人力成本分析与控制方法

1、第一讲 人力力成本概概念人力成成本主要要包括薪薪酬和人人事费用用。关于于薪酬的的定义和和解释可可以做以以下描述述：一个个雇主对对雇员完完成或将将要完成成的任务务，通过过货币结结算支付付给他的的报酬。包括：直接以货货币支付付的有：工资、奖金、津贴、红利；间接以货货币支付付的有：保险、医疗、休假。通常情况况下，薪薪酬包括括两个部部分：一一个部分分是直接接用货币币支付的的，另一一部分是是不一定定支付给给本人的的，但企企业里面面的确发发生了相相关的费费用，主主要包括括开发费费用，对对内开发发的费用用主要指指培训费费用，对对外开发发的费用用主要指指招聘费费用。一、人人力成本本的概念念人力成成本是薪薪酬和

2、人人事费用用的总和和。（一）人人力成本本的范围围人力成本本的范围围可以列列为三个个部分：表1-11 人人力成本本的范围围1第一一部分指指雇员在在标准工工作时间间里面的的标准所所得，就就是员工工上班为为企业创创造效益益，企业业所付的的报酬；2第二二部分指指企业付付出了而而员工没没有实际际拿到手手的货币币，如企企业为职职工买的的社会保保险等，只只有等到到员工退退休时才才可以拿拿到，当当下是拿拿不到的的。3第三三部分主主要是指指开发费费用，包包括对内内开发的的培训费费用和对对外开发发的招聘聘费用。这三个部部分在不不同的行行业中会会有不同同的比例例标准。直接成本本指员工工的直接接所得：包括工工资、奖奖

3、金、加加班费、红利、职务津津贴、遣遣散补偿偿等。间接成本本指企业业付出但但员工未未必能够够直接所所得：如如社会保保险、商商业保险险、住房房公积金金等。开发成本本指为增增加员工工数量或或能力而而支出的的成本，包包括招聘聘费用、培训费费用（不不含培训训设备设设施费用用）。（二）人人力成本本的固定定成本在整个人人力成本本当中，有有一部分分叫固定定的人力力成本，因因为它基基本上不不会因为为增加了了产量或或者服务务而直接接增加，所所以也称称间接人人力成本本。如：某公司司有10000人人，总经经理是550万的的年薪，不不会因为为员工增增加到了了15000人，总总经理的的工资就就一定乘乘以1.5或者者乘以1

4、1.2系系数。1基本本固定：高管人人员、主主要职能能负责人人、固定定岗位等等，如总总经理、人力资资源经理理、财务务主管、门卫、绿化工工等，发发生在他他们身上上的人力力成本，称称之为固固定人力力成本。如企业有有几个门门，一个个门一个个人或者者三班倒倒，不会会因为企企业产量量的变动动增加或或减少一一个保安安和门卫卫，绿化化工的多多少取决决于绿化化面积的的多少，也也不取决决于产品品产量和和服务。2相对对固定：是指加加强内部部职能或或者内部部服务而而增加的的人员，如如市场调调研专员员、培训训师、质质量分析析员、IISO专专员。公司规模模小的时时候，可可能有多多个岗位位或多项项职责集集中在一一个人身身上

5、，公公司规模模大了，就就可能会会增加相相应的专专门人员员。【案例例1】招聘专员员和培训训专员，很很多人说说这是两两个岗位位，当公公司的招招聘工作作量不是是特别大大，内部部培训也也主要是是限于新新进员工工入职培培训时，此此时就可可以把这这两个职职位合并并成为一一个岗位位的职责责。岗位位与职责责之间是是一个辩辩证关系系，没有有说岗位位和职责责是固定定不变的的。但是是随着培培训次数数的增加加、质量量要求的的提高以以及课程程的增加加，为了了改善内内部的管管理和内内部的服服务，原原来合二二为一的的又可能能要分开开，增加加一些新新的岗位位和职责责，但基基本上它它们不会会随着产产量或者者服务的的增加而而同步

6、增增加。像像为了强强化内部部职能，提提升内部部管理水水平而增增加的一一些人员员，如市市场调研研人员、培训师师、质量量分析师师、ISSO专员员都属于于相对固固定的人人员。（三）人人力成本本的变动动成本变动成成本也分分为直接接变动和和间接变变动。1直直接变动动直接变动动主要是是以工时时或者是是以工作作量计量量为主的的岗位人人员，会会直接因因为产品品或者是是服务增增加而增增加。比比如有些些五星级级酒店的的大客户户经理，一一个大客客户经理理同时可可能跟进进的大客客户有若若干个，随随着大客客户人数数的增加加，就不不得不增增加相应应的客户户经理人人员。这类人员员是变动动的，是是以工作作量或者者工作时时间为

7、计计量单位位的，主主要包括括直接的的生产操操作人员员，可以以直接通通过计量量或者计计时来计计算他的的业绩，像像餐厅的的服务员员，一个个服务员员负责几几张台、负责几几个包厢厢是定量量的，一一般一个个服务员员负责五五个包厢厢，如有有十个包包厢的时时候，就就要增加加一个人人员。还有建筑筑工人、矿工、导购员员，都是是管特定定的某一一个区域域，不可可能一个个一万平平方米的的商场，就就两个导导购员跑跑来跑去去，他们们都属于于直接变变动的人人员。2间间接变动动随着直接接变动而而必须增增加的人人员，如如三班制制的班长长、制程程检验员员等。以以前是两两班倒，现现在是三三班倒，晚晚上也得得增加一一个班长长、增加加

8、一个主主管，增增加人员员就会增增加相对对应的岗岗位。以前制程程检验是是两个人人，为了了加强过过程的质质量控制制，现在在增加到到了五个个，如此此就会增增加一个个班长，它它就属于于间接变变动，不不会在计计算人员员的时候候直接计计算出来来。二、人人力成本本的有效效性是指人人力成本本的投入入是否能能够直接接产生增增值的效效果，在在一个企企业里，有有效人力力成本和和无效人人力成本本是同时时存在的的。（一）无无效人力力成本无效人力力成本，是是指不能能为产品品或者服服务增值值的人力力成本。就是花花了钱，也也不会提提高产量量，也不不会提高高服务质质量，至至少不会会直接体体现出来来，也很很难找到到两者必必然的关

9、关联性。包括：1不不需要的的职能或或工作程程序重复复的人员员某些职能能实际上上对企业业的绩效效而言甚甚至有副副作用，但但是因为为上级单单位要求求一定要要增设这这个部门门，如果果没这个个部门，检检查就通通不过，所所以不得得不设。2需需要但工工作量不不饱和的的富余人人员有很多岗岗位的工工作量是是不饱和和的，像像以前有有的专职职打字员员的岗位位，只有有打字的的工作，后后来，随随着电脑脑的普及及，大家家都会打打字了，有有些打字字员就没没活干了了，闲得得很，就就属于这这种情况况。3人人力成本本的投入入与绩效效比较低低的人员员一个人的的固有价价值取决决于学历历、工作作经验、职务经经历。岗岗位价值值就是你你

10、在这个个岗位上上能够做做出什么么，另外外是绩效效价值，就就是企业业有没有有必要非非得要请请一个博博士来当当秘书。【案例例2】某企业招招聘，写写了一份份招聘启启示：招聘秘书书一名，要要求英文文六级，口口语流利利。过了了一段时时间，招招进来的的这位秘秘书开始始纳闷：为什么么要求英英文六级级？为什什么要求求口语流流利？自自打我进进公司就就没有用用过一天天英文。她就去去问老板板，老板板说：谁谁说没英英文，公公司名称称不就是是英文吗吗？DAA HAAO。如此看来来，像这这种企业业的固定定成本增增加太大大了，因因为大材材小用，工工资肯定定会增加加，并非非非增加加不可。老板的的解释很很有道理理：我写写招秘书

11、书一名，如如不要求求英文六六级，嫌嫌我企业业的门槛槛低，结结果没有有人来应应聘，写写了要求求英文六六级，有有1000个人来来应聘。我宁可可多付一一点工资资，也不不能招不不到人啊啊。这也是中中国人力力资源现现状与需需求的一一种背离离，招工工人招不不到，招招经理一一大把，这这说明我我国的企企业组织织结构需需要大大大优化。4遣遣散费用用、招聘聘费用、工伤费费用无效成本本是企业业花冤枉枉钱，但但是对产产品或服服务增值值没有任任何作用用。无效效成本在在企业中中是很严严重的，像像遣散费费用，员员工做了了几年，企企业要解解雇他或或者他要要离职，就就可能要要给他补补偿，这这无疑是是无效成成本。招招聘费用用也是

12、无无效成本本，工伤伤费用也也是无效效成本，所所以应该该尽量不不发生或或者少发发生。结论是：任何企企业不可可能消除除无效成成本，只只能最大大限度地地控制它它。（二）有有效成本本有效成本本是与无无效成本本对立的的人力成成本。把把人力成成本放在在有效的的方面，它它就会为为产品或或者服务务增值，有人说加加班费也也是无效效的，但但正常加加班费的的产生，就就意味着着员工为为企业多多做贡献献了，应应该是有有效成本本。（三）人人力成本本率整个产品品的成本本包括四四个部分分：制造成成本，制制造成本本里又包包括直接接人工、材料和和制造费费用。管理费费用，包包括管理理成本和和管理费费用。销售费费用。财务费费用。做人

13、力成成本分析析与做财财务部门门的分析析还是有有区别的的，人力力成本当当然也包包括一线线的直接接人工，但但在财务务计算方方式中，就就会把它它直接划划分到制制造成本本里。人力成本本率=人力成成本总额额销售额额1000%什么是人人力成本本的有效效率？就就是指有有效的人人力成本本占到企企业全部部成本的的比例。这个比比例对于于分析判判断是非非常有用用的。如如果企业业的人力力成本花花了一百百万，有有效成本本不可能能是一百百万，也也不可能能是零，可可以通过过逐年跟跟同行业业数据的的比较，得得出一个个结论。假如某某人在任任五年，可可将五年年来的人人力成本本进行计计算，就就知道有有效率是是增加了了还是降降低了。

14、第二讲、为什么么要做人人力成本本分析影响人力力成本的的关键因因素主要要是两个个：一个个是外部部因素，一一个是内内部因素素。（一）外外部因素素影响人人力成本本1物价价上涨了了，产品品的附加加值没涨涨，但要要给员工工加工资资。像保保安员，尽尽管岗位位没有发发生变化化，但因因为物价价的上涨涨，还是是要给他他加工资资，否则则他的生生活都成成问题了了。2人力力资源的的供给状状况发生生变化。现在想想招到与与前几年年同样岗岗位的人人工，只只有提高高工资才才能招到到。在十十年前，外外出务工工的人，特特别是一一般的操操作人员员，基本本上是以以广东的的珠三角角为主要要的聚集集地，因因为广东东的工资资相对高高一点，

15、大大家都往往那边跑跑。但现现在招不不到人了了，出现现了两百百多万人人的劳动动力缺口口，怎么么办？只只有两种种结果：企业关关门。如果企业业的产品品本身不不能增加加附加值值，或者者产品没没有转型型，就无无法承受受现在高高涨的劳劳动力成成本，那那就只有有倒闭关关门。十十年前做做一双鞋鞋子卖88美元，十十年后做做一双鞋鞋子卖77美元，十十年前的的一般操操作人员员工资8800元元/月，十十年后要要付出112000元/月，但但是鞋子子并没有有增值，企企业肯定定会关门门。企业搬搬家。像候鸟那那样，搬搬离珠三三角地区区。3企业业所在地地的差异异当然，像像北京这这样的城城市的人人力成本本，相对对比较偏偏远的中中

16、小城市市当然要要高一些些，人力力成本的的绝对值值也会高高一点，也也许北京京的人口口素质比比较高，工工作效率率比较高高，而且且所发挥挥的职能能会比内内地高一一点，所所以，人人力成本本率的绝绝对成本本会上升升。【案例例3】有一次，一一位中国国专家跟跟一位日日本先生生一起算算人力成成本，发发现中国国的人力力成本比比日本的的人力成成本要高高出133%。人人人都知知道，日日本一个个劳动力力的工资资相当于于中国差差不多550个劳劳动力的的工资，怎怎么我们们可能比比日本还还高133%呢？日本先先生是这这样算的的：就某某一个产产品细分分而言，日日本的人人力成本本的确高高很多，但但中国工工人五个个人干的的活，他

17、他一个人人就干完完了，劳劳动的生生产效率率很高，当当然这中中间还有有设备现现代化的的因素。很多公公司的架架构很有有意思，上上面是董董事长，一一根线下下来是副副董事长长，再一一根线下下来是总总经理，再再一根线线下来是是副总经经理，再再一根线线下来可可能有两两个总监监，有时时一根线线下来其其实就管管一个人人。在日本，像像总经理理这样一一个管理理者，大大概可以以管到110个到到13个人人，而管管理学理理论上都都是七到到八个人人，平均均一个班班长管工工人的数数量，大大概是在在50人到到80人，而而在中国国企业，平平均是223人到到35人，这这样的话话，管理理人员的的成本当当然是相相当高的的。（二）内内

18、部因素素影响人人力成本本1企企业规模模是不是企企业规模模越大，人人力成本本就会越越高，或或者是企企业规模模越大，人人力成本本就会越越小呢？这个要要做边际际人力成成本分析析，不能能一概而而论。但但有一点点是肯定定的，企企业规模模越大，它它的无效效人力成成本肯定定是大的的。2销销售额销售额也也会影响响到人力力成本。因为在在人力成成本里，有有很大部部分是固固定人力力成本，假假定销售售额10000万万，总经经理年薪薪是500万，销销售额达达到20000万万，总经经理的年年薪大不不了555万，如如果销售售额翻了了一倍，总总经理的的年薪增增加了110%，翻翻了三倍倍，相当当于增长长20%。相对来讲讲，销售

19、售额的增增大，对对人力成成本率的的降低是是有帮助助作用的的。3利利润状况况在讲人力力成本的的时候，尽尽量避免免利润的的概念，因因为人力力成本本本身跟利利润关联联不大。如果企企业家从从利润里里拿出一一部分和和员工来来分享，发发奖金或或是分红红，如果果把这一一部分也也列入人人力成本本，那就就跟利润润状况有有关了。4无无效成本本增加有些当老老板的人人，喜欢欢身边总总围着一一群人，也也不知有有无必要要摆这个个谱，其其中有一一部分成成本肯定定是属于于无效成成本。（三）要要做好人人力成本本分析如果企业业是总经经理负责责制，老老板基本本上不管管事的话话，对人人力成本本的分析析就显得得更重要要了，如如果是老老

20、板直接接来打理理，企业业多赚一一点少赚赚一点，他他也不会会太斤斤斤计较。1站站在企业业的角度度作为总经经理就不不能不算算人力成成本，因因为老板板关心今今年你的的销售计计划是多多少？利利润计划划是多少少？剩下下来倒减减一下，算算出人力力成本，知知道年终终可以发发奖金多多少。老板可以以随便支支配它的的资金，总总经理是是不能的的，他会会做好人人力成本本分析，站站在企业业的角度度来考虑虑，考虑虑到要支支出多少少钱，或或者按一一个什么么样的比比例来给给员工发发工资。作为人力力资源负负责人，也也要跟老老板算一一算：老老板，我我觉得还还可以拿拿多少钱钱出来发发工资，让让数据来来支持。如我们们通过数数据算一一

21、下，老老板，你你还可以以增长11.3%的工资资。老板板你放心心，增加加了这个个额度，也也不会让让你亏本本，也不不会减少少正常的的企业利利润。所以，HHR要站站在企业业的角度度来考虑虑，通过过合理控控制有效效成本来来最大限限度地降降低无效效成本。在做薪薪酬方案案设计的的时候，要要为企业业考虑，尽尽量在利利润总量量不变的的前提下下，去增增加员工工的工资资。【案例例4】某企业员员工工资资的增长长速度大大大超过过了企业业的产值值增长速速度，以以前工资资总额是是1000万，现现在是1140万万，人力力成本一一下增长长了400%，但但是员工工们还在在抱怨：进公司司好几年年了，就就加过一一次工资资，为什什么

22、呢？经查，是是因为研研发部的的经理管管不了项项目经理理，结果果研发部部一分为为六，有有个六个个打样部部，一个个部长还还要配一一个文员员，结果果造成了了很多无无效的人人力成本本。2站站在员工工的角度度HR要做做好成本本分析，可可以通过过调查社社会的薪薪酬水平平，增强强企业薪薪酬的市市场竞争争力，要要了解企企业薪酬酬调整的的空间还还有多大大，为员员工尽量量去争取取。在不不增加企企业负担担的前提提下，尽尽量让员员工分享享企业的的收益。四、怎怎样做人人力成本本分析做人力力成本分分析要注注意几个个非常重重要的数数据：人力资资源的效效率人力资资源开发发空间人力成成本分析析也就是说说，人力力资源开开发要能能

23、够算到到每一个个人的人人力成本本的开发发空间有有多大。（一）人人力成本本与人力力成本率率的关系系图1-1 人力成成本与人人力资源源效率的的关系这张表的的纵轴是是人力资资本的比比例，是是人力成成本占整整个销售售额的比比例，横横轴是指指企业经经营的时时间。如如果企业业本身的的产业没没有做非非常大的的调整，比比如十年年前做真真皮运动动鞋，十十年后还还是做真真皮运动动鞋，产产业没有有大的变变化，那那么这个个企业的的人力成成本率随随着时间间的推移移绝对要要降低，2006年十个点，2007年九个点，2008年八个点，一定要有所下降，要不然搞什么人力资源开发呢？如果新员员工一天天做500件，老老员工一一天可

24、以以做600或80件，但但老员工工的合格格率只有有80%，就没没有什么么人力资资源的开开发价值值。但如如果新员员工合格格率只有有80%，老员员工做的的产品合合格率有有90%、95%，企业业就要用用心留住住他，是是人力资资源中有有价值的的员工。（二）人人力资源源效率如果企业业遇到经经济萧条条，有可可能会迟迟发工资资或分段段发放工工资，很很少有企企业会不不发的，这这样人员员就全跑跑光了。所以，就就个人而而言，随随着就业业年数的的增长，工工资的绝绝对值肯肯定是要要增加的的。除了了有物价价上涨的的原因，还还有劳动动熟练程程度、对对企业认认知度的的增加等等，都是是加工资资的因素素。人力资源源一切行行为的

25、结结果，如如果非要要用一个个数据来来表达，就就是人力力成本的的效率。就像企企业家的的一切行行为的结结果是通通过资产产负债表表、利润润损益表表、现金金流量表表反映出出来的一一样，是是否经营营有效，表表上一看看便知。人力成本本的效率率是不是是意味着着个人的的收入增增加了，企企业的成成本率降降低了，人人力资源源的效率率就一定定提高了了呢？不不一定。有可能能是因为为购进了了自动化化的设备备，一条条流水线线以前3300个个人，现现在，买买了一套套新设备备只需要要30个人人，固定定资产增增加了，人人力资源源的成本本降低了了，但并并不一定定代表人人力资源源的效率率提高了了。人力资源源效率=当期平平均在职职人

26、数当期总总产出这是计算算人力资资源开发发空间很很重要的的概念。所谓当期期的长度度，一年年可以，一一个季度度也可以以，除以以当期的的总产出出，就是是人力资资源效率率。一年年3655天，每每个月有有月平均均在职人人数，这这样一年年平均的的在职人人数就很很好计算算。虽然每个个企业、每个管管理者做做事情都都要有落落地扎根根的精神神，但第第一代老老板注定定是道明明而术精精的，他他一定能能够打仗仗，一定定也有策策略，一一定能够够安抚后后方，第第二代、第三代代的老板板就不一一定需要要这样了了，因为为企业品品牌做强强大了，像像松下公公司、杜杜邦公司司，老板板只要做做好管人人的工作作就可以以了。所所谓落地地扎根

27、就就是靠管管理技术术去提升升管理水水平。第三讲如何何进行人人力成本本分析之所以要要进行人人力成本本的控制制和降低低人力成成本，目目的都是是为了提提升人力力资源的的效率，在在相同的的人数、相同的的人力成成本的前前提下，把把产出扩扩大。如如果仅仅仅是考核核一个指指标，像像员工在在职平均均工龄等等，是没没什么意意义的。做事一定定要围绕绕着一个个目的进进行，人人力资源源的工作作要通过过数据来来反映，把把数据延延伸开来来，才会会形成人人力资源源效率的的整体概概念。一、人人力资源源效率的的计算人力资资源效率率=当期平平均在职职人数当期总总产出在这里，如如何界定定总产出出的内涵涵？（一）总总产出等等于销售售

28、额吗如果总产产出等于于销售额额，将得得出什么么结果？表2-11 220077-20008年年总销售售额如表22-1，20007年的的时候有有30个员员工，销销售A设备500套，每每套100万元；销售BB设备800套，每每套是112万元元。20007年年一年的的销售额额是14460万万元，如如果除以以30人的的话，每每个人的的人均销销售额是是48.67万万元。20088年，同同样是330个人人，销售售A设备522套，每每套8万元；销售BB设备855套，每每套9万元。20008年一一年的销销售额是是11881万元元。除以以30个人人，人均均销售额额是399.377万元。如果仅仅以销售售额作为为总产

29、出出指标，那那么就会会得出220088年的人人力资源源效率比比20007年低低了的结结论。这就是说说，总产产出如果果以销售售额这个个数据来来做分析析的话，就就会得到到一个悖悖论：员员工越来来越忙，工工作越来来越辛苦苦，管理理人员工工作越来来越主动动、积极极，从员员工到管管理人员员到老板板都是越越来越忙忙，做的的事情越越来越多多了，结结果人力力资源效效率却降降低了。所以，在在很多时时候，公公司当期期的总产产出不能能以销售售额作为为基数来来判断人人力资源源的效率率是不是是提高了了。那么，总总产出和和销售额额这两个个数据怎怎样平衡衡，才能能找到它它们的交交汇点呢呢？从上表数数据来看看，20007年年

30、和20008年年的销售售量比较较，20008年年更多，但但是从总总产出的的角度看看，却比比20007年少少，那么么，如何何保证220088年的人人力资源源效率不不低于220077年呢？可以反过过来算一一下，按按照这种种算法，2008年平均的人力资源效率是39.37，2007年是48.67，如果要保持人力资源效率相等的话，就一定要增加2008年的销售台数，这样才能与2007年获得同等的销售额。这就是人人力资源源开发空空间的一一个假设设前提，如如果企业业的产品品、服务务本身没没有增加加更多附附加值的的时候，单单位销售售额是在在下降的的。如果果要保证证企业正正常的人人力资源源效率，必必须比上上一年做

31、做得更多多，多多多少很容容易算出出来。这这是人力力资源开开发的空空间之一一。如果想使使20008年的的人力资资源效率率起码达达到20007年年的488.677，那么么销售AA设备522套、B设备855套肯定定是不够够的，怎怎样才能能做得到到呢？粗粗看增加加人员是是一种选选择，由由20007年的的30个人人增加到到20008年的的60个人人，虽然然销售额额上升了了，但人人力资源源效率还还是没有有提高。（二）人人力资源源效率的的提高比比较人力资源源效率的的提高可可以从静静态和动动态两方方面进行行比较：1从从静态来来比没有做到到去年的的数额，就就是人力力资源效效率的降降低，但但是销售售额不是是人力资

32、资源部可可以控制制的，产产品的附附加值也也不是人人力资源源部可以以影响的的。人力力资源的的管理者者要成为为老板的的战略合合作伙伴伴，就应应该找到到能够开开发新产产品、新新服务的的人员，为为企业提提供相关关的服务务，否则则，在现现有人员员、现有有产品的的前提下下，就只只能大大大地提升升产量，否否则人力力资源效效率就会会降低。2从从动态来来比【案例例1】在珠三角角最早的的三来一一补企业业里，就就存在这这样的情情况：去去年人均均做鞋子子10000双，今今年做112000双，工工人的劳劳动熟练练程度当当然是提提高了，但但是由于于材料成成本的上上涨，产产品单价价的降低低，即便便多做220%的的产量，总总

33、的销售售额还是是降低的的。怪谁呢？怪老板板没有找找到好的的产品和和服务？老板怪怪人力资资源部没没有找到到能够开开发出更更好产品品的人员员以前是帮帮人家加加工（OOEM）的的，现在在要自己己做品牌牌，如何何做、怎怎么做？不是说说说那么么容易的的。这就是是动态的的人力资资源开发发。要提提升人力力资源效效率，人人力资源源部门就就必须成成为企业业的战略略合作伙伙伴，甚甚至要比比老板还还要先想想到需要要什么样样的战略略人才。反过来，如如果在销销售额下下降的情情形下，企企业能做做出一个个新产品品，如CC产品，CC产品的的单价比比较高，那那就可以以找到盈盈亏的平平衡点。如果AA套价格格从100万降到到8万，

34、再再做522套基本本不产生生新增价价值，没没什么意意义？就就可以只只做300套。抽抽出力量量来做CC产品，由由于它是是一个附附加值比比较高的的产品，销销售额就就可以提提上去了了。【案例例2】Winddowss系统的的发展过过程很说说明道理理。Wiin955在全世世界同一一天上市市，使用用者用了了没多久久，发现现有很多多的漏洞洞，就产产生了若若干的补补丁，补补了两年年，顾客客就埋怨怨补丁比比Winn95的的程序还还多，结结果微软软公司就就升级成成Winn97。既然是是新的产产品，销销售肯定定是加价价的，如如果你不不愿加价价购买，就就继续用用Winn95打打补丁。如此不不断升级级成Wiin988，

35、一直直到20000，到到XP正因为如如此，比比尔盖盖茨可以以退休了了，微软软可以拿拿出钱来来去抢占占新的市市场。一个产产品怎么么升级？就是还还没等人人用够就就赶快淘淘汰。可可是鞋子子这种产产品，110年前前是鞋子子，100年后还还是鞋子子，100年前是是服装，10年后还是这个服装，是旧药换新瓶呢？还是老瓶子装老药？如果是后者，那销售额肯定是降低的，所以，以销售额作为分析人力资源效率的基数是有失偏颇的。（三）人人均总产产出等于于利润吗吗利润跟人人力成本本效率最最好不要要挂钩，一一挂钩就就会得出出更多的的悖论。就如同我我们上面面分析的的，以销销售额为为考核指指标，得得出悖论论：人员员越来越越忙，但

36、但人力资资源效率率却越来来越低。如果认为为总产值值等于利利润，那那就更是是悖论了了，分母母是产值值，也就就是利润润是分母母。从数数学的意意义上说说，分母母不可能能为零，但但利润很很有可能能出现负负数，而而产值一一般不会会是负数数。不管管老板赚赚钱还是是亏本，员员工的工工资，该该发的还还是要发发。是销销售额去去掉成本本之后才才得出利利润，所所以，企企业利润润的高低低与人力力成本效效率无关关。从人力成成本和销销售额关关系上来来讲，是是一个动动态的和和静态比比，不管管做什么么产品，该该发生的的人力成成本总是是要发生生的，该该加的工工资总是是要加的的，老板板也未必必会把工工资增长长的比例例和销售售额的

37、增增长去同同比。【案例例3】有一个做做营销的的职业经经理人闹闹着要辞辞职，因因为他认认为老板板应该给给他加薪薪，而老老板没有有给他加加。刚来来公司时时，公司司年销售售额2个个多亿，他他入职两两年来做做了8个个多亿，他他入职的的时候是是20多多万的年年薪，现现在是330多万万的年薪薪，他为为老板带带来了翻翻了4倍倍的销售售额，而而工资只只涨了550%，心心里感到到很不公公平。专家分析析：公司司2个亿亿销售额额的时候候，这位位经理人人的年薪薪是200万，但但公司以以后几年年万一做做到1.8个亿亿，公司司也不会会给他118万的的年薪，所所以，他他的要求求是没有有根据的的。有人认认为，企企业家、企业是

38、是强势群群体，员员工是弱弱势群体体，所以以劳动法法是倾向向于保护护弱势群群体的，这这是天底底下最大大的冤枉枉。对员员工和企企业而言言，在契契约方面面、在法法律方面面，企业业才是最最大的弱弱势群体体，跟员员工签了了协议，老老板不能能少发工工资，不不能随便便辞掉他他的工作作。是否否应在劳劳动合同同里面再再加上这这一条：员工必必须做到到什么样样的绩效效标准，否否则就不不给什么么标准工工资。现实情况况是，企企业必须须对员工工做出付付出的承承诺，员员工却不不一定要要对企业业做出付付出的承承诺。少少发了工工资，员员工还可可以告企企业，而而员工绩绩效低，企企业是不不能到法法庭上告告的。所以，有有一个概概念叫

39、绩绩效协议议（绩效效契约），是是在签劳劳动合同同的时候候，同时时签绩效效协议，做做到什么么标准，拿拿多少工工资，写写得清清清楚楚，这这才是法法律上的的真正平平等。（四）如如何衡量量总产出出怎样才能能衡量总总产出？总产出=单位的的数量衡量的的标准衡量标准准要对照照该企业业所在行行业的核核心基数数找出来来。表2-22 不不同行业业的核心心基数比如组组装业，包包括成衣衣制造、五金加加工、电电器组装装，它的的核心基基数总产出出最好是是以标准准工时为为单位。空调行行业也是是，一台台空调，不不管内部部的结构构如何复复杂，都都能把做做一台空空调的标标准工时时算出来来。这样样，不管管销售额额增加还还是降低低，

40、人力力资源效效率就可可以算出出来。如表2-1，从从做A设备500套到做做52套，做做这一套套设备的的标准工工时没有有变化，一一套需要要50个工工作日，52套就比50套证明人均产出比以前大。佛山有一一家做塑塑料膜的的上市公公司，也也做瓦楞楞纸板、布，基基本上都都有固定定的宽幅幅，以米米作为单单位长度度，以米米这个基基数来衡衡量人力力资源效效率是否否提升了了。房地产行行业就以以单位面面积来计计算，220077年全国国房价涨涨得那么么厉害，如如果仅以以销售额额来证明明员工的的工作效效率提高高，是有有失偏颇颇的。建材行业业的标准准板材以以单位面面积来算算，如果果家具的的板材是是1.2222.444米的

41、的话，可可以用单单位面积积来计算算，或者者按单位位面积来来计算做做了多少少张。总之，人人力资源源产出的的计算，要要找到一一个计算算人力资资源效率率的核心心计量单单位。简简单的与与销售额额、利润润或者单单位件数数挂钩，都都是不正正确的，不不同的行行业有不不同的计计量单位位。二、如如何分析析人力资资源的开开发空间间没有预预算的控控制，不不叫控制制，叫挤挤压。每一张单单都让老老板来签签名，老老板签还还是不签签呢？销销售经理理花了550000元钱请请客户吃吃饭，让让销售部部经理自自己掏钱钱，也是是说不过过去的事事情，这这种情况况只有通通过预算算才能控控制。分析人力力资源的的开发空空间，同同样要未未雨绸

42、缪缪。就是是要知道道到底还还有多少少空间可可以开发发，现有有的人员员必须做做到什么么程度才才能满足足公司的的需要，才才能保证证人力资资源效率率不降低低。以前面生生产A、B设备的的企业为为例，今今年如果果产品附附加值没没有增加加，又想想达到去去年的人人力资源源效率，那那么，仅仅从500台做到到52台，从从80台做做到855台是远远远不够够的，靠靠这种方方式想实实现等量量的人力力资源效效率是不不够的。那么，怎怎样正确确分析呢呢？有以以下几种种方法：（一）效效率分析析方法效率分析析法：（当当期人力力资源效效率上上期人力力资源效效率）0表2-33 220077-20008年年合计与与人均标标准工时时列

43、表以上述述案例为为例，企企业平均均在职人人数20007年年30个人人，20008年年30个人人，设备备也是一一样，以以标准工工作天数数做A产品，需需要多少少个标准准工作天天？如果果从人力力资源效效率数据据来分析析，20008年年比20007年年做的事事多，但但人员又又没有增增加，从从人力资资源的效效率角度度来看，一一定是提提升了，就就不会得得出悖论论。如果今年年的人力力资源效效率还不不如去年年，那么么相减的的数就是是可以提提升的空空间。如果去年年做了550台，今今年做了了49台，那那肯定空空间是降降低了。那么，到到底要提提高多少少呢？每每个行业业的差距距就比较较大了。一般来说说，企业业每年的的

44、人力成成本的增增长幅度度平均在在5%8%，那那么人力力资源效效率的提提升至少少应该大大于5%或8%，因因为人力力成本的的增长不不应该和和人力资资源效率率的增长长同步。（二）成成本分析析法成本分析析法：（当当期人力力成本率率上期期人力成成本率）0表2-44 220077-20008年年销售额额、人力力成本率率列表从成本本的角度度进行分分析，220077年30个人人，销售售A设备500台，20008年年销售552台，同同期售价价一样，2007年是10万元，2008年是8万元，以此来看，总销售额是降低的，但是人均人力成本，2007年是3万，2008年是3.2万，那么从人力成本的角度来分析，2008年

45、的人力成本占销售额的比重是8.13%，2007年是6.16%，从成本角度来考虑，这个企业的人力资源效率的开发空间有多大？要用8.13%减去6.16%，这是起码要做到的。也就是说，人力成本的效率至少要提升8.13%减掉6.16%这个区间，成本才不至于增加。所以，人力资源的开发空间是可以算出来的。其实，计计算的方方法有很很多种，不不同的行行业、不不同的企企业有不不同的基基数来算算，每个个企业都都可以找找到一个个核心的的关键计计算点，从从效率分分析的角角度来考考虑，220088年人均均是1338天，20007年年是1333天，那那么从标标准工时时的角度度来看，那那就是提提升了。去年的有有效工时时平均

46、是是1333天，今今年是1138天天，但是是空间还还不足以以来降低低成本，也也就是说说，在3365天天里面，等等于比上上一年度度多做了了5天有效效的工作作，增加加了有效效工时，但但是，如如果成本本上升的的更快，这这两个数数值属于于重选，多多做的这这5天还远远远抵不不上成本本增加的的快（三）内内部比较较法一这种方法法，主要要用来做做内部的的不同岗岗位类别别、不同同职务等等级之间间的人力力资源效效率的开开发空间间计算。比如，很很多公司司写年终终报告的的时候，写写到“通过今今年对员员工培训训的大量量投入，员员工的综综合素质质大大提提高”，但这这太虚。如果生生产关系系的调整整不能及及时地转转化为现现实

47、的生生产力，那那么，这这种生产产关系是是需要去去改变的的。管理效率率的计算算有一个个很重要要的指标标，是指指管理人人员的工工资占工工资总额额的比例例。表2-55 管管理人员员占工资资总额比比例变化化表从这张张图里可可以看出出来，以以前一个个人管两两个人，现现在一个个人管五五个人，当当然管理理效率是是提高了了；以前前去完成成一件事事情要经经过8个程序序，现在在只要33道程序序就完成成了，当当然效率率提高了了。从人力成成本的角角度来看看也是提提高了，因因为管理理人员的的工资占占全部工工资的比比例越低低越好，当当然，这这些是相相对数，而而不是绝绝对量。也可以以去分析析销售效效率、研研发效率率，都可可

48、以通过过比较来来进行。如果去年年开发了了8个新产产品，每每一个新新产品的的开发难难度系数数乘以它它的开发发工时，算算一算，今今年用了了多少人人，去年年用了多多少人，开开发了多多少新产产品。还还有一个个新产品品难度系系数评估估，从总总成本上上去分析析，也是是可以算算得出来来的。以前销售售人员的的工资可可以占到到工资总总额的33%，如如果今年年占到整整个工资资总额的的10%，肯定定是销售售效率降降低了。所以，这这个内部部比较法法适合分分析内部部不同岗岗位类别别和不同同管理层层次的人人员效率率。【案例例4】人力资源源部的管管理效率率提高了了没有？以前企业业有10000个个人的时时候，人人力资源源部有

49、88个人，现现在企业业有20000个个人，人人力资源源部有220个人人，HRR人员的的增长超超过了企企业产值值的增长长，这是是明显的的不合理理。以前一个个招聘主主管一年年新招聘聘的员工工有1000个，现现在1个个招聘主主管新招招聘的员员工为1150个个，这证证明招聘聘效率提提高了。（四）内内部比较较法二（本期的的间接工工时率上一期期的间接接工时率率）0以工时来来计算的的话，一一线操作作人员的的工时是是以他的的产品或或者服务务的工时时为标准准的，如如A产品做做了5000套，每每一套工工时500天，一一算就知知，总共共用了2250000天。管理人员员全年工工时产品总总工时=（平均均在职管管理人员员

50、人数8+加班班工时）（产品标准工时）内部管理理人员的的工时不不会随着着产品的的增加而而增加，去去年有880个管管理人员员，1天工作作8小时，一一个月工工作211.755天，再再乘以112个月月，加上上加班工工时，可可以得出出管理人人员的总总工时。用这个个总工时时除以产产品总工工时，就就可以看看出管理理效率是是不是提提高了。如果去去年产品品的工时时是1000000天，管管理工时时是8000天，今今年产品品工时是是150000天天，管理理工时是是12000天，都都是1.5倍，那那就证明明管理效效率没有有提高。所以，有有很多指指标和数数据可以以作为内内部比较较的依据据，可以以把每个个部门的的效率做做

51、一定的的分析，别别看有的的部门看看上去很很忙，但但效率不不一定高高。间接工时时率就是是间接工工时占总总工时的的比例，这这一比例例要降低低。管理理人员工工资比例例在工资资总额中中适当增增加，并并不完全全可怕，需需要同时时查看间间接工时时率是不不是降低低了，如如果降低低了就踏踏实了。通过间接接工时率率的了解解，我们们知道，多多加钱不不怕，只只要效率率提高了了就没关关系，而而且效率率的提高高和成本本增加的的比例一一减，就就知道多多加的工工资是值值还是不不值，这这些都能能够算得得出来。【案例例5】武汉有一一个老板板，以前前不太懂懂管理，现现在业务务做大了了，要加加强管理理，计划划招聘一一位人力力资源负

52、负责人。招聘广广告上写写招聘人人力资源源总监一一名、经经理一名名。总监监有单独独办公室室，月薪薪50000元，经经理与其其他员工工集中办办公，月月薪60000元元。有一一个人来来应聘，最最后选择择了总监监的职位位，理由由是总监监的名字字好听，每每天走路路神采飞飞扬。其其实这个个总监的的部属只只有一个个人。公司的的职务是是可以多多“卖”一点的的，不要要太过分分就好。（五）从从管理的的跨度、管理的的层次、管理的的流程来来做分析析管理跨度度就是管管几个人人，以前前一个总总经理下下面有八八个部门门经理，就就是总经经理管到到八个人人。现在在总经理理下面有有两个副副总，一一个副总总分管四四个，是是否能说说

53、整个跨跨度不够够呢？未未必。因为跨度度是个相相对值，以以前总经经理主要要是在管管公司总总部，现现在总经经理有了了第二家家工厂，兼兼任总经经理，所所以他下下面加两两个副总总也无可可厚非。一个副副总经理理就管人人力资源源部。这这个管理理的跨度度、管理理的层次次，都是是可以通通过比较较法来证证明是不不是提高高了效率率的。以前就一一个人事事主管，要要管招聘聘，管培培训，管管工资，管管考核，一一个主管管带四个个专员。现在这这个主管管上面有有一个人人力资源源经理，人人力资源源经理上上面有一一个人力力资源总总监，人人力资源源总监上上面有一一个副总总。架构构是否臃臃肿，也也不能一一概而论论。【案例例6】某企业

54、人人力资源源总监做做了3年年，把组组织架构构、部门门职能、流程优优化、岗岗位职责责、岗位位设置、人员编编制、绩绩效考核核、培训训体系全全都建立立起来了了，接下下来就把把行政部部“收购购”过来来，行政政部经理理就不需需要了，让让他去做做点有意意义的其其他事情情。人力资源源部一定定要造成成内部机机构和人人员的经经常性兼兼并行为为，谁有有能力兼兼并他人人，那他他的岗位位价值就就提升了了，工资资就增加加了。流程也也是一样样。公司司越大，流流程越复复杂，但但一个科科学的流流程设计计基于两两点：一一个是效效率的提提升，一一个是风风险的降降低。例如员工工上、下下班打卡卡的目的的是为了了控制风风险，提提高效率

55、率。很多多公司规规定，当当月迟到到时间累累计少于于60分钟钟的不扣扣工资，从从61分钟钟开始，每每分钟扣扣5块，这这是需要要人统计计的。如如果花110000元钱请请一个文文员专门门来算员员工的考考勤，这这个文员员除了算算考勤外外没有其其他事做做，工作作轻松快快乐。支支付这样样的人力力成本，还还不如员员工不打打卡。人力资源源从业者者应使用用流程分分析法对对公司的的流程进进行梳理理，凡是是不能降降低风险险的流程程都应该该去掉。仅这一一项工作作，人力力资源效效率的开开发空间间就会挖挖掘出很很多。从管理跨跨度来讲讲，去年年一级管管理人员员平均管管几个人人，二级级管理人人员平均均管几个个人，今今年管几几

56、个人，明明年一定定要管到到几个人人，要有有规划。有了规规划，扁扁平化的的组织架架构就出出来了。当然，如如果企业业规模做做大了，流流程分析析还可以以从现有有的流程程中找出出核心流流程，把把冗余的的流程去去掉，效效率就会会得到提提高，人人力资源源成本分分析的优优势才会会体现出出来。人力成本本分析是是人力成成本控制制和降低低的基础础性工作作，有以以下几种种分析方方法：一、历历史数据据法一关于人人力成本本，有这这样一个个常用的的公式：工资率率=工资总总额销售额额。这里只是是把工资资列为人人力成本本的一个个部分，但但实际做做薪酬设设计时，工工资率分分析很重重要。薪薪酬设计计基本上上不用考考虑招聘聘费用，

57、不不用考虑虑培训费费用，但但是做人人力成本本分析和和控制的的时候，就就要考虑虑到这些些问题。所以，人人力成本本分析和和薪酬设设计，既既有联系系，又有有区别。要有效地地降低人人力成本本，是从从工资下下手还是是从费用用入手？这要具具体情况况具体分分析，看看它们的的比例是是多大，如如果公司司的人力力成本中中八成都都是工资资，那么么把培训训费用砍砍掉也无无关大局局。在企企业里面面，有三三个开发发费用是是不能降降的，而而且还要要不断地地增加，其其中一个个就是产产品开发发费用。如果把把这个抹抹掉为零零，那新新产品永永远都不不用开发发了，永永远不需需要研发发了。【案例例1】以广东的的东莞最最为典型型，经常常

58、是：昨昨天还是是一万多多人的公公司，今今天就突突然不见见了，因因为今天天没订单单了。而而且老板板说，他他的客户户也倒闭闭了。做做玩具的的、做服服装的、做鞋子子的工厂厂，不知知关了多多少家。以至于于当地政政府不得得不制定定政策，把把富余的的劳动力力清理出出东莞，所所以到东东莞可以以抢到大大把的人人才，尤尤其是制制造业人人才。中中国最优优秀的制制造人才才大部分分集中在在东莞，做做服装的的、做鞋鞋子的、做玩具具的，什什么都有有。工资率率可以从从历史数数据中得得出来，这这个数据据很重要要。从任任何一个个行业的的工资率率来说，在在一个相相当长的的时期里里几乎是是接近一一个常数数，除非非企业不不断进入入新

59、的行行业、有有新的产产品出来来，才可可以看得得见这一一数值的的变化。【案例例2】福建有一一家企业业以前是是做服装装的，做做了很多多年，偶偶然的机机会到银银行里面面去进行行金融投投资。在在银行买买卖股票票，可能能只需要要五个人人来操作作、几个个人来分分析就够够了，也也许五个个人所获获得的收收益可能能相当于于工厂里里的两千千人，这这个完全全有可能能。如果把五五个人的的人均收收益与工工厂里两两千人的的人均收收益比较较，那当当然比例例会失调调，这个个比例当当然不反反映真实实情况了了。服装企企业如果果以服装装行业去去做工资资率分析析，得出出来的应应该是一一个常数数，就是是每一年年的工资资和整个个销售额额

60、来比，数数据应该该八、九九不离十十，是逐逐渐呈下下降的趋趋势。如如果通过过数学的的线性回回归，或或者二次次二元线线性回归归法，就就可以得得出一个个标准的的常数，再再以这个个常数来来判断任任何一年年的工资资率是上上涨了还还是下降降了。例如电子子行业的的工资率率大概也也就是99%到11%左右，服服装加工工行业如如果是品品牌的话话，大概概8%左右右，如果果单纯OOEM的的话，就就2%多；做化工工、做涂涂料4%左右所以，每每一个行行业，每每一个企企业，可可以通过过若干数数据得出出一个概概率，这这个概率率对后面面的薪酬酬预算很很重要。表3-11 电子公公司销售售额、工工资率列列表通过这个个电子厂厂的实际