《如何选、育、用、留人才》

1、PAGE PAGE 130 HYPERLINK javascript: 如何选、育、用用、留人人才TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc205974831 招聘如何何为公司司带来竞竞争优势势 PAGEREF _Toc205974831 h 4 HYPERLINK l _Toc205974832 招聘流程程及可能能的误区区 PAGEREF _Toc205974832 h 5 HYPERLINK l _Toc205974833 1如何何识别工工作空缺缺 PAGEREF _Toc205974833 h 6 HYPERLINK l _Toc205974834 2如何何弥补工工

2、作空缺缺 PAGEREF _Toc205974834 h 6 HYPERLINK l _Toc205974835 内部招聘聘和外部部招聘的的渠道与与优缺点点 PAGEREF _Toc205974835 h 7 HYPERLINK l _Toc205974836 招聘过程程中经理理必备的的技能 PAGEREF _Toc205974836 h 77 HYPERLINK l _Toc205974837 经理怎样样控制招招聘成本本 PAGEREF _Toc205974837 h 8 HYPERLINK l _Toc205974838 人力资源源部和部部门经理理要各尽尽其职 PAGEREF _Toc20

3、5974838 h 88 HYPERLINK l _Toc205974839 为经理建建立必要要的技能能 PAGEREF _Toc205974839 h 9 HYPERLINK l _Toc205974840 雇佣中的的误区 PAGEREF _Toc205974840 h 110 HYPERLINK l _Toc205974841 刻板印象象 PAGEREF _Toc205974841 h 10 HYPERLINK l _Toc205974842 相信介绍绍信或相相信介绍绍人 PAGEREF _Toc205974842 h 100 HYPERLINK l _Toc205974843 非结构性性

4、的面谈谈 PAGEREF _Toc205974843 h 10 HYPERLINK l _Toc205974844 忽视情绪绪智能 PAGEREF _Toc205974844 h 110 HYPERLINK l _Toc205974845 不要问真真空里的的问题 PAGEREF _Toc205974845 h 110 HYPERLINK l _Toc205974846 寻找超人人 PAGEREF _Toc205974846 h 11 HYPERLINK l _Toc205974847 反映性方方法 PAGEREF _Toc205974847 h 111 HYPERLINK l _Toc2059

5、74848 选才如何何给公司司带来竞竞争优势势 PAGEREF _Toc205974848 h 11 HYPERLINK l _Toc205974849 人力资源源部和其其它部门门经理的的职责 PAGEREF _Toc205974849 h 114 HYPERLINK l _Toc205974850 人力资源源部在选选才过程程中的职职责 PAGEREF _Toc205974850 h 144 HYPERLINK l _Toc205974851 部门经理理在选才才过程中中的职责责 PAGEREF _Toc205974851 h 14 HYPERLINK l _Toc205974852 面试选才才

6、的方法法 PAGEREF _Toc205974852 h 14 HYPERLINK l _Toc205974853 面试公式式 PAGEREF _Toc205974853 h 15 HYPERLINK l _Toc205974854 求职申请请表的重重要性 PAGEREF _Toc205974854 h 115 HYPERLINK l _Toc205974855 行为表现现和面试试相结合合 PAGEREF _Toc205974855 h 17 HYPERLINK l _Toc205974856 面试怎样样区分“事实”和“谎言” PAGEREF _Toc205974856 h 18 HYPERL

7、INK l _Toc205974857 面试的目目标和围围度 PAGEREF _Toc205974857 h 200 HYPERLINK l _Toc205974858 考察销售售代表的的目标和和围度 PAGEREF _Toc205974858 h 220 HYPERLINK l _Toc205974859 考察部门门秘书的的围度 PAGEREF _Toc205974859 h 221 HYPERLINK l _Toc205974860 考察人力力资源经经理的围围度 PAGEREF _Toc205974860 h 211 HYPERLINK l _Toc205974861 怎样根据据围度设设定

8、面试试计划 PAGEREF _Toc205974861 h 222 HYPERLINK l _Toc205974862 怎样做面面试前的的准备工工作 PAGEREF _Toc205974862 h 233 HYPERLINK l _Toc205974863 面试的准准备及技技巧 PAGEREF _Toc205974863 h 244 HYPERLINK l _Toc205974864 面试开始始的技巧巧 PAGEREF _Toc205974864 h 24 HYPERLINK l _Toc205974865 结构化面面试 PAGEREF _Toc205974865 h 244 HYPERLIN

9、K l _Toc205974866 结构化面面试的内内容： PAGEREF _Toc205974866 h 224 HYPERLINK l _Toc205974867 问话的方方式 PAGEREF _Toc205974867 h 255 HYPERLINK l _Toc205974868 第四节结结束面试试的技巧巧 PAGEREF _Toc205974868 h 26 HYPERLINK l _Toc205974869 问有关行行为表现现的问题题 PAGEREF _Toc205974869 h 26 HYPERLINK l _Toc205974870 做完整的的关于行行为表现现的记录录 PAG

10、EREF _Toc205974870 h 28 HYPERLINK l _Toc205974871 倾听时全全神贯注注 PAGEREF _Toc205974871 h 28 HYPERLINK l _Toc205974872 1打断断谈话 PAGEREF _Toc205974872 h 229 HYPERLINK l _Toc205974873 2显得得太忙 PAGEREF _Toc205974873 h 229 HYPERLINK l _Toc205974874 3只挑挑想听的的听 PAGEREF _Toc205974874 h 299 HYPERLINK l _Toc205974875 4

11、忽略略非语言言的信号号 PAGEREF _Toc205974875 h 29 HYPERLINK l _Toc205974876 5处理理信息不不当 PAGEREF _Toc205974876 h 299 HYPERLINK l _Toc205974877 掌握面试试速度 PAGEREF _Toc205974877 h 229 HYPERLINK l _Toc205974878 2运用用肢体语语言 PAGEREF _Toc205974878 h 299 HYPERLINK l _Toc205974879 维护候选选人的自自尊 PAGEREF _Toc205974879 h 300 HYPERL

12、INK l _Toc205974880 非语言性性暗示 PAGEREF _Toc205974880 h 330 HYPERLINK l _Toc205974881 面试以后后应首先先进行评评估 PAGEREF _Toc205974881 h 311 HYPERLINK l _Toc205974882 面试打分分中可能能出现的的误区 PAGEREF _Toc205974882 h 332 HYPERLINK l _Toc205974883 误区二晕晕轮效应应 PAGEREF _Toc205974883 h 32 HYPERLINK l _Toc205974884 误区三相相比错误误 PAGERE

13、F _Toc205974884 h 32 HYPERLINK l _Toc205974885 误区四首首因和近近因效应应 PAGEREF _Toc205974885 h 33 HYPERLINK l _Toc205974886 误区五盲盲点 PAGEREF _Toc205974886 h 333 HYPERLINK l _Toc205974887 对关键职职位的面面试合格格者做心心理测评评 PAGEREF _Toc205974887 h 33 HYPERLINK l _Toc205974888 2.操作作性实验验 PAGEREF _Toc205974888 h 34 HYPERLINK l _

14、Toc205974889 3.结构构化面试试 PAGEREF _Toc205974889 h 34 HYPERLINK l _Toc205974890 4.情景景模拟 PAGEREF _Toc205974890 h 334 HYPERLINK l _Toc205974891 验证的目目的及如如何进行行取证 PAGEREF _Toc205974891 h 334 HYPERLINK l _Toc205974892 公司培训训发展的的三个战战略阶段段 PAGEREF _Toc205974892 h 35 HYPERLINK l _Toc205974893 培训怎样样取得预预期效果果 PAGEREF

15、 _Toc205974893 h 36 HYPERLINK l _Toc205974894 成年人对对培训的的五个要要求 PAGEREF _Toc205974894 h 377 HYPERLINK l _Toc205974895 培训流程程IMPPACTT模式 PAGEREF _Toc205974895 h 377 HYPERLINK l _Toc205974896 企业的培培训流程程 PAGEREF _Toc205974896 h 38 HYPERLINK l _Toc205974897 决定学员员需求中中存在的的四个障障碍 PAGEREF _Toc205974897 h 388 HYPER

16、LINK l _Toc205974898 培训需求求分析 PAGEREF _Toc205974898 h 338 HYPERLINK l _Toc205974899 怎样做培培训需求求分 PAGEREF _Toc205974899 h 399 HYPERLINK l _Toc205974900 使培训效效果最大大化的手手段 PAGEREF _Toc205974900 h 411 HYPERLINK l _Toc205974901 培训成本本控制-最适当当的才是是最好的的 PAGEREF _Toc205974901 h 41 HYPERLINK l _Toc205974902 国内目前前培训的的

17、四种渠渠道 PAGEREF _Toc205974902 h 422 HYPERLINK l _Toc205974903 如何保证证学以致致用 PAGEREF _Toc205974903 h 433 HYPERLINK l _Toc205974904 培训效果果的评估估 PAGEREF _Toc205974904 h 44 HYPERLINK l _Toc205974905 培训评估估的方法法 PAGEREF _Toc205974905 h 46 HYPERLINK l _Toc205974906 培训中的的误区及及避免方方法 PAGEREF _Toc205974906 h 466 HYPERL

18、INK l _Toc205974907 1不要要给学员员任何暗暗示 PAGEREF _Toc205974907 h 466 HYPERLINK l _Toc205974908 2.不要要让员工工产生被被逼着去去接受培培训的感感觉 PAGEREF _Toc205974908 h 477 HYPERLINK l _Toc205974909 新员工入入职培训训的目的的 PAGEREF _Toc205974909 h 47 HYPERLINK l _Toc205974910 入职培训训应覆盖盖的话题题 PAGEREF _Toc205974910 h 48 HYPERLINK l _Toc2059749

19、11 1.组织织方面的的设置 PAGEREF _Toc205974911 h 448 HYPERLINK l _Toc205974912 2.员工工福利 PAGEREF _Toc205974912 h 448 HYPERLINK l _Toc205974913 3.工作作职责 PAGEREF _Toc205974913 h 448 HYPERLINK l _Toc205974914 4.把新新员工介介绍给别别人并带带领他参参观厂区区或公司司 PAGEREF _Toc205974914 h 48 HYPERLINK l _Toc205974915 入职培训训的陷阱阱 PAGEREF _Toc20

20、5974915 h 48 HYPERLINK l _Toc205974916 1.入职职培训中中常常存存在的陷陷阱 PAGEREF _Toc205974916 h 488 HYPERLINK l _Toc205974917 入职培训训的实际际操作 PAGEREF _Toc205974917 h 449 HYPERLINK l _Toc205974918 企业如何何使用处处于不同同职业发发展阶段段的员工工 PAGEREF _Toc205974918 h 50 HYPERLINK l _Toc205974919 企业如何何使用处处于不同同职业发发展阶段段的员工工 PAGEREF _Toc20597

21、4919 h 51 HYPERLINK l _Toc205974920 企业用人人要区分分不同的的职业倾倾向 PAGEREF _Toc205974920 h 511 HYPERLINK l _Toc205974921 怎样在组组织内部部设计员员工的职职业生涯涯 PAGEREF _Toc205974921 h 52 HYPERLINK l _Toc205974922 1.职业业生涯规规划的含含义 PAGEREF _Toc205974922 h 533 HYPERLINK l _Toc205974923 2.职业业生涯规规划中的的不同角角色 PAGEREF _Toc205974923 h 533

22、HYPERLINK l _Toc205974924 3.业生生涯规划划路线分分析 PAGEREF _Toc205974924 h 544 HYPERLINK l _Toc205974925 如何做好好公司的的人才梯梯队计划划和人才才测评 PAGEREF _Toc205974925 h 554 HYPERLINK l _Toc205974926 怎样给员员工做人人才测评评 PAGEREF _Toc205974926 h 55 HYPERLINK l _Toc205974927 如何评估估现有经经理的技技能和潜潜力 PAGEREF _Toc205974927 h 555 HYPERLINK l _

23、Toc205974928 1.人际际关系类类的角色色 PAGEREF _Toc205974928 h 55 HYPERLINK l _Toc205974929 2.信息息类的角角色 PAGEREF _Toc205974929 h 566 HYPERLINK l _Toc205974930 3.决策策类的角角色 PAGEREF _Toc205974930 h 566 HYPERLINK l _Toc205974931 如何培训训和使用用经理人人才 PAGEREF _Toc205974931 h 577 HYPERLINK l _Toc205974932 1.挂副副职 PAGEREF _Toc20

24、5974932 h 577 HYPERLINK l _Toc205974933 2.教练练政策 PAGEREF _Toc205974933 h 557 HYPERLINK l _Toc205974934 3.做管管理游戏戏 PAGEREF _Toc205974934 h 57 HYPERLINK l _Toc205974935 4.案例例学习 PAGEREF _Toc205974935 h 557 HYPERLINK l _Toc205974936 5.参加加外部研研讨会 PAGEREF _Toc205974936 h 557 HYPERLINK l _Toc205974937 6.行为为模仿

25、 PAGEREF _Toc205974937 h 557 HYPERLINK l _Toc205974938 中小型企企业用人人四部曲曲 PAGEREF _Toc205974938 h 58 HYPERLINK l _Toc205974939 问题评估估 PAGEREF _Toc205974939 h 58 HYPERLINK l _Toc205974940 管理审计计和评估估 PAGEREF _Toc205974940 h 59 HYPERLINK l _Toc205974941 确定替换换需求 PAGEREF _Toc205974941 h 559 HYPERLINK l _Toc2059

26、74942 案例分析析诺基亚亚和索尼尼公司 PAGEREF _Toc205974942 h 559 HYPERLINK l _Toc205974943 授权的模模式 PAGEREF _Toc205974943 h 600 HYPERLINK l _Toc205974944 1.为何何授权 PAGEREF _Toc205974944 h 660 HYPERLINK l _Toc205974945 2.高层层经理何何时授权权 PAGEREF _Toc205974945 h 60 HYPERLINK l _Toc205974946 3.授权权的流程程 PAGEREF _Toc205974946 h

27、60 HYPERLINK l _Toc205974947 授权的误误区和避避免方法法 PAGEREF _Toc205974947 h 60 HYPERLINK l _Toc205974948 1.授权权的误区区 PAGEREF _Toc205974948 h 60 HYPERLINK l _Toc205974949 2.授权权误区的的避免方方案 PAGEREF _Toc205974949 h 611 HYPERLINK l _Toc205974950 马斯洛的的人类需需求理论论 PAGEREF _Toc205974950 h 61 HYPERLINK l _Toc205974951 赫茨伯格格

28、的双因因素理论论 PAGEREF _Toc205974951 h 62 HYPERLINK l _Toc205974952 麦格莱伦伦的成就就需要理理论 PAGEREF _Toc205974952 h 633 HYPERLINK l _Toc205974953 弗隆的期期望理论论和亚当当斯的公公平理论论 PAGEREF _Toc205974953 h 63 HYPERLINK l _Toc205974954 中国企业业新旧激激励机制制对比 PAGEREF _Toc205974954 h 664 HYPERLINK l _Toc205974955 新旧金字字塔激励励机制 PAGEREF _Toc

29、205974955 h 664 HYPERLINK l _Toc205974956 1.旧的的金字塔塔式激励励机制 PAGEREF _Toc205974956 h 664 HYPERLINK l _Toc205974957 2.新的的金字塔塔式激励励机制 PAGEREF _Toc205974957 h 664 HYPERLINK l _Toc205974958 激励体制制的运行行流程 PAGEREF _Toc205974958 h 664 HYPERLINK l _Toc205974959 企业薪酬酬系统的的内容 PAGEREF _Toc205974959 h 665 HYPERLINK l

30、_Toc205974960 运用薪酬酬、福利利方案留留人 PAGEREF _Toc205974960 h 655 HYPERLINK l _Toc205974961 1.直接接薪酬和和间接薪薪酬 PAGEREF _Toc205974961 h 655 HYPERLINK l _Toc205974962 2.非经经济的薪薪酬 PAGEREF _Toc205974962 h 655 HYPERLINK l _Toc205974963 如何设计计公司薪薪酬福利利系统 PAGEREF _Toc205974963 h 665 HYPERLINK l _Toc205974964 福利百宝宝箱 PAGERE

31、F _Toc205974964 h 655 HYPERLINK l _Toc205974965 制度留人人 PAGEREF _Toc205974965 h 66 HYPERLINK l _Toc205974966 不以规矩矩不成方方圆制度留留人 PAGEREF _Toc205974966 h 666 HYPERLINK l _Toc205974967 事业留人人 PAGEREF _Toc205974967 h 66 HYPERLINK l _Toc205974968 工作着是是快乐的的事业业留人 PAGEREF _Toc205974968 h 666 HYPERLINK l _Toc20597

32、4969 1.工作作轮换 PAGEREF _Toc205974969 h 666 HYPERLINK l _Toc205974970 2.工作作扩大化化 PAGEREF _Toc205974970 h 67 HYPERLINK l _Toc205974971 3.工作作丰富化化 PAGEREF _Toc205974971 h 67 HYPERLINK l _Toc205974972 企业文化化留人 PAGEREF _Toc205974972 h 667 HYPERLINK l _Toc205974973 家的感觉觉真好企业业文化留留人 PAGEREF _Toc205974973 h 677 H

33、YPERLINK l _Toc205974974 感情留人人、福利利留人 PAGEREF _Toc205974974 h 668 HYPERLINK l _Toc205974975 得人心者者得天下下感情情留人 PAGEREF _Toc205974975 h 668 HYPERLINK l _Toc205974976 有钱用在在刀刃上上薪酬酬福利留留人 PAGEREF _Toc205974976 h 688 HYPERLINK l _Toc205974977 1.薪酬酬 PAGEREF _Toc205974977 h 68 HYPERLINK l _Toc205974978 2.福利利 PAG

34、EREF _Toc205974978 h 68 HYPERLINK l _Toc205974979 什么是淘淘汰管理理 PAGEREF _Toc205974979 h 68 HYPERLINK l _Toc205974980 员工的离离职征兆兆 PAGEREF _Toc205974980 h 69 HYPERLINK l _Toc205974981 专业的离离职面试试 PAGEREF _Toc205974981 h 69 HYPERLINK l _Toc205974982 1离职职面试的的目的 PAGEREF _Toc205974982 h 770 HYPERLINK l _Toc205974

35、983 2离职职面试的的内容 PAGEREF _Toc205974983 h 770招聘如何何为公司司带来竞竞争优势势【自检】人力资源源部的工工作包括括哪些方方面？你你认为哪哪一项工工作最容容易？_通常，在在外部的的人看来来，做招招聘工作作无非就就是筛选选简历、面试、通知上上班就可可以了。而根据据我做110年人人力资源源工作的的经验来来看，其其实在薪薪酬、福福利、员员工关系系、培训训、绩效效考核等等等这些些人力资资源部各各个职能能部门的的工作中中，招聘聘和选才才恰恰是是最难的的。这项工作作给我的的感觉像像一场冒冒险和赌赌博，因因为我们们后面会会有一些些数据告告诉大家家，你如如果做一一个很不不正

36、规的的招聘，比比如说只只拿到他他的简历历，或者者介绍人人一介绍绍，就邀邀请他来来了，坐坐一起聊聊一小时时，然后后就判断断这个人人可用不不可用，那那么这个个招聘的的可信度度是里里面的00.388，也就就是说不不及格。所以，还还要加上上心理测测评，测测评完之之后，如如果是关关键职位位的人还还要到他他原公司司取证，这这样再加加上把整整个招聘聘与选才才的流程程走一遍遍以后，招招聘的成成功率才才是0.66。也即做做足了之之后才刚刚刚及格格。所以以我们说说整个招招聘与选选才的过过程像打打一场仗仗一样。我们为什什么认为为招聘最最难呢？因为公公司的竞竞争优势势来自于于招聘活活动。传统的竞竞争优势势理论认认为公

37、司司的竞争争优势来来自于以以下两点点：成本领领先：换换句话说说就是，东东西卖得得便宜。产品特特色：如如果东西西卖得不不便宜的的话，就就要有产产品特色色。凭着着这两点点公司就就可以在在市场上上站稳脚脚跟。但是，从从人力资资源的角角度来看看，这两两项内容容是谁做做出来的的？答案案是人。给企业业的竞争争增添优优势的，不不是产品品和价格格，而是是人。人人力资源源经理人人的鼻祖祖DaaveuulRiich，写写过一本本书，叫叫人力力资源冠冠军（hhumaanreesouurceechaampiion），在在这本书书里提出出了的概念念，就是是人力资资源（hhumaanreesouurcee），在在他提出出

38、HR这这个词之之前，人人力资源源部门叫叫人事部部（huumannmannageemennt），或或者叫人人事管理理部门。他认为为在出现现人力资资源这个个概念之之后，在在这个不不断变化化的高科科技驱使使下的商商业环境境下，发发掘和留留住人才才将成为为竞争的的主战场场。正如体育育团体积积极网罗罗最佳的的球员一一样，未未来的公公司，未未来的商商业组织织，也将将为获得得最佳人人才而展展开激烈烈竞争。最后他他重点指指出：成成功的商商家将是是那些善善于吸引引、发展展和保留留具备必必要技能能和经验验的人才才，这样样才能推推进公司司全球的的业务。人是比比产品、价格更更重要的的东西。但是，我我们往往往也发现现什

39、么事事只要一一跟人打打交道，它它就会是是最难的的，因为为它是软软性的，是是摸不着着、看不不透的。所以在在招聘前前，先想想好一件件事，就就是人家家为什么么愿意来来你的公公司？这这个问题题可以先先问问自自己，因因为这些些候选人人换工作作时总会会有理由由，有个个顺口溜溜说得很很形象：“钱多事事少离家家近，位位高权重重责任轻轻。”找到这这种工作作当然最最理想了了，但是是不可能能都落到到一个人人身上。【自检】作为人力力资源部部主管，你你认为通通常应聘聘者在择择业时最最关注哪哪些问题题？_【参考答答案】应聘者通通常关心心的是：就业安全全感；高工资；股票期权权；参与授权权；培训和技技能开发发；发展的机机会；

40、公平的待待遇。招聘给给公司带带来的竞竞争优势势：提高成成本效率率(CoostEEffeectiivennesss)吸引非非常合格格的人选选通过提提供现实实的工作作预览来来降低流流失率帮助公公司创建建一只文文化上更更加多样样化的队队伍招聘流程程及可能能的误区区图1-11 招招聘流程程图1如何何识别工工作空缺缺通常，我我们收到到部门经经理的书书面招聘聘需求，说说我要招招人了，你你看总经经理也签签字了。在招聘时时，我曾曾遇到过过一个部部门经理理，他拿拿着招聘聘计划表表进来，我我问他什什么时候候要这个个人？他他笑一笑笑对我说说“Yessterrdayy”昨天就就要。我我们很理理解经理理这种迫迫切的心心

41、情，但但我们通通常会告告诉他：请你冷冷静下来来，花一一天的时时间先想想一想招招聘流程程，第一一步就是是识别工工作空缺缺，你必必须去问问自己这这真的是是空缺吗吗？要注意工工作空缺缺并不由由人力资资源部来来判断，因因其并非非部门经经理那个个专业的的行家，不不懂他们们的技术术，所以以没有资资格来判判断他是是否确应应需要这这个人，而而只能请请他想一一想这是是否真是是一个空空缺。2如何何弥补工工作空缺缺我们可以以把它分分成两种种：不招人人就可弥弥补空缺缺；招人来来弥补空空缺。不招人人的三种种办法加班；工作再再设计；防止跳跳槽；招聘招聘又分分两个分分支：应急的的职位如果这工工作只需需要3个个月，66个月，

42、甚甚至9个个月，哪哪怕是一一年，以以后这个个职位就就没有了了，都可可以把它它叫做应应急的职职位。但但要注意意，建议议财务部部门不要要用任何何的应急急职位，哪哪怕是出出纳或是是普通会会计，因因为这个个行业的的职位实实在太敏敏感了，他他掌握公公司的东东西太多多而对公公司不利利，所以以不要招招那些临临时的人人。除此此以外，都都可以考考虑聘用用临时工工、租用用某公司司的人，或或者完全全把这个个活儿外外包出去去，这样样都可以以解决职职位的空空缺。比比如说你你外包了了一年，或或聘用了了一年临临时工，你你不用付付任何福福利的费费用，334%的的费用钱钱就省下下了，一一年以后后这个职职位就不不需要了了，这是是

43、一个很很省钱的的方法。所以招招聘时一一定要先先问问聘聘应急的的行不行行？核心的的职位核心职位位必须要要招，而而且应招招一个永永久性的的职位。这时，你你首先要要问，内内部招聘聘行不行行？如果果不行的的话，再再外部招招聘。你你看从拿拿到一个个职位的的空缺到到打广告告、参加加招聘会会、从外外部招聘聘，其实实走了很很多的路路，问了了很多的的问题，但但这些问问题正好好能帮助助你有效效地确定定这是否否真的是是一个职职位空缺缺，因而而是必不不可少的的流程。为此我我们建议议：任何何职位空空缺出来来，都应应让内部部的员工工先知道道三天至至一周的的时间，先先让他们们来应聘聘，这叫叫以人为为本。也也就是公公司有职职

44、位空缺缺的时候候，不要要花大价价钱而用用猎头来来马上招招一个职职位，因因为从外外部招聘聘的方式式直接给给公司内内部员工工的信息息就等于于说上级级不注重重他，他他没有希希望了，那那他在此此公司里里还等什什么呢？这样流流失率就就提高了了。所以以建议大大家宁愿愿损失33到7天天的时候候，把空空缺职位位在内部部先公开开，然后后让合适适的人来来应聘，实实在没有有了，再再进行外外部招聘聘。辨认目目标整体体招初级的的工程师师就应该该上大学学校园，招招高级的的副总裁裁则可以以用猎头头公司。什么样样的群体体藏在什什么地方方心里要要有数。通知目目标群体体。可以采用用以下方方法：打广告告找猎头头员工推推荐会见候候选

45、人【自检】尽管我们们大力推推荐内部部招聘，但但你认为为能不能能所有的的职位都都从内部部提拔？为什么么？_【参考答答案】不能。因为，如如果都从从内部提提拔，就就会像轮轮胎公司司似的品品种单一一。公司司里说的的是同样样的语言言，大家家的思维维已经变变得都一一样了，所所以内部部推荐这这个形式式一定要要，但是是这职位位招多少少内部推推荐的人人，经理理一定要要把握好好，要搭搭配着，这这样才有有新鲜血血液。所所以千万万别说以以人为本本就全都都从公司司内部招招，那是是很危险险的事情情。内部招聘聘和外部部招聘的的渠道与与优缺点点表1-11内部招招聘和外外部招聘聘的渠道道和优、缺点比比较表比较项目目招聘方式式招

46、聘渠道道优 点缺 点内部招聘聘从公司现现有员工工内部选选拔任用用以人为本本，激励励内部员员工的进进取心。容易形成成公司内内部的思思维定势势，导致致整体趋趋同。外部招聘聘招聘会报纸广告告网上招聘聘内部员工工推荐招进来的的人是品品种多样样化的不能保证证他进来来以后一一定能适适应公司司的企业业文化【心得体体会】_招聘过程程中经理理必备的的技能【本讲重重点】经理怎样样控制招招聘成本本人力资源源部和部部门经理理的职责责招聘中经经理必备备的技能能招聘中常常见的误误区及避避免方法法经理怎样样控制招招聘成本本通常，部部门经理理都希望望招聘时时钱用得得越少越越好，人人招得越越快越好好。因为为招聘的的成本不不算在

47、人人力资源源部，而而是算在在每一个个用人的的部门。同时，要要提醒大大家注意意：如果果你招到到一个人人，这个个人3个个月试用用期都没没过就因因为技能能不合适适而被辞辞退了，然然后这个个职位又又空出来来，你又又按这个个流程重重复了一一遍，证证明它真真的是空空缺要到到外部招招聘，到到那时你你打的广广告费，参参加招聘聘会的费费用，用用的猎头头费，所所花费的的成本都都要算入入这一个个人的成成本里。换句话话说你招招的人走走了，后后来招的的人所花花的钱也也要算在在这个职职位的成成本里，所所以招到到能胜任任本职位位的人是是很重要要的。我我们上面面说的招招聘渠道道里建议议大家用用员工推推荐，其其实就是是为了节节

48、省招聘聘成本。这是花花钱最少少的一种种招聘方方法。表2-11 部部门招聘聘成本控控制表所需职务务空缺职位位数拟采取招招聘方式式预算费用用基层员工工中层经理理高层经理理人力资源源部意见见： 负责责人签字字： 年年 月月 日日总经理审审核意见见： 签字字： 年年 月月 日日花钱最多多的首推推是用猎猎头，因因为猎头头通常会会收这个个人年薪薪的1/3，最最少也要要收到11/4的的费用，作作为猎头头费。但但是有的的时候关关键的职职位，比比如说副副总裁，很很高级的的技术总总监，因因为市场场上没有有多少这这类人，此此时，一一定要用用猎头来来对症下下药，以以保证在在最短的的时间内内让他发发挥最大大的才智智作用

49、，那那才是你你最省钱钱的时候候。所以以不要只只看猎头头费很贵贵，有时时一些关关键职位位必须要要用猎头头。人力资源源部和部部门经理理要各尽尽其职通常，销销售、市市场这些些部门的的经理最最容易跟跟支持部部门发生生矛盾。比方说说财务，总总是催着着他们交交各种各各样的报报表、各各种各样样的报销销、各种种各样的的预算，很很麻烦。人力资资源部也也是这样样，今天天要考核核了，明明天要培培训了，后后天要参参与面试试了，他他们觉得得我们这这些所谓谓的后方方支持部部门很麻麻烦，通通常这两两大阵营营难免有有些磨合合不了的的矛盾。针对这种种情况，我我们不妨妨先来一一个预防防性管理理。就是是说我们们先想一一想能用用什么

50、办办法来划划清责任任，这样样矛盾不不就减少少了吗？我们建建议大家家应经常常看看经经理指南南。把把一本经经理指南南放在在经理的的案头，他他想不清清自己的的职责有有哪些时时，翻开开来一看看：面试试中我应应该干这这个招聘中中我应该该干那个个。这样样对经理理就能起起到很好好的提醒醒作用。表2-22 经经理招聘聘指南人力资源源部工作作一线经理理工作规划招聘聘过程实施招聘聘过程评价招聘聘过程辨认招聘聘需要向人力资资源部传传达招聘聘需要参与向候候选人传传达信息息为经理建建立必要要的技能能在开招聘聘会之前前，作为为人力资资源部经经理，一一定要设设法把那那些参加加招聘的的人聚在在一起，用用半小时时的时间间大家沟

51、沟通怎样样用同一一类语言言说话，这这里面包包括：(1)告告诉部门门经理们们如何描描述公司司的主营营业务。(2)提提供有关关事实及及数据。这里你你要非常常警惕，什什么该说说什么不不能说，在在招聘过过程中，甚甚至在面面试过程程中，有有一些人人并不是是来面试试和应聘聘，而是是来探听听情报的的。这里里面有猎猎头、有有竞争对对手，也也有你的的客户。即使他他站在你你对面，你你也不知知道他到到底是干干什么来来的。所所以要求求大家绝绝不能把把一些敏敏感的数数字轻易易地告诉诉任何陌陌生人。这时候候大家要要达成一一致意见见，什么么样的销销售数字字可以往往外报，什什么样的的数字绝绝对不能能说。(3)描描述公司司的历

52、史史一定要要实话实实说，而而且使用用统一的的年数。比方说我我们公司司有1880年的的历史，原原来做什什么，后后来又逐逐渐转向向什么，用用这种专专业化的的语言来来告诉大大家，而而不用我我们成立立几十年年了，1100多多年了，或或者几年年了等模模糊的语语言。(4)描描述空缺缺职位。描述空空缺职位位时，要要说这个个职位是是什么部部门的，他他上面应应向谁汇汇报，下下面会管管几个人人，这是是比较专专业的一一个说法法。(5)描描述工作作环境要要实话实实说，甚甚至是比比实际环环境说的的稍微差差一点。有时候候工作环环境说得得差一点点，吸引引来的那那些人，是是最容易易出活的的，因为为这么差差他都接接受了。比如说

53、说：“你们有有班车吗吗？”你就告告诉他：“我们现现在没有有，考虑虑在半年年以后开开，但是是目前我我不能给给你确切切的答复复。”问：“你们那那儿有空空调吗？或者有有自己独独立办公公间吗？”这种情情况、这这种问题题都要实实话实说说，如实实回答。(6)给给候选人人描述职职业生涯涯发展的的机会，千千万不要要随便说说。通常，我我们常听听经理说说：你来来吧，你你这个职职位将来来会带多多少多少少人，你你这个职职位3个个月之内内会有海海外培训训，会有有什么很很好的福福利等他进进来，等等了3个个月这些些都没发发生，你你说他还还会等下下去吗？他可能能在试用用期之内内就跑了了。人员员就这样样流失掉掉了。而而你一切切

54、都得重重新再招招，重新新再来。为经理建建立的必必备技能能就有怎怎么描述述上面的的那些事事，但是是描述的的关键必必须实话话实说，甚甚至稍有有下降，只只有这样样才能有有效地降降低流失失率。【自检】请参照以以上要点点，写出出贵公司司进行招招聘前准准备工作作的时候候，需要要和各部部门经理理沟通的的细节。_我们公公司的主主营业务务是：_公司今今年的整整体经营营状况是是：_公司今今后5年年的业务务发展方方向是：_公司的的历史是是：_公司目目前的办办公环境境是：_我们所所需要的的职务包包括：_以上职职务的主主要职责责是：_我们所所招聘职职位的职职业发展展前景是是：小知识：员工离离职的2232原原则“2”是两

55、周周。为什什么人家家到你公公司两周周就辞职职不干了了？百分分之百的的原因是是你在招招聘时骗骗了他。你许诺诺他的那那些东西西两周过过去了，都都没有实实现，他他就不会会再等，两两周他就就走了；“3”是三个个月试用用期。为为什么员员工在试试用期之之内就辞辞职了？你肯定定是在职职位上骗骗他了，你你许诺他他带多少少人，参参加多少少培训，有有什么福福利，有有什么机机会等等等，3个个月都没没有发生生，你给给他太夸夸大了，没没发生他他就不会会在试用用期过了了以后还还再等。2322前面两两个原因因都跟招招聘有关关系；最后一一个“2”是两年年。员工工做了两两年，我我们称为为老员工工。他希希望要升升职了，要要工作轮

56、轮换了，或或者要升升官了，这这时你不不能给他他提供这这个机会会，你不不能给他他工作扩扩大化，到到两年这这个节骨骨眼上老老员工也也就留不不住了。雇佣中的的误区还没开始始面试的的时候，你你脑中已已经有很很多很多多的误区区，阻碍碍着你做做出面试试谁、不不面试谁谁的正确确决定。刻板印象象举个例子子，我有有两个特特别要不不得的定定式：认为做做人力资资源这个个工作女女生就是是比男生生适合，其其实不然然。但是是我心里里还真的的就是这这么想的的，如果果两个人人站在了了前面应应聘，一一个男士士一个女女士，我我会更向向着女士士，因为为有这个个刻板的的印象，所所以还没没跟女士士说话就就觉得这这人肯定定比男士士合适，

57、导导致我约约来的人人都可能能是不适适合该职职位的；从小认认为在数数学能力力尤其是是逻辑推推理方面面，男生生比女生生有天生生的优势势。有了这两两个定式式，我在在招聘中中会把某某一部分分女生或或是某一一部分男男生筛出出去了，然然后在面面试的人人里头就就把他们们排除了了。其实实换过来来一想，一一定有数数学天才才的女生生，一定定有更适适合做人人力资源源的男士士。所以以说刻板板印象或或者叫定定式真的的是一个个很危险险的误区区。但是是这个误误区没法法去掉，因因为这是是我们天天性的地地方。我我们讲的的误区有有的是可可以去掉掉的，有有的是没没有办法法去掉的的，是我我们骨子子里天生生的东西西，那么么只能在在招聘

58、的的时候，刻刻意地去去注意它它、避免免它。相信介绍绍信或相相信介绍绍人通常我们们很多候候选人都都拿着以以前公司司老板的的推荐信信，信上上说这个个同志表表现多么么多么好好。但是是你要相相信我，我我给别人人写介绍绍信至少少写过550、660封了了，而有有的员工工是我亲亲自把他他辞退的的，因为为他业绩绩不好，成成绩不好好。但当当他来求求我写介介绍信，我我一定写写得很好好，我说说这位同同志勤勤勤恳恳，努努力工作作，团队队精神特特别好，其其实就是是因为他他跟别人人不合群群才被辞辞退的。我为什什么这样样写？就就是因为为人家要要谋生，人人家要找找工作。所以从从我自己己的实际际经验就就告诉你你，真的的不要相相

59、信介绍绍信，那那上面都都是胡说说八道。但是你你看那个个介绍信信要看什什么呢？应看的的是：这个人人在某公公司工作作从哪年年到哪年年，他的的工作历历史；要看这这个人在在某公司司干的是是什么职职位。你你只求证证这两点点就足够够了，而而剩下那那些他工工作表现现好不好好，团队队精神好好不好，是是在后面面的面试试中要看看的，说说不说跟跟用不用用他没有有关系。非结构性性的面谈谈这通常发发生在行行业比较较窄或者者是谁都都知道谁谁，我也也认识他他，偏巧巧他也来来面试了了，于是是面试就就成了一一个小时时的闲聊聊。结果果你发现现没有搜搜集到任任何比以以前更多多的信息息，那么么这场面面试或者者是招聘聘中的一一个面谈谈

60、就完全全浪费了了，实际际上是白白耽误了了时间，而而且你也也没有收收集到有有效的信信息，这这原本是是可以避避免的，就就是后面面要讲的的结构化化面试的的技巧。忽视情绪绪智能在招聘中中你看他他的简历历时千万万不能只只看这个个人是博博士毕业业，硕士士毕业，马马上就得得出结论论说这人人不错，这这人有本本事。你你在满意意他博士士硕士毕毕业的时时候，还还需要着着重问他他的沟通通技巧怎怎么样，跟跟人打交交道怎么么样，团团队合作作怎么样样，因为为这是情情商的东东西而不不是智商商的东西西，是你你更徉要要看的，而而他那些些博士硕硕士的文文凭已经经是既成成事实，所所以你更更要挖掘掘他那些些软性的的东西。不要问真真空里