术的导入应用和相关品质治理跟进.品质部现有测量仪器,从测量应用情况,三次元和工具显微镜相对使用紧张;按每天8小计算,其中平均有7.5个小时工显在使用中,利用率94%,而三次元最少平均约有7个小时在使用,利用率88%,公司在模具生产规模不断扩大的同时,必须要考虑相应检查设备的同步配置;在模具订单在每月50套基础(11月份62套)上再增加五分之一时,必须考虑工显的配置;假如增加三分之一或有大模具或大产品,则必须考虑三次元的配置;品质部是为生产部门服务的,品质部的存在确实是为了在操纵品质的同时,生产部门能够降低成本,但这并不意

35、味着只要是生产出的产品就能交货客户;从公司的角度动身,降低成本费用扩大利润空间是全然目的,但达到此目的前提是优良的品质、客户中意度和客户的忠诚度即持续合作的前景;因此从此角度动身,当产品决定在我公司生产开始,每个生产部门及品质操纵部门,必须全力以赴考虑的是在现有生产及资源条件下如何最大可能的达到客户中意,而并非是考虑此产品客户能否使用或以试试看的心态交给客户看看再讲,甚至有交货客户不投诉就认为讲产品要求并不高,导致从内部操纵有放松思想.如此做的结果最终只有一个,确实是我司的产品即使合格也只能是牵强达到客户要求,假如客户要求提高则差不多全是不合格品,并造成品质的持续不稳定.上年度资料参考内容:序号目标名称考核 对象目标值2005公司质量目标达标率之评估汇总(供参考)平均值达成率统计 部门1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1（五金、注塑产品类）客户退货率品质部2%3.89%5.00%9.32%0.98%3.10%2.05%3.29%3.07%23.38%24.01%1.69%8.05%12.55%16.7%市场部2注塑产品客户退货率品质部2%3.07%23.38%24.01%1.69%8.05%12.04%16.7%市场部3纳期达成率打算部95%92.94%89.60%90.27%96.52%96.45%93.