“企业健康三要素”-柳传志

1、柳传志2009年在沃顿全球校友论坛上发表这篇演讲时，联想正 遭遇企业史上最严重的危机之一，不太成功的并购融合加上突如其来 的金融危机，令联想陷入亏损，柳传志不得不复出救市。这篇对企业 健康问题的论述，饱含了柳传志20多年的管理精华。柳传志一一联想控股有限公司董事长；联想集团有限公司董事局主席企业应对危机有点儿像人怎么样去应对疾病。一个 80 岁的老人，风烛残年，到了秋天换冬天的时候，一个正常的季节交换对他来说就是危机，他就很难保证能够过得去，因为身体太虚弱了。对于一个正常的人来讲，也许一次流感会对他有影响，被传染了以后可能会生病。 但是强壮的人就不会。怎么才是一个健康的企业？其实企业也是一样的

2、，企业应对危机最好的办法是让自己的身体 怎么样能够强壮。对于企业的健康，我主张分两个层次看。以一间房子为例，就是 屋顶和地基。房顶表示的是一个企业的管理层，地基是企业的基层。清楚自己的身体一个企业怎样才算健康呢？首先要看他对自己这个行业了解的 是不是深刻，就像房顶的部分。如果对自己的行业本身了解的都不够 深刻的话，这个企业应该讲就不敢说能够抵御任何危机。1994年，中国电脑行业正在风云突变之中，因为在 1990年以前， 国家以高关税、用批文保护自己的 PC 业，保护的结果是国产电脑质 量不行，而国外电脑又进不来，严重影响各行各业对电脑的使用，进 而影响经济发展。于是，国家在 1991、1992

3、 年连续降低关税，同时 取消进口批文，国外的康柏、AST、IBM等品牌电脑大量涌入中国， 电脑领域等于是提前加入了 WTO。外资品牌的涌入一方面让各行各业都有电脑可用，但另一方面是 将中国自有品牌冲击得一败涂地。我们的老大哥长城就在 1993年彻底垮掉，1994年并到IBM,帮助IBM生产电脑。联想当时排在第位，1994 年联想品牌电脑也就卖两万台，但同样受到严重冲击。在资金、管理、技术、人才远远不如外国对手时，还要不要做自 有品牌，成为当时我们开会的重要话题。但开会的结果是，我们先不要管外国企业有多强大，更主要的是 研究一下我们自己的身体有什么毛病，健康不健康。当把问题罗列出 来后，我们发现

4、相当严重。当时联想电脑的毛利率大约 25%，但我们 的费用、成本加到一起高到百分之二十三点几。我们立即决定，对业 务模式进行彻底改变，包括人事重大变动，任用当时 29岁的杨元庆 担任事业部的总经理。研究所在的行业1996 年，我们又做了一项重要分析，即什么东西是影响我们产品 成本中最大的部分。化妆品公司最大的费用是广告，软件公司最大的成本是人力资 源，但像我们这样一家中国做电脑的公司，最大成本是什么呢？在进 行认真的财务分析后，我们发现 ：元器件、部件成本占绝大部分。更重要的是，我们的成本基础正经历动态剧变，这个剧变以英特 尔为首。CPU不断更新，由286变成386、486、奔腾，按照摩尔定

5、律不断在变，不断降价，硬盘等也跟着降价。结果是电脑变成了时令水果，一天一个价。以内存芯片这一项元 器件为例，买回来后马上装机，然后一个礼拜卖出去，和三个月以后 卖出去，这一项成本就差 200 多美元。我们由此发现，谁能把库存时间压到最短、把供应链做得最通畅， 谁就能进行最大的成本挤压，就最具竞争优势。把这个研究通之后， 就找到了力方向。在没有麦肯锡和 ERP 的情况下，我们以土造的办法，一个环节 一个环节地研究，包括小步快跑地订货。结果是 1996 年联想电脑 六次降价，弄得媒体都非常紧张，以为我们要跳楼自杀，挥泪大甩 卖，其实我们反而获得了空前的利润。相反，跨国公司再强大，一个 决策来来回回

6、一研究，机会全过去了。据我们了解，我们中国同行当时的毛利率大概在 10%到 9%，比 我们要低很多，所以我们就知道做电脑这一行，对于很多企业来讲是 赔本赚吆喝。真正赚钱的地方，都是像毛巾拧水一样，一滴一滴拧 出来的。这就是说，企业的健康问题经常与行业有关，要想健康地应对危 机，首先要对自己的行业下工夫，要有深刻的理解。制定应变的战略是不是前两项做到，企业就长治久安了，就能做成百年基业了 呢？肯定还不行，因为整个世界在变、行业在变、你的竞争对手在变， 国家经济形势在变。如果不能够针对变化做出适应地战略性调整，企 业还是会面临健康危机，还是活不下去。非常典型的例子就是做胶卷。2000 年前后，我还

7、跟乐凯的人一起 讲民族品牌怎么如何坚持，但今天乐凯胶卷已经受到数码相机的重 创，一蹶不振。与此类似，如果人民币跟美元汇率大幅变化，我们东 南沿海一带会死掉相当一批出口企业，尤其是那些不擅长战略调整 的。联想把管理基础分为三个内容，第一是建班子。就是核心领导层 怎么样能够共同研究事情，能够很好地发挥领导作用。第二是定战略， 一个企业一定要学会正确地制定战略。第三叫带队伍，怎么样能够 有一支很好的、有战斗力的队伍。一个企业要有愿景，除了愿景外还应该有一个中期的目标，这关 系企业到底做什么、不做什么的路线选择，而路线是很重要的事情。 是走技工贸还是贸工技，联想挣扎了很久，最后选择了后者，因为我 们研

8、究后发现确实没法与惠普、IBM在技术上对抗，只能先向他们学 习。1993 年前后，中国出现了房地产热。南方城市开始大量炒地皮、 做房地产。我们中关村企业几乎无一幸免，有钱全都进入到房地产行 业，让人心血来潮的故事和消息铺天盖地。我们也曾认真研究是不是要在北海或烟台买一块地，刚谈了两 天，我们就感觉不对。于是我们的班子就重新开会研究，我们到底想 干什么，我们标是什么，我们缺什么东西。研究的结果是我们老老实实地做电脑。原因很简单，做房地产即 便赚了钱，对卖电脑并无实质性帮助，而一旦做坏了，电脑也跟着搭 进去，而后者是我们的命根子。后期的诱惑还有入股民生银行，如果当时入股，我们今天大概能 够赚一百个

9、亿，但我不后悔，因为闸门一开，我们可能就不止入民生 银行一家，而是开始四处乱投，毁掉核心事业。所以路线是第一重要的，路线问题解决后，才是研究步骤，研究 谁来做这件事，研究具体组织架构的调整，研究如何考核、如何激励 等等，这就是后面的搭班子和带队伍。1998 年的时候，联想已经深刻认识到，如果想把企业做大做强， 不做好ERP系统是绝对不行的。但当时这是中国大企业里的第一家， 因为以前企业做的都以失败告终。德勤顾问告诉我们，不成功根源在于班子意见不统一。在做 ERP 的过程中，等于要把业务流程进行重组，重组等于是权力再 分配，领导人有各自的帮派、人马体系，都要保护自己的权力格局， 嘴上一套，心里一

10、套。这是班子的问题，在联想高层班子统一意见之后，事情又遇到基 层班子的抵触，参与 ERP 的都是二三把手，而没有一把手的参与， 工作都是白做。如果不能按期完成，对我们的企业将是一个极大的灾 难。因为旧的系统已经准备拆除，新的系统如果装不上，整个公司将 大乱。高层班子研究之后，召集全国各地 200 多个高管来开会，我在简 短重申此事意义重大之后，下了一个格杀勿论式的命令，从我、杨 元庆到具体的一把手，耽误在谁手里，谁走人。结果所有人苦干三个 月，任务如期完成。这就是说，如果一家公司没有执行力，是极大的不健康。对于带队伍，联想定为三个内容，一个是怎么样让你的兵爱打仗， 翻译成企业的话就是说怎样让员工热爱你的企业，愿意积极地去工 作。第二条，让你的兵