企业文化变革的时机

1、企业文化变革的时机2汽车厂，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。福特汽车以生产为导向的企业文化，在世界各地逐步建立起了生产据点，却逐步形成了全球各分公司各自为政的心态。并且在面临来自日本汽车公司“低价高质” 的大举入侵后，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。80、90 年代的改革阵痛，福特公司开始面对“文化改革的新挑战。1998 年，董事会决定任命纳瑟担任首席执行官，在纳瑟的倡导下福持续追求成长，以及深信“领导者是老师”4 项概念，并逐步进行企业文化的改革。主要由四个部分组成：第一部分：颠峰（capstone）课程这是一个为期半年的

2、学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首55任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且6个月所需进行的项目任务。6 1/3 的时间，通过电子邮件、视频会议最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内执行。LocAlhosT 1996 年，纳瑟100 讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。第二部分：领导者工作间（business leader initiative）这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行100 3 100 天的时间进行学员间的讨论、

3、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。2 个地方相当特别：首先，所有的学员都必100 让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外， 所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。第三部分：伙伴课程伙伴课程（executivepartnering）则是专为培养年轻却深具潜力的经3187每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一8以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资

4、源分配，长短期目标， 以及策略挑战与问题。第四部分：交谈时间交谈时间（let us chat about the business）5 10 万名福特员工，分享自己或是建议。纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。自从福特的改革教学计划实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言，改

5、革的确是漫长艰巨的历程。但是，运用上述模式，福特公司正逐步完成改革计划， 为成为顾客导向的企业而努力。名人说解：领导者既是企业文化的设计者，又是文化的承包人。评价他们不仅要看他们设计计划的完美程度，还要看他们执行和维护计划的品质。辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔核心知识点：一、企业战略发生重大调整企业战略必须随市场竞争不断进行调整，每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响，企业成员对战略的认同和参与度，取决于核心价值观的标准，所以新的战略需要有新的企业文化支持，这种情况下，企业文化变革往往会伴随战略的调整而进行变革。二、企业危机出现导人最喜欢导入新的企业文化理念，重塑员工的信心，从而渡过企业危 机。三、企业主要领导人更换企业主要领导人在每一次的更换过程中都会和行入新的企业价值观， 或者对原来的企业价值观进行创新，新的领导人对文化变革的需求取决于他对文化及竞争环境的认同度。四、原有企业文化已经不能使企业适应外部环境的竞争企业文化是企业成员生存的环境，它是调整企业和外部环境使其相适应的途径，因为企业文化本身是具有的延续性，一般企业文化都需要在适当的时候进行创新，特别是在外部竞争环境发生变化时，企业文化创新就必需提上日程了。管理寓言：青蛙被煮熟了把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后用热源慢慢地给容器加温，控制在每两天升温一度的状态，那么，即使水温到了 90c虽然这时青蛙几乎