医好绩效管理的五大“痛”

1、精选文档精选文档PAGEPAGE3精选文档PAGE其一，“胡萝卜+大棒”等同于绩效管理。在实质工作中，管理者常常将查核奖罚等同于绩效管理，致使只关注查核的结果，忽略管理的过程，不重视经过精美化的流程管理和标准化的规范操作实现绩效目标，致使行为短视。其二，目标与指标“背道而驰”。目标与公司经营管理目标应当是一致的。公司发展战略不明确，目标不清楚，就没法将其合理地分解为更详细和细化的查核目标，或许在目标分解的过程中因为能力或许技术的问题，不可以保持目标的一致性，致使绩效管理背道而驰。其三，“拔苗滋长”伤害踊跃性。科学客观的绩效目标是绩效管理的基础，有些管理者在制定目标的过程中常常盲目乐观，不联合公

2、司实质发显现状，缺少与员工的交流，员工心理接受程度低，甚至是悲观抗衡，最后目标难以达成。其四，“双刃剑”剑走偏锋。只关注影响公司绩效的要点行为和结果，常常被列入查核的事项才去做，不查核的方面完整不做。查核八面玲珑不可以，不查核没人做也不可以，查核堕入两难境地，最后致使员工责任感降落，组织丧失凝集力。其五，“独木难支”缺少协力。将绩效管理完整交给人力资源部门，而作为实质的绩效管理的主体各级管理者，不可以实时发现并指导员工工作中的问题，更谈不上帮助其改良，等到已成定局，为时已晚，失掉作用。解痛之道我国传统中医用“望闻问切”四诊法，全方向认识病人的症状和发病本源，从而因材施教，迅速有效地排除患者病痛

3、。面对公司绩效管理的复杂性和系统性，借其基本理念和逻辑关系，对绩效管理进行全面的管理诊疗，与“治疗病痛”有异曲同工之妙。望。“望而知之者，看见其五色，以知其病”，就是经过察看表象，推测内在病因。“望”之于绩效管理，就是经过察看员工精神状态、行为表现和工作业绩，推测绩效管理的导向性存在的问题与不足。比方，能够经过察看生产经营状况、员工精神相貌、现场管理状况，以及组织绩效，防止激励手段与公司战略、管理目标和绩效“背道而驰”，充散发挥绩效管理对员工、管理者和组织的激励作用，连续推动公司生产经营和发展目标的实现。闻。“闻而知之者，闻五音，以别其病”。“闻”之于绩效管理在于经过听员工的真切反应，判断绩效

4、管理对提高员工、管理者工作踊跃性和改良个人、组织绩效有哪些不足和缺点，据此改良绩效管理的激励性。比方，可听闻员工对各个环节，特别是的方式、的内容、查核周期、评论标准、绩效目标等问题的反应和接受程度，在“闻”的过程中既“闻动听之音”，也“闻逆耳之言”，更“闻建议之声”，全面判断员工对绩效管理的“接受程度”。问。“问而知之者，问其所欲五味，以知其病所起所在也”。“问”之于绩效管理在于经过与员工、管理者交流，认识其对绩效管理系统的认知和认可程度以及可操作性，为改良绩效管理的有效性供给依照。比方，经过与员工交流，“问不知之事”、“问所惑之疑”，真切认识系统各个环节在实质操作中的可行性和合理性，判断绩效

5、管理的“可操作性”，以保证顺利实行。切。“把脉而知之者，诊其寸口，视其虚实，以知其病，病在何脏何腑也”。“切”之于绩效管理，就是正视绩效管理存在的实质性问题，经过“切之凿凿”得出结论，从而对症，开出治疗绩效管理之“痛”的良方。比方，经过“把脉”绩效管理在践行公司发展战略、生产经营目标和培养核心竞争力等方面的实质成效，系统改良绩效管理系统的“靠谱性”，使绩效管理的导向和激励作用充散发挥，使之成为公司战略落地的有效工具。开好良方传统中医讲究辨证施治，因材施教，防止一药治百病，特别是对疑难杂症，常常偏方更有奇特成效。治疗绩效管理之“痛”亦是这样，“因人”、“因时”、“因事”、“因位”不一样而开具不因

6、人而异。在绩效管理的过程中，我们能够依照“工作能力、工作态度”将员工进行分类管理，依照各自归属的象限采纳不一样的管理方式和考查方法。关于A类员工态度好、能力强者，绩效管理主假如重在帮其设定目标，假如干预太多，会影响其踊跃性；关于B类员工一一能力强、态度差者，KPI设计要在考虑结果的前提下关注过程指标，促进其正直态度；关于C类员工态度好、能力衰者，要突出量化绩效指标，用详细的目标任务牵引其提高工作能力：关于D类员工态度差、能力衰者，要设计递进式指标，引领其不停提高能力和改良态度，同时对负激励举措也要加以利用，特别防止直接一棍子打死或充耳不闻让其自生自灭的做法。因时而异。第一，要实时将员工平常的工

7、作表现反应给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标；其次，当员工表现优异的时候赐予实时的夸奖和鼓舞，以扩大正面行为所带来的踊跃影响，增强员工的踊跃表现；再次，当员工表现不好，没有依照计划达成工作的时候，也要真挚地提出，帮助其更正和调整。因事而异。绩效重视量化指标，但实践中一些业务常常没法量化，如技术创新、研发等活动，因为此类工作的成效拥有不可以预知性，设计量化指标进行查核常常使一些研发人员收入减少，影响其工作踊跃性。其实，对这种不好量化的绩效指标能够增添一些柔性指标。比方我们在对研发人员设计要点指标时，增添了一些个人行为、阶段进度等查核指标，解决了因绩效难以丈量而伤害踊跃性的棘手问题。因位而异。

8、的真切性和客观性的特色决定了查核者一定熟习被查核者的工作状况和业绩，因此对员工的绩效管理和查核必定要由直线管理者负责，有些公司让部查核基层员工的作法是“隔靴挠痒”，既离开实质，也解决不了绩效差距。找好诀窍美国绩效管理专家罗卜特-巴克沃给绩效管理下的定义：“绩效管理是一个连续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证达成，并在协议中对将来工作达成明确的目标和理解，并将可能得益的组织、及员工都融入到绩效管理系统中来。”在这一交流过程中，考核者与被查核者从绩效目标的设定开始，向来到最后的绩效考评反应和改良，都一定保持连续不停的交流。对话交流是门学识，掌握一些诀窍，其成效会更好，从而帮助

9、我们提高绩效管理的收效。着重人本管理，增强针对性。绩效对话要对不一样特色的员工进行分类管理，依照其表现的差别采纳不一样的管理方式和应付举措。比方：关于A类员工，绩效交流应要点着眼于对工作目标在管理系统中的地点与重要性的说明上；关于B类员工，绩效交流要点应放在对员工的平常行为的指导上：关于C类员工，绩效交流要点应放在达到绩效目标方法的指导上；关于D类员工，绩效交流要点应放在与员工共同查找问题并就解决问题达成一致建议上，同时要增强对绩效的改良目标检查。随机读管理故事：惠普的敞开式办公室美国惠普公司创建了一种独到的漫游式管理方法，鼓舞部门负责人深入基层，直接接触广大员工。为此目的，惠普公司的办公室布局采纳美国少见的敞开式大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分开，除少许会议室、会客室外，不论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即便对董事长也直呼其名。这样有益于上下左右通气，创建无拘束和合作的氛围。单打独斗、个人英豪的凭空捏造工作方式在当今社会是愈来愈不可以取了，反而团队的分工合作方式正渐渐被各公司认可。管理