明茨伯格的组织结构理论

1、明茨伯格的组织结构理论亨利明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。但直到2007年7月，他 的名着卓有成效的组织才出中文版。这本书的英文版初版于1983年，24 年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它 的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。”从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论着，提炼其 中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。1979年，他完成了一 部巨着诸般组织的构造：一项综合研究。几年之后，他在这本教学参考书 的基础之上写成了卓有成效的组织。作者交代，这本书是专门为那些需要 进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给

2、他们以明智的指引。这本书的英文原名为Structure in Fives: Designing Effective Organizations，中文译名在很大程度上是误译。明茨伯格认为并不存在所谓 的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。那么，什么样的企业组织 才是恰当的组织组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括 组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织 的五个基本组成部分、五种组织结构。“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎 有一种冥冥之中的奇妙含义。他甚至引用象征词典中的说法：“五”是人 之

3、象征也是宇宙的象征象征神的意志和对秩序、对完美的追求。就连 中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。因此，这本书的 中文译名应该为五行组织。五种协调机制在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务， 再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。”组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互 调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。在最简单的组织中，这 是最常见不过的协调手段了，比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师 傅之间就是如此。有趣的是，它也可以在极其复杂的组织中

4、应用。明茨伯格举 了阿波罗计划作为例子。人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细分工 到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什 么。随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍 是专家们在未知道路上的相互适应能力。明茨伯格说：“这和两名桨手需要相 互协调没有什么不同。”但组织成员发展到一定数目之后，相互调节就不能满 足组织正常运转的需要了，这个时候必然会出现一个指挥者。他向其他人发布 指令并监督他们的工作，这种协调方式被称为直接监督。直接监督也受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组 织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心

5、了。这个时候，组织会 出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。如果工作本身是单调的，比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个 动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么就可以说这个流程就是可 控的。通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式的人物，整 天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。这种工作协调方式便是工作流程 标准化。如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了，那就只能通过 对工作输出（即工作结果）的控制来达到协调工作的目的。对于一个背着资料 和样品满世界跑的营销人员来说，管理者即无法时刻监控他做了什么，用严格 的制度规定他怎么工作也是

6、不明智的。只有明确地告诉他，这个月的销售额要 达到多少，至于如何实现，自己看着办。有的工作本身和工作结果都无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能 标准化来实现工作协调的目的。比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直 接雇用医生。明茨伯格举例说：“麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几 乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。”有趣的是这五种协调机制随着工作或组织的复杂化形成了一个循环。组织的五个基本组成部分拆分的结果是组织变得结构化，虽然不同的组织有不同的结构图，但五个 组成部分大抵都是存在的，除非这个组织很小。这五个组成部分分别是运营核 心、战略高层、中间线、技术

7、结构和支持人员。运营核心包括那些提供生产和服务的最基层人员，也就是操作者。比如一 线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。运营核心往往会进行最彻底的标 准化，明茨伯格说这样做的目的是保证工作不受外部干扰。当然标准化程度是 有差别的，这与工作性质相关，装配工人和大学教授都是操作者，但前者工作 远比后者标准化。除了运营核心，组织还需要有管理部门，它由战略高层、中 间线、技术结构组成。负责确保组织高效地实现使命，并为那些控制着组织或对组织享有权力的 人效劳，提供其所需的服务，这是明茨伯格对战略高层的描述。战略高层的职 责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外，便是直接监督，如果组 织还需要这种

8、协调机制的话。这种协调机制对高层管理者来说，意味着分配资 源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并 激励员工。中间线即中层管理者的集合，它处在战略高层和运营核心之间，依靠中间 线上的管理链条，通过正式的权力互相衔接。在这个层级结构中，中层管理者 在上下的直接监督流中从事一系列工作。他们要收集关于本单位绩效的反馈信 息，并将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时，他们还要参与一部分决 策。技术结构由分析者组成，他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。他 们中有对工作流程进行标准化的工作研究者，比如工业工程师；有对工作输出 进行标准化的规划和控制分析者，如长期规划师、质量

9、控制工程师、会计等； 有对员工技能进行标准化的人员分析者，比如培训师和招聘专员。往往在组织 的各个层级都有技术结构存在。而组织结构图上那些不处于工作流中，并专门提供支持的单位，便是支持 人员，比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员工食堂等等。技术人员和支 持人员被明茨伯格统称为职能部门人员（图一）。这五个部门构成了一般意义上的组织结构图，这个图无法揭示非正式关 系，但它可以简单明了地展示工作的分工。人们从图中可以知道组织中有哪些 职位，这些职位如何组成各个单位，以及正式权力如何在其中流动。五种组织结构明茨伯格将组织拆分成“零件”一一种种配置，一一检视，现在他终于要 将这些配置拼装成不同的组织了

10、。组织的五个基本组成部分出于“权力”最大 化的“动机”，各自给组织施加了一种牵引力。大多数组织同时受这五种力量 牵引。由于形势总会对一方有利，组织最终会呈现出五种不同的形态（图 二）。这五种形态分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业 部制结构、变形虫结构。简单结构不够精致。一般而言，它的技术结构规模很小，甚至没有。组织 中的支持人员很少，劳动分工不严格，单位之间的差异化很小，管理层级也很 少。它很少规范员工的行为，培训很少。简单结构中的协调主要靠直接监督来 完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。因此，战略高层是这种 结构中最为关键的部分。实际上，简单结构多为光杆司令式的

11、战略高层加上灵 活有机的运营核心。简单结构所处的环境往往是简单而动荡的，大多数组织在 草创之初都采用过简单结构。在组织遭遇突发危机事件时，无论它平时采取什 么结构，都会暂时回归简单结构。机械式官僚结构中的设计参数的配置始终一致，工作高度专业化、常规 化。运营核心的程序非常规范。规章制度渗透到组织的每个角落。在操作层面 上单位规模较大（车间主任可以管理上百名工人）。分组以职能为主，决策相 对集中。行政管理结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明。由于机械式官僚 结构主要依靠操作工作流程的标准化来实现协调，所以技术结构（组织分析者 和制度制定者）的地位在这类组织中举足轻重。由于规章制度无所不在，各个

12、层级都非常注重正式沟通。决策往往也依循正式的权力链。这是一个迷恋控制 的组织结构，大多数权力在高管手里，技术结构中分析者能获得一些分权。它 所处的环境往往是简单和稳定的。官僚组织结构倾向于工作常规化，从而得以 规范化。专业式官僚机构的协调主要靠技能标准化以及培训和思想灌输。它要雇用 专业人士来负责运营核心，并赋予他们可观的工作控制权。这些组织仍然是官 僚化的，它的协调机制和官僚结构一样，是通过设计实现的，通过预先规定的 标准来完成的。官僚制在管理学上并无贬义，只是科层制更正式的说法而已。 机械式官僚结构依靠职位权力，专业式官僚结构提供的权力来自专业能力衍生 出的专业权力。这种结构在纵横两个方向

13、都是高度分权化的结构。如医生和大 学教授所在的组织恰恰就是专业式官僚结构。在事业部制结构中，中间线的高层是依照市场来分组的。运营职能的分散 和重复，把各事业部之间的相依性降到了最低这样每个事业部都可以作为准 独立实体来运作，而不需要和其他事业部进行协调。但是事业部制造结构中所 要求的分权是高度受限的，只不过是总部的几个管理者向事业部的几个管理者 授权而已。换句话说，事业部制结构需要的是一种平行的、有限的纵向分权。 总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，事后监督这些决策的结果。事业部 制结构的主要协调机制是工作输出的标准化，绩效控制系统是其关键的设计参 数，与之配合最融洽的是机械式官僚结构，也可

14、以说是骑在机械式官僚结构背 上。复杂的创新需要第五种配置方式，它与之前的结构大不相同，它能够把来 自不同学科的专家结合成特别的项目组，平稳地开展工作。明茨伯格借用阿尔 文.托夫勒在未来的冲击(Future Shock)-书中的说法，称之为“变形虫 结构”。变形虫结构是相当灵活的，它的行为规范化程度很低，为了便于日常 管理，让专家按职能分组成单位，但又把他们编入以市场为基础的小型项目组 来进行工作。这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节， 在组织内部进行选择性分权。他们的主要工作是创新，这意味着要打破现有模 式，所以创新组织就不能依靠任何标准化模式来协调。传统的统一指挥原则在 这样的组织里是被轻视的。团队围绕项目组建，专家依靠知识获得权力。同时，明茨伯格认为任何模式只是对真实世界的简单化反应，这个对管理