客户满意过程的管理（DOC 49）

1、 HYPERLINK /softdown/admin/editsoft_h.asp?id=106837&classid=1&Nclassid=200&page=2&ztype=1 &cataloge=1 客户满意过程的管理第七章客户满意第八章技术第九章人力资源第十章健康与安全第十一章利害关系(持有)者第十二章供应商开发与认证规划创造优秀企业活动中使用的一些原理第七章客户满意7.1 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-7.asp#7.1#7.1 l 7.1#7.1 客户满意过程的管理7.2 HYPERLINK /learning

2、/lesson/guanli/20010614/20010614-7.asp#7.2#7.2 l 7.2#7.2 对当前/未来客户要求与期望的知识7.3 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-7.asp#7.3#7.3 l 7.3#7.3 客户关系的管理（响应客户的需要）7.4 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-7.asp#7.4#7.4 l 7.4#7.4 客户服务标准7.5 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/2001061

3、4/20010614-7.asp#7.5#7.5 l 7.5#7.5 产品与服务的保证与担保书7.6 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-7.asp#7.6#7.6 l 7.6#7.6 与客户的沟通7.7 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-7.asp#7.7#7.7 l 7.7#7.7 客户投诉的解决7.8 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-7.asp#7.8#7.8 l 7.8#7.8

4、不断改善7.9 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-7.asp#7.9#7.9 l 7.9#7.9 有效绩效的度量客户满意是每个人都用的术语，人人都说知道，但很少有人真正理解。一般解释产品设计小组与生产小组必须与客户心灵建立一种亲密关系，客户必须认出最终产品就是他立即想要的东西。如果产品是准确的，客户每次使用时都会因为它的式样，功能或适应不同需要的能力而感到十分高兴。该术语还可被解释为客户的全部灵敏度。客户满意的概念不仅限于物质产品。一些调查表明购买一辆新车的过程并不比看牙医的痛苦少。销售，服务以及处理客户所关心的事对于获得全

5、体客户满意来说都同样重要。不能只把客户满意仅仅理解为是针对零售客户而言的。在公司与公司交易中，客户满意甚至更为重要。在一个有效的企业组织的所有各个方面，各个管理部门必须承担客户满意的责任和义务。成功的公司今天认识到客户满意必须与作为主要支持战略的质量强化在一起成为公司最优先考虑的事。质量的一个新定义正被广为接受，即满足客户，而非简单地符合一个标准。该定义有时被称为你的质量就是客户所讲的；满意的客户服务就是你自己想得到的服务。 7.1 客户满意过程的管理在企业所有运行领域里，保证客户满意的获得是各个管理部门的重要责任，而不只是与客户直接继承部门的责任，这个认识是从理解客户满意对于管理与公司成功的

6、重要性，认识到公司的存在归功于满意的客户开始的。管理部门必须计划，组织协调以及控制客户满意过程。公司应该有一个用于确保成功获得客户满意的计划，程序以及手续。客户满意应成为企业规划中的一部分，以及每个经营计划的一个要素。这使得客户满意在公司所有经营中成为一个主要目标。计划与手续应包括高级管理人员参与解决重大问题。应为重要的客户问题解决提供一个定义清楚的循序渐进过程，如果需要的话，可以通知高级管理人员参与解决客户问题。公司应当注意识别与确认重要客户、长期客户，购买大量产品的客户，与之建立正式的长期合作关系。有人对客户满意标准提出这样要求，希望管理部门领导能获得客户满意的证据。这种证据主要通过与客户

7、或供应商的定期接触中显露出来，以确保满足不同需要。客户满意的获得可被看作为这样一个过程，即从产品设计开始一直到产品制造出来。该过程的主要分为初始需要与客户需求，产品设计，产品的生产与交货以及确认采购和使用产品等。以上每一部分在本章中都有讨论。检查与审核: 客户满意的检查情况必须定期向管理部门和其它所有管理人员报告。整个客户满意过程必须定期进行审核以确保这一重要活动的顺利进行。7.2 对当前/未来客户要求与期望的知识在公司能够期望满足客户的需要之前，它必须对几个因素有一个深刻的理解目标客户的确定（包括当前与潜在客户），客户的共同需要与期望，以及客户代表的个人需要与期望。通常收集与分析信息的责任是

8、公司内部营销部或营销研究部门收集。收集此类信息有许多方法，如会见，调查，以及从外围接触收集等，外围接触收集信息尤其重要。建立客户需要所需的研究采用两种形式数据采集与数据分析。研究内容如频率，持续时间，客观性，采集的数据的深度等关键因素必须符合客户和使客户满意的内部功能。例如，产品设计组所需的信息很可能与提高生产该产品的能力有关。同样，有的客户可能要求产品设计要有高档次的先进性，而其它客户可能要求耐用性。正确估计客户各项要求的重要程度，对于一个公司能制造出让客户满意的产品是至关重要的。一个公司必须经常不断地努力提高自己的水平去满足客户的需求。通常客户可能不了解或表达不清楚他们需要和希望得到的是什

9、么要求。管理部门必须确保将客户的需要与要求清楚地定义，并传达到产品设计活动中。这样，在产品设计中结合进了所要求的性能与使用产品的简易性。管理部门必须保证生产过程生产出满足设计要求的高质量产品。这些都说明了一个企业应根据客户的需求和建议不断地革新，提高自身产品和生产的水平。设计品质产品设计是客户对产品直觉中品质好坏的重要因素之一，它会让顾客一用就产生产品即是我的印象。其包括外形、质地、合适使用性、功能以及产品的看与感觉。顾客也会关注产品的价格，同时希望确保产品的完美无瑕。产品设计在保持有竞争力的价格前提下，使产品尽可能减少缺点的过程中起更重要作用。他们同时针对客户要求客户的心声，实现这方面的设计

10、最好由产品与工艺工程师共同来完成特殊产品目标。产品品质对客户来说，不管是其它制造企业还是最终用户，都希望设计出的产品能运行良好，这种要求无伦是对一只简单部件还是一台象火车头或飞机那样复杂的，精密产品都一样。这就意味着生产计划和其它生产功能都必须能完整，精确地理解客户的要求。总的来说，第二手的资料还是不够充分的，如果希望这些功能都能如愿实现，必须与客户直接接触，获取客户对产品无论是包装等许多方面的重要信息。7.3 客户关系的管理（响应客户的需要）对客户来说订单处理和运输安排是非常重要的，客户希望能得到满意的，直接的订购过程以及敏捷的产品交货。这些要求将对产品生产体制产生直接影响。增加产品的柔软性

11、和时基竞争力的战略即是对这些要求的回报的尝试。也必须注意到，在其它国家工业正加速发展努力满足客户的要求时，自己的公司是否渐渐慢了下来，这里有个例子可说明A国企业和B国企业的差别。假设某一天有一家主要厂商下了两份订单。第一份是B国制造全新的CMM产品，第二份是对现有机器稍有改进的机器，由A国制造。结果当B国机器已制造完成并空运到的时候，A国的制造企业才刚刚将部件设计草图送机器给制造企业去制造。这说明二个国家制造企业，对待客户满意程度差别很大。客户会根据各供应商对客户负责程度和交货方面的竟争力来决定他们的倾向。7.4 客户服务标准对于一个制造企业来说，一些主要的工作就是公司和客户的交易。所有这些交

12、易，不仅包括物质产品实际交货，更涉及礼貌的、敏捷的和令客户满意的服务。销售过程每个销售人员应当具备必要的技术知识并经过培训以便能向客户提供有关产品及其性能的所有信息。销售人员必须能理解并能对客户的所有要求作出响应。销售人员需了解公司的生产能力并能估计出实际交货的时间表。采购过程要让客户在确定和采购产品的过程中不感到一点点为难，电子信息交换系统开始进入工业。但对小一些的公司，一种好的办法就是将产品规格表和采购程序用清晰，简单，易懂方法来表达清楚，即使让接电话的职员掌握，也能接到订单。发出过程发出过程经常会成为客户抱怨的重点。客户当然期望产品能在允诺的时间送达，并且要包装合适，完好无损，标签清晰，

13、稍有缺点都会招致不满。7.5 产品与服务的保证与担保书一个成功的公司通常会给客户特别的质量保证，维修保证和咨询服务，衡量一个公司是否具有高素质和不断发展提高的尺度就是其质量保证和维修保养方针的可靠性。产品质量的提高和一个制造企业的可信度的增加完全能在产品保证的提高中反映出来。保证和承诺所代表的意义远远超过书面说明。这就要求对那些不满和指责违背承诺的意见作出相应的反应。这种承诺体现在服务形式，如退换，退赔，维修，多次指导，也许最重要的是公司愿意去做一些即使是稍稍方便客户的工作。公司应该鼓励客户与他们的代表联系，对客户作出灵活的和创造性的反应。客户往往并不关心内部手续和一系列批准或其它官僚主义的障

14、碍，他们只要求得到敏捷、礼貌的服务。7.6 与客户的沟通客户期望能很方便地能与供应商沟通。对于国外供应商希望采用电子通讯手段来下订单和时间安排，趋势是所有的交易都将会走向电子化，包括付款方式等。客户也希望在货品不能按期发运时，或者已经发运后发现其中有误时，能得到及时的通知。公司亦应派出专业人员对客户及那些真正使用产品或物品的生产工人进行访问交流，征求意见。客户服务可以包括一些平凡的事，象采用免费电话使客户易于接近公司的方法。如果有些客户是吹毛求疵的，应该耐心提供培训，提供必要的确认，保持积极的态度，以及提供任何需要的组织支持。公司内部的沟通必须特别注意，在获得客户的要求之后，在随后的发运中就必

15、须改进。必须按客户的要求和期望通知所有相关的部门，公司的客户满意度数据必须统计公布，必要时通知所有管理人员，不好的倾向性的数据也必须这样做。监控客户满意客户联系和服务的过程，与其它任何一个公司的操作过程一样，需要不断改善。最后，应有监控这些操作的体制与严格的执行标准，如响应时间和客户满意的衡量等，都必须提高，并最终成为评估和比较的标准。正如制造过程中的标准在不断检验和改善，客户满意度的标准也必须改进。通常销售人员/客户的交流是客户满意重要因素之一，而且，如果销售人员参与制定这些重要标准，他们就会积极地完善这些标准。决定客户的满意有时是有困难的，客户可能不太愿意，甚至抱怨，尤其是销售和采购过程的

16、困难导致他决定不再与公司开展业务时。在其它一些情况下，供应商可能无法确定对方是否是真正的客户，而接收到错误的反馈信息。7.7 客户投诉的解决客户的询问，无论是抱怨或是其它方式，通常是关于客户满意的最好信息源。不断改善过程是解决问题的方法的重要部分。应当有一个系统能建立客户不满意的原因，并保证使受不满意影响的公司内部功能可以得到检查，响应和纠正问题。受影响部分的目标是改变有缺陷的顺序以保证客户不满意的原因被永远消除。7.8 不断改善一个不断改善计划应包括来自客户满意报告系统的数据以及客户满意的成本。7.9 有效绩效的度量客户满意度在某种程度上是主观的，但是，在这个重要方面，有很多数据显示供应商的

17、服务水平。真正满意的用户在许多年里都会有一个很高的回报率。如果产品本身和服务是优异的，自然会有发烧友 恋迷该产品，用旧了的产品也会被当作传家宝一样珍藏。如果公司幸运的话，公司或产品的名字可能成为高品质和高价值的标志。在某些场合，产品的名字已成为该种类型产品的普通名称了，满意的用户会牢牢记住公司的产品。其它客户满意度可能会在维修保养费用的降低，客户服务要求量减至最低，很少或没有退货以及客户反馈显示，对销售，采购和服务要求量减至最低，很少或没有退货以及客户反馈显示，对销售，采购和服务表示满意等方面会体现出来。第八章技术8.1 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20

18、010614/20010614-8.asp#8.1#8.1 l 8.1#8.1 技术管理8.2 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-8.asp#8.2#8.2 l 8.2#8.2 时基竞争性8.3 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-8.asp#8.3#8.3 l 8.3#8.3 研究与开发8.4 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-8.asp#8.4#8.4 l 8.4#8.4 产品设计与开

19、发技术8.5 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-8.asp#8.5#8.5 l 8.5#8.5 生产技术8.6 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-8.asp#8.6#8.6 l 8.6#8.6 质量技术8.7 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-8.asp#8.7#8.7 l 8.7#8.7 客户要求8.8 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/2001061

20、4/20010614-8.asp#8.8#8.8 l 8.8#8.8 有效技术绩效的度量产品制造必须有十分广泛的技术支持，所需的大部分知识体系须依生产制造的技术需求决定。本章将从概述的角度来解释这些技术上的需求。我们不试图从不同的产品和工业的角度去分别细述，而是着重于生产领域和普遍相关的广泛意义上的技术。本章是通过对技术体系的每一因素的简要阐述，提供管理和产品设计，计划及生产技术的指导。这些因素将按提出新产品设想，研究发展、产品设计、流水线生产等过程的渐进步骤的顺序进行讨论。本章还包括对时基竞争性和柔软性的简单讨论。 8.1技术管理技术管理就是选用合适的，节省费用的技术应用于产品的研究、设计、

21、测试以及生产，这意味着所有层次的管理人员都必须理解所应用的技术和它们的能力以及限制。公司应设置一个与公司生产规模和行业相适应的技术机构。需要有一个有效的技术管理体系以保证适当的技术需求及其应用。该体系应能有效地管理企业的产品开发、生产过程和质量的控制、工装资源、设备维护和更新，机器制造及工装设计，直至生产和工艺的改进。适当的技术关键和工装能支援企业的生产，合适的计量装备和设施将被应用于检查和校准所有的控制仪器、器具、装置和工具。技术管理必须理解优秀的技术在产品设计和生产上的长远优势，并且努力去最大程度地利用它。每个公司应注意获得企业的适当技术，并保护自己的技术权益。在技术变革日趋激烈的环境下，

22、为了获得竞争技术或者为了保护自己的技术能力，出现高额购买、合并拥有竞争技术的公司的现象。技术管理部门应该注意并随时了解与企业有关的技术的改进，并有义务将这些技术安排给需要的工序和人员，当好技术监护人，这是其工作职责的一部分。技术管理也必须保证能对技术的革新和发明在企业进行赞扬鼓励和奖励。公司应保证在技术岗位上安排受相应的教育培训和有相应的经验的人员以提高工作效率。技术员工更需要不断的培训以防止技术上的滞后。应鼓励工程人员在他们专业领域中获得专业证书或注册。应制定继续教育开发计划。技术的有效应用能提高生产力。虽然不是所有的生产力问题都是技术性的，但没有有效的设备与系统，要提高生产率是困难的。一个

23、生产率跟踪与报告系统可以识别许多妨碍生产率的技术与管理上的缺陷。将新产品引入生产必须进行仔细计划和管理。应有一个报告系统跟踪并报告进行的程度以确保新产品按计划投放市场。公司周期审核内容应包括技术系统。必须注意公司研究与开发工作的成果，生产工艺技术的提高，以及工作环境与物料流动中的工业化程度的提高。企业应该强调在生产率和操作效率方面的不断改善活动，如减少工作转换时间，降低新产品引进周期，提高质量控制技术以及提高应用于公司产品和工艺的技术水平这些方面。8.2时基竞争性在90年代，时间将是世界级竞争者们互相区别的度量。时基能力有两个分支：一是新产品周期，另一是现存产品的订货处理周期-可靠的及时交货与

24、交货周转时间的缩减。它们是战略上有区别但又互补的领域。时基能力可以认为决定使用时间作为竞争力的一种度量。最重要的是开发并把新产品/服务投入到市场上，以及更快地组织产品去生产或提供服务。其结果是通过操作上的敏捷性而比竞争对手更快响应客户的能力。及时而且比竞争对手更快地生产优秀产品的能力代表了一种令人生畏的竞争优势。 达成优良的时基业绩通向时基竞争的成功的道路看来是清楚的。首先，要达到绝对保证产品质量与生产职能的稳定性。然后，达到优良的订单处理、安排生产作业，使产品及时交货。其次，注意上层的计划与设计职能以缩短产品开发时间。缩短机床安装提前时间，或采取模块式机床安装系统，进一步缩短提前时间。使产品

25、零件的数目最小化与设计不用工具或用简单装配也可以缩短提前时间。最后，机床安装与设计功能的质量被改进到如此程度以致更换产品只不过是一次例行公事的工具更换而已。实际上，更换工具可在10分钟之内完成。确切的机床安装，加工过程与全面质量计划是时基竞争力的基本前提。机床安装的设计、结构与维护必须具有较好的质量使得该机床安装能第一次就生产良好的零件，而且以后每一次使用它都能生产出良好零件。加工过程必须第一次就正常工作，必须有绝对的信心保证每个人在知识与技能两方面都有把握第一次就把事情做正确。世界一流的生产设备将有95以上时间是可以使用的。注意随着正常运行时间的上升，生产同样产出量所需的机器可以更少些，它可

26、以降低总的资本投资，而这是世界一流竞争力的另一度量要求。柔软性柔软性是以最小的或不需增加资源开销去迅速响应客户驱动的业务要求的能力。注意这一定义基本上把柔软性等同于时基能力。柔软性是时基能力的基本部分。已经有了许多关于柔软性制造系统的宣传。购买一个柔性制造系统并非达到柔软性的要求，但购买能够很快地改变工作的柔性机床是达到柔软性的一个关键要素。为了提供柔性机器能在其中有效使用的环境，必须在产品设计、组织、机床安装策略与作业方法等方面达成更基本的目标。许多柔性制造单元或系统从来没有充分发挥它们的能力，因为支持该系统所需的基础结构尚未实施。柔性制造的基本目的是用一个能够尽可能取得一种客户化能力的生产

27、系统来达到一个专用的大量生产设施的节约。大量生产系统的特征包括经过该系统的零件流动，产品配置的有限柔软性与快速的库存周转。一条传送线的柔性物件是一条单元生产线或已经设计好能适用于一个零件系统的成组机器或设备。计划过程中的困难部分是取得产品中零件系列的准确定义，因为焦点必须放在尚不存在的零件与产品上。目标是在达到大量生产的生产率的同时，制造一行一点产品。柔软性与时基竞争力的计划要求具有一个使用的产品与加工过程的工程设计的程序，而它们必须是千里挑一的。以缩短产品提前时间，该计划应包括供应商作为战略资源。此外，必须仔细地识别与考虑客户基地的未来需要。并行（同时）工程世界一流制造商懂得产品与加工过程一

28、起考虑的实际价值，改善产品与加工过程二者，将会大幅削减从概念到市场推出产品与加工过程所需的时间。他们正在打破产品设计工程师、生产工程师与制造工程师之间传统的组织上的障碍，转变职能目标而代之以共同目的。在90年代，并行（同时）工程将是世界级制造商与众不同的特征。标准化与时基竞争虽然，并行工程是一种优秀的策略，但人们往往忽视了它的一个重要先驱者。真正具有时基竞争力的公司使用标准去压缩时间、成本与库存。用两个例子来说明这一点。汽车公司允许个别的产品设计人员去规定各种把零件附着在汽车上的紧固件。只要该紧固件看起来适合应用，对这种在一个特定零件上使用一个特定紧固件的决定几乎不受控制。至少有一家汽车公司坚

29、持在每一可能场合使用一种标准的现存紧固件。一个螺钉的选择可能看起来是件小事，但这一决定的影响是巨大的。读者应该停下来想一想，这一简单布告所产生的时间与金钱上的节约。没有新的工具要设计，查找，测试与操作；没有新的零件号要生产或采购；任何人都没有新的库存。即便装配线的工作站也已存有螺钉，配对的螺帽与正确的螺刀。没有失效状态与影响分析,没有腐蚀或寿命测试，没有新的质量问题，等等。从客户的观点，一个新品牌的产品应快速地并经济地被生产。因为从客户观点来看，旧的部件都是经过时间考验的可靠零件，客户也得到了一个更可靠的优质产品。作为第二个例子，一个大型金属薄板制造厂的自动化设备，其动力是压缩空气。各种长度与

30、行程（但直径是唯一的）的汽缸均按设计来使用。需要对该长度也使用一套标准模块去制造汽缸。一个小的零件库存支持1000多种汽缸。从这些通用的可互换的组件，几乎可以立即装配出一种新的自动化装置。使一个作业自动化的决定无需经管理委员会去作成本论证。第一层次的主管人员与工序工程师只要同意搞自动化，一个装置就很快地被造出来。时基竞争的财务考虑在现金流与压缩处理与客户订单直到完成发货所需时间之间看来存在着一种清楚的关系。一个重要的假设是订单处理周期可以缩短而不致降低生产率。假设生产率为常数，则缩短订单处理周期时间的结果就是更多次数的库存周转与现金流的增长。因为物料在加工中化费较少时间，在制品库存减少了，库存

31、成本也下降了。效率的习惯度量是以使机器与人员忙个不停为目的。在一个看重交货提前时间的体制中，保持正被加工的物料忙碌是最重要的因素。这一重点转移必须反应在公司的内部会计时间中。作业的重点必须从满足业绩的内部会计度量转移到满足业绩的客户度量。8.3研究与开发工作原理：每个公司应努力获得并应用能提供竞争优势的技术。工作需要：制造商应做产品与工艺的研究和开发工作（R&D）。（R&D）应有一个目标计划与预算。计划中应包含提高R&D能力的条款规定，以及一个以适当人力、工具与公司规模、工业部门相适应水平执行的R&D所需的资源方式来表达的预算。必须保持R&D记录以显示结果与成本效益。R&D活动的一个重要功能就

32、是设计相应的R&D信息与技术，无论是在内部还是与外部的通讯系统。R&D活动应帮助技术转化为提高公司产品与工艺的有效性与竞争力。一个小型制造公司可能认为研究与发展并不重要。不过在得出公司不能从R&D中得到好处的结论以前，仍有好几种选择必须探讨。第一步是要求公司的技术人员作为技术守门者。这意味着他们有责任知道其领域的最新技术并与公司其他人员保持联系。第二步是从与其它公司、技术机构购买所需的技术。第三步是通过政府或支持机构寻找赞助研究费，有可能说服一家当地的研究机构或大学来研究公司感兴趣的某个问题。更多的情况下小公司从大公司处购买物料，然后大物料供应商将它内部研究结果给一个长期客户。 8.4产品设计

33、与开发技术工作原理：制造商必须拥有适于部件与/或系统的设计与发展的技术能力。它包括专业设计与产品工程人员。设计与开发技术资源一个制造商必须有设计和开发部件与产品所需的资源。需要有足够的人力和工具（自行设计或合作开发）。在与他人合作设计之时，制造商应当有程序来跟踪与记录合作者的设计过程。必须有简化、优化和革新设计过程的灵活程序。制造商应能进行性能/成本风险研究，失效模式及其效应分析，公差研究等等。公司应有一个系统来获得和有效使用来自测试、生产和领域支持活动的反馈。应有专门人员对质量、安全、生产能力以及设计的成本进行评估。产品设计和分析能力制造商应有相应的计算机辅助设计（CAD）能力，应具有有经验

34、的人员以及足够的设备来进行设计与分析工作，该工作的关键在于客户与供应商的CADCAM系统界面。制造商还应有一个计划以获得与保持用于执行相应产品设计的产品分析的软件。分析类型可能包括价值分析（VA），有限元素方法（FEM），失效模式及其效应分析（FMEA），以及装配的公差分析。并行工程并行工程是用来描述产品及其制造工艺程序同时设计的一个术语，其目的是使该产品生产起来比较便宜而该工艺程序在质量方面更为健全可靠。在英语中，Concurrent Engineering 有时也叫Simultaneous Engineering。要进展到一种并行工程体制有许多组织上与操作上的问题要解决。每家公司必须以最有

35、利于其特定情况的方式方法去解决这些问题。并行工程过程的核心就是坚持仅当所有的产品与工艺程序约束都得到解决时-当产品，工艺程序与质量参数获得同时解决-才能生产出优质产品这样一种基本要求。并行工程这一术语也是因此而得名的。这个并行工程要求有一个来自产品工程，工序工程，质量保证与生产作业等各方面代表的集体，用小组（Team）工作法来解决问题。产品工程师必须提出每一特征，表面，尺寸与公差并解释它们对该产品功能和重要性。对这些另件要素的每一个，工艺工程师与生产作业代表必须定义工艺工作要素，该特色与尺寸要从哪个定位表面来完成，以及要使用的机器。工艺工程师与质量保证代表必须对该工艺程序可能产生的准确度取得一

36、致。显然，所产生的准确度必须满足产品工程师对该产品定义的要求，否则就必须选用一不同的工艺程序要素。其次，质量保证代表必须建议适当的测量过程去核实该工艺程序是受控的。测量过程有不确定性，表达为与该另件尺寸相联系的容限的一个百分数。工艺程序及其控制测量的不确定性之和必须小于该产品的公差否则质量就无保证。上述工（艺程）序通常记录在一张大的工作单或计算机上，以获取刚刚开发出来的信息。该信息使得小组可进行一工序容限（即公差）分析，有时也叫作容限图，是有必要的。作容限图要考虑到在生产过程中，有时另件与机床加工位置所涉及的中间表面与规定该另件尺寸时所用的表面（或数据平面）是不一样的。在确定最终的加工结果时必

37、须考虑到这些中间表面每一个都有其位置的不确定性。如果测量中间表面是该工序控制系统的一部份，则分析中也要包括该测量系统的不确定性。该小组还应进行故障模式与影响分析，或者按逐项尺寸进行。或者在所有尺寸与特色都计入的基础上进行这种分析，提供去考虑在实际生产情况下操作性干扰的一个思路。另件并不总是清洁或无毛口的。机器与工装受热时会膨胀。操作人员不可能总是以完全相同的动作把另件安放进固定装置。该工艺程序必须足够地强壮以防止这些差异会影响所生产出的产品的质量。原型支持制造商应有完成原型部件开发程序所需的资源与设备，使用一个跨学科小组来确保成本、制造以及劳动效率的优化配置。原型开发程序：原型开发应被视作构成

38、完整的产品业务循环所需要的。只要有可能，应随生产意向或生产工具来生产原型。制造商应有原型开发的项目管理，访问和跟踪系统以保证满足性能标准和截止期限。管理部门也应有一个原型开发的发展计划。产品测试制造商必须能够对产品的部件与系统进行所有适用的性能测试。最基本的性能测试应包括产品寿命、可靠性和耐用性。应该提供用来进行产品测试的工具与设备，设备应该定期校准。（见第章质量）性能测试除明显的计划需要外，应当给性能测试制定计划并执行，找出实际产品寿命、性能以及可靠性。应对性能测试活动提供相应的人力、设备和技术。当测试在较远的地方时，为确保所有相关测试都被执行，所有数据都被收集并分析，则使用跟踪与报告系统就

39、很重要了。测试数据分析及反馈收集到的测试数据应当定期地分析和报告给相应的人员。产品寿命测试必须有专门的经理或小组负责寿命周期测试，找出产品与失效模式的实际平均寿命。测试数据应与失效模式效应作比较与检查。8.5生产技术执行过程和程序一个企业必须拥有一个协调和实施生产的系统性措施，这包括与质量保证和工装设计、生产工业化工程、以及一个系统化的循序渐进的程序。资本投资：决定资本需求总量的决定因素是包含在企业计划中的流程和设备上的要求。很显然，很多因素会影响投资资本的总量，这个问题的关键在于传统的计划过程及选择机械工装和设备的方法不再具有竞争力，生产方案的计划和机器设备的选择对企业的成败是如此重要以至于

40、必须有一个联系生产和财务工作的跨部门的工作组来进行协调。生产过程的工程：生产企业必须组织一个跨部门综合性的（协作工程）工作组来为散件和成品的生产提供一个系统的安排，首先对各产品有系统性的了解，然后将它整理成文，最后才考虑将其投入生产过程。这一系列计划须结合整个工作流程来考虑，从工装到质量的总体情形，自动化机器和辅助工具的适当范围，并预留足够的应急生产能力。质量保证计划：其原则是应把质量的概念贯彻到生产过程而不仅仅是最后的检验工序。执行质量保证计划的作用是生产计划必须确立严格的质量要求，并特别的加以留意。这个和质量保证相联系的运作系统，通常由在生产过程中的一系列的控制设备和质量监控手段来完成，同

41、时，也要求生产协作、流程设计考虑到生产的特性，并且保证操作和设备运行达到要求的质量水平。过程分析体系能更进一步检验设计流程，以保证产品的质量，在分析过程中发现有缺陷时，必须从整个流程的设计中，而不仅仅在工装设计过程中加以修改。通过选择不同的使用地点和使用仪器，工装设计能使工作流程产生不同的效果。在工装选定和设计完成之后需对整个工序的产能重新进行一次评估。流程分析：生产商必须以保证能避免外因对生产流程的干扰，并将不合格品控制在规定的限度之内。这时可以应用失效模式分析和合格率统计分析将生产流程中潜在的不良因素及时发现并纠正。失效模式分析法（简称FMEA）必须用该机器制造的FMEA产品作为参考分析。

42、FMEA分析过程必须从制造的产品和生产流程的机器两个方面进行比较分析，以保证其在产品设计和生产流程上是吻合的。合格率分析法应用于取得有关产品合格率和流水线产能的数据，这样可以保证生产达到预期的水平，并防止产生不合格品，抓住关键性的工序。请注意，成功的合格率分析是建立在保证产品质量的产能数据的基础上的。工业化流程：一个成功的制造商必须在生产中应用有效的工业化流程的原理和技术。工厂的安排必须使生产流水线尽量避免返工和减少工序。每个工位安排应使每个操作工人处于最有效率的工作环境，劳动力安排必须与生产速度和生产批量相匹配。原料输送系统应能尽量降低输运过程中的损耗，减少在生产过程中的传递，避免其混入生产

43、产品流程之中。该系统设计也需与公司的原料管理制度如JIT, MRP等相结合。机器设备的选择：在选择机器设备时，企业必须对现有的机器设备技术水平进行研究论证。当公司现存的机器需要改进或增加新装置时，企业必须具备进行这种设计的能力。同时，相关人员在采购非通用机器时，需对机器的装备和性能有充分的了解。对机器性能的考虑需以满足当前的需要和长远的发展为目的，工装及备件的规格应具备多种功能，适应多种产品。机器性能研究：企业必须能对采购设备性能的各项数据进行分析研究。在采购新的装备时，应分别在采购前，安装调试阶段及试运行一段时间之后对机器性能进行这些方面的考察研究。操作的文件说明：对生产流水化和工业化必须做

44、的工作之一是对每个工位和工位上的每项操作写明工作要求和操作规程。操作规程至少应包括： 零件号 操作位号 原材料要求 工位操作规程 工序参与数据 需要使用的工具、仪器、元件、辅件 当前调整水平 检测要求（该项可以在质量保证体系中另加说明） 修正数据 合格指标注意：许多场合工位操作规程已电子化，因此，不一定要使用签名来表示合格流出的方式，也可使用其它方法。必须定期检查各工位的操作规格。工装的设计、制造和保养制造商应有进行工装设计和制造的技术能力和相应设备。制造商也要求有相应生产流程和工装设计方面知识的充足的技术人才，以协调工装设计和生产线建造以及试生产。工装的制造设备必须选用有一定水平和性能的机器

45、，以制作出精确的、可靠的、造价低廉的工装夹具。当工装制作完成后，必须建立一个跟踪体系。在使用这些工装前，尚须由检查人员对它进行检验和评价。检查、修复、清洗、调整等（详见下段：工装管理和控制系统），并予以记录。工装管理和控制系统：必须建立包括订购计划在内的工装的管理和控制系统、这个系统应建有所有工装的帐册。建立工装从生产线上更换进行保养和存库的记录，注明所有工装的存放地点和其状况，并建立报废工装的处理纪录。在使用易损工装的地方，该系统应能保持定量的储备以保证生产所用，并预计所需和临时急用，及时更换生产线上的损耗品，工装控制体系也必须保证当机器设备改进时工装的需要。生产设备操作的原则：生产的基本前

46、提就是用某种方式使原材料增值。在此增值的过程中使用恰当的工具、器材、机械，生产商必须具备进行这种制造产品系统的能力。操作的要求：我们期望的基本的生产的功效就是：1、在没有无谓开支的前提下生产达到要求的产品的能力。2、在需求增长或萎缩时，调整生产，不产生额外开支的能力。3、不需巨大投资，灵活应变，迅速对生产方式改进或新产品的要求作出调整的能力。4、能有效地使用再投资资金，按时回收投资。恰当的投资回报点应是正常产能30%或稍低，它根据产品在该产业中的竞争性要求来考虑。5、没有任何效益的产品传递时间不能超过5%，必须控制为1%，甚至更低。6、在生产流程中对原材料进行最有效的处理。7、选择合适的，满足

47、产品本身和大规模生产的流程和设备。8、在生产效率、灵活性和成本方面的分析显示自动化生产较合适时应采用的自动化生产流程。9、流程和机器的控制部分应有通过生产控制和管理系统显示生产效率和当前生产情况的能力。加工过程柔软性的考虑管理与工程设计部门必须仔细地考虑可能的产品与这些产品的加工要求。如果一家公司着重于用模压加工，则引进一种要用聚合物材料来制造的产品将使它十分困难。该公司既无设备又无技术来生产该产品，因此，某种程度的加工柔软性必须靠计划并通过内部的多角化或同供应商的的联合去获得。现存机床与主要设备的使用：采购、建造、安装及开始运转主要的机床可能需要12到24个月的提前期。在这段时间里国外的竞争

48、者设计用机床装备工厂，进行生产并向市场推出一完全新型的产品，因此，该制造商必须计划与创造一种设施，它既能高效率地以目前产量生产当前产品，也能高效率地以相当不同的产量生产另一种产品。这要求负责设备选择的人有一种很不相同的思想形式，也要求管理者对产品柔软性的承诺。新工作母机与主要设备的选择：选择新工作母机时必须把柔软性放在心上。这通常意味着数控机床，当产品要求改变时它可以重新编程；对模压与浇铸机器应规定其要具有快速转换能力；物料搬运系统应独立于具体产品；标准的机床安装与界面应当作出规定。新工作母机的选择过程应包括市场营销、销售与产品计划的参与，以保证新机器将在其服务寿命内被有效地使用。产品与生产工

49、程对总系统的期望必须意见一致，例如考虑数控机床加工中心上工具更换的内容。在工具更换的基本内容上达成一致是重要的。产品工程必须知道如果规定了零件特色的某些标准时，加工中心无需对机床安装作任何更改就能造出该零件。事实上，生产系统对产品工程有着某种期望，如果满足这些期望，生产系统就能立即响应新产品提出的要求。应仔细地考察成本权衡。例如，给加工中心增添一个货盘库或货盘变量将增加该机器的成本15到35，但该机器的生产率可提高50到95。新的工作可在机器之外的货盘上作投产准备。于是工作转换时间就相当于作一次常规的货盘转换所需时间通常少于20秒再加上把一个新的控制程序加入控制器时间。在机器加工中心上增大工具

50、更换货盘库的尺寸，增加了不必停机更换工具就能生产的零件的数量。咨询公司的一份研究报告估计一个世界一流制造设施每一种机床可生产约270种不同零件。工具与机器的独立性：这一原理有许多变体。基本思想是选择必须独立使用工具的机器。简单的例子是一个具有若干加工中心的机器车间。采购机器之前，管理者决定所有机器应有相同的工具夹尺寸与所有的桌子应大小相同并间隔T形通道。这样，所有的固定装置与刀具就可以在所有机器之间互换了。这在生产安排中提供了柔软性，而且使一台机器坏掉时的影响减到了最小程度。总的工具库存也减少了，因为任何工具都能使用于任一台机器。成包的工具：原理是移动与安装一个单个的工具比安装许多小工具要容易

51、些。此概念的另一种表达是机床安装工具的所有装备工作都在机器以外去完成。然后把完整的、预先调整好的工具包通过同机床上一个标准接口以配对方式安装上去。这是日本人提倡的几分钟换模计划的基础。其运作原则是任何加工过程的任何工作转换应在10分钟以内完成。这一时间包括为达到优质产品而所做的过程调整所需的任何时间。这是在机加工中心使用货盘更换压模计划，以及在注塑模制机器中使用快速更换模子背后的哲学。缩短工作转换时间增加了可用于生产的时间，从而提高了生产率。一个理想的例子是一条金属薄板模压生产线。汽车工业杂志发起一年度的换模竞赛，1989年有14家印压厂参加。1989年11月出版的汽车工业报告了这次竞赛。一个

52、参赛者在3分46秒总时间将5台压力机从一种门板转换到另一种门板。这是生产柔软性与时基竞争力的精华。在管理者开始注重去缩短换模时间之前，同样是这些压机上典型的换模时间通常要用几小时。许多较小的制造公司想采用快速换工具系统恐怕要花费许多金钱，这不一定对。有标准化的定位与夹紧的简单方法可提供任何公司采用。这些定位装置与其它辅助装置在任一小型工具房里均可制造出来。结论是不实施快速工具转换系统的制造公司是在浪费时间与金钱，而且忽视着一种竞争优势。应用成组技术：在产品设计与生产实施这二者的合理化方面，成组技术依然是一种强有力的工具。成组技术的原则是柔性生产策略的基础。注意具有相似加工工艺的零件不一定要相像

53、。关键在于这些零件可用相似的工具以相似的作业顺序来加工。特色技术：特色驱动的设计与生产把注意力集中在生产零件的特色上。基本概念是每一种零件特色被当作一个对象，伴随的产品与加工知识被附随于对象。例如铸件具有凸起部、肋、腔与面。铸件之所以要具有凸起部分，因为要在凸起部钻一个孔或者敲打一个孔。这意味着该凸起部是一个连接点。铸件上的推理可应用于大多数产品去缩短设计与加工时间。组织的简单性：一条古老的工程设计，推论说：一切好东西都是简单的。而且推论说去设计真正简单的东西是很难的。简单的组织容易理解与管理而且可快速地采用新事物。然而，它们并不总是很容易发展的，简单的组织其报告层次较少，因而增大了柔软性与敏

54、感性。供应商的有效使用：如果有一个额外能力的供应商网络在位，产量与产品柔软性二者都能提高。把工作顺利地从内部转移到外部生产的能力可以大大地提高柔软性。倘若产品要求改变生产设施的基本加工能力，这就更加重要了。例如，一个零件要从模压改变为泡塑造形，而该制造商并无加工塑料或泡塑造形的经验或设备。一个选择就是至少该零件的起始生产要去寻找外协。有效的供应商网络的纵向控制可以改进供应商的有效使用。有效的库存管理：已经达到最终的柔软性的制造商根本没有现存的完工产品库存。现存完工产品库存代价极为昂贵。因为已经投资而没有得到回报。然而，这又与客户希望立即得到满足有冲突。当客户决定购买，他要马上交货，或者必须持有

55、某些成品库存或者该厂必须能在很短时间跨度制造出该产品来，这就是订货实现策略为什么如此重要。在收到一份客户订单与交货给客户之间发生的活动涉及许多时间为基础的过程。注意：订货实现良好榜样存在于零售界。在零售商店，库存中存有白漆，而颜色是临近销售时才加进去的。事实上，彩色漆是临到客户正为之付款时制造的。胶卷处理也可在一小时内得到，当然宝丽来一次成像照片是在它从照相机中露出时加工的。倘若一系列产品能快速地从少数模块装配而成，就只需要模块的库存。这是减少库存的另一种方法。可应用概率论来预测为满足即时的生意需要每种模块各存多少。库存管理有效性的度量是单位时间内库存周转的次数。似乎大家都认同这个统计量是时基

56、竞争力的一个关键指标。理由是提高库存周转要求减少驻留时间物料流过生产系统，流出厂门到达客户所需时间。要达到每年库存周转100次，库存大约必须每两个半工作日周转一次。这使得去生产一份客户订货的最长时间设置应为两个半工作日。当然，库存减少意味着对于相同的产品数量只需要较少的车间空间。它降低了间接成本以及物料库存成本。 8.6质量技术用于质量控制的设备和仪器一定要与生产产品的种类和产量相适应。且必须与要求的标准相适应，该标准尚需根据企业的具体要求调整，在需要时必须备有相应的比较准确的仪器。质量控制设备不但要能检测，更要能达到检测的要求。测试设备应能将获得的各项数据与生产变化分析、流程产能分析和生产线

57、质量控制技术的随时需求进行电子交互传递。维护保养生产商应在机器设备的保养上投入一定的资金和人员。这包括员工必须具备对机器设备保养和升级换代的知识和技能，包括贮备充足的备件和必需的特殊工具及维修设备。预防保养措施：必须对机器定期进行预防保养。这包括一个与生产日程表相适应的定期保养时间表。任何保养活动的完成应立即与生产或生产控制联系。预防性保养工作，包括任何遗漏的预防性保养工作都应被跟踪和记录。安全程序：保养活动在提供一个安全的工作环境上起着关键的作用。该程序应该保证所有安全检查按计划进行，所有机器有相应的保护装置，在机器修理后保护装置应重新安装好，电路系统应有防电击保护系统。8.7客户要求客户定

58、位公司应当建立一条客户定位渠道来获得客户期望的高品质产品的需求信息，这要求清楚地理解和正确地反映，包括产品服务和工艺的具体细节在内的真实的客户需求。客户参与的前期设计制造商应该应用产品、工艺、作业和质量工程，以及生产操作、生产控制、物料管理和成本估计方面的知识，通过邀请客户参与前期设计，获得市场认可的有活力的制造和质量特性的设计。对以上功能的定期设计、检查以及市场销售及服务将带来满足客户需要的卓越产品。8.8技术绩效的度量文件中很少有对应用技术的效能的限制。本章所述的度量可能为许多读者所争论，但是，这样做的目的是示范制订相应的性能指标，并使制造公司能够达到以上性能指标。技术的应用显然首先表现在

59、公司的产品/服务的竞争力。有几个重要的指标可以衡量有效使用生产技术的结果。一个简单的紧凑的工厂规划必须建立一个从工艺流程到交货的直接的物料流程以减少生产过程中的工序和物品混乱。以年为单位作统计，用于工序转换的耗用时间不得超过5%。根据公司所处行业的竞争要求来考虑，作为投资回报的盈亏平衡点应是正常生产能力的70%，甚至更低。应该组织并配置好生产设备，以使正常或不正常的情况在一段距离外即可以被识别出来。工人可以只离开他们的工位、分钟即可以拿到工具、物料、喝点饮料或丢弃废料。公司应有一个系统化程序来报告、记录及降低无论在不在计划之内由维修与保养引起的停产时间。停产的原因应该作定量的分析，确认根源，并

60、采取行动来排除原因。操作工人和一线监控人员应充分懂得机器和设备的技术，非计划的停产时间不得超过计划生产时间的3%。第九章人力资源9.1 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-9.asp#9.1#9.1 l 9.1#9.1 人力资源的管理9.2 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-9.asp#9.2#9.2 l 9.2#9.2 人力资源管理计划9.3 HYPERLINK /learning/lesson/guanli/20010614/20010614-9.asp