管理者提升执行力方法(V4)

1、管理者提高执行力的方法加西亚团课程总目录管理能力是提升执行力的重要因素2回顾与总结33执行力的概述31第一单元执行力的概述【案例讨论】不良品处理执行不力的问题蒋先生下班回到家，心情烦透了，顶头上司部门经理赵先生的观点总是与自己背道而驰。本周关于A部件的不良品的处理，自己已经三次向赵经理提出了处理意见，赵经理每次都不采纳，而且总提出很多无理的要求。而今天下午，总经理刚好到本部门视察，看到堆放在一旁的A部件不良品后，责问赵经理：“这些不良品为何放着不处理？抓紧处理吧！”赵经理却当着大伙的面说：“小蒋，限定你在今天拟定出处理这些不良品的方案，该不会有什么困难吧！”完全是一副是我小蒋玩忽职守的口气。当

2、时真想狠狠地顶他几句，但终于还是忍了下来，并将以前提出过很多次的最佳方案重新打印，送到赵经理办公室。赵经理却当着其他同事的面一一反驳我，还生气地摔坏了电话机，当时自己的情绪简直糟透了。赵经理的性格十分固执，凡事都必须按照他的想法去做，很少采纳部署的意见，这在这个部门是出了名的。有时真想把赵经理的状况反映给总经理有时想想干脆离职算了-【案例讨论】：不良品处理执行不力的问题1.赵经理有错吗？错在哪里？2.蒋先生有错吗？错在哪里？3.发生这种执行不力的事例，有什么改进的方法？执行力优秀案例联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪。最后

3、柳传至不得不施以铁腕手段，才灭杀企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“ERP必须做好，做不成，我会受到很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”YourSloganhere12什么是执行力缺乏执行力会导致的后果单元目录什么是执行力？第一是组织执行力第二是个人执行力想做 会做 有时间做 知道做成什么样子执行力公式：执行力=标准意愿 方法 行动 检查执行并完成任务的能力71、2缺乏执行力导致的后果缺乏执行力的后果战略变形制度纸上谈兵计划打折或偏向丧失机会企业失去生命

4、力第二单元管理能力是提升执行力的重要因素【小组讨论】在领导团队推动业务过程中，您曾出现过哪些困难（或困惑）？YourSloganhere12如何挑选有执行能力的员工执行型领导7个基本行为单元目录2.1 如何挑选有执行能力的员工20201515101010自动自发；注重细节为人诚信，负责善于分析、判断和应变乐于学习、求知；具有创意韧性（对工作的投入）人际关系（团队精神）求胜欲望强烈2.1 执行能力的优秀员工的特质最具执行力员工的五大特征有强烈的责任心会做后续追踪主动反馈具有团队精神，懂得通过与他人协作完成任务面对棘手问题，能迅速找到解决办法自身有活力,并能带动激发同事活力与士气管理者提升执行力的

5、方法7个基本行为了解你的企业和员工了解自己坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的顺序跟进对执行者进行奖励提高员工能力和素质1.了解你的企业和员工你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使下属思考问题，找寻答案？1.了解你的企业和员工 优秀的领导者总是能够清楚地了解自己下属的优势和弱项，并能够最大限度地帮助他们发挥自己的长处，改正自己的缺点 领导者必须学会全心全意地体验自己的企业，否则获得的信息可能严重失真 领导者如果没有参与到战略计划的制定和实施中，他们将无法从整体上对自己的企业产生全面综合的了解；反之，员工对这些领导也不真正的

6、了解1.了解你的企业和员工 积极的员工更愿意领导能提出一些尖锐的问题，以便体现自己的认真付出 领导走马观花式的巡查会让大多数的人感到泄气，因为他们没有机会展示自己，给领导留下好的印象 深入实际的工作作风可以使作为领导的你与员工建立更为密切的联系，从而使你对自己的业务及实际从事业务的员工产生更深入的认识，这种关系最终会使下属在执行任务时更有效- 持续检查是确保有效执行的手段设定什么检查什么得到什么行动什么关注什么标准现状检查-管理者必须运用走动式管理了解员工执行状况Good今天上司表扬我了有事请找我请您多指导走动式管理检查控制- 通过计划控制保障组织目标的实现绩效表现时间目标业绩实际业绩计划路径

7、实际路径1.了解你的企业和员工领导的参与、理解和承诺是克服员工消极抵触情绪的必要条件作为领导的您，一定要关心下属要表示足够开放的胸襟和积极的态度要有轻松随和的态度，再加上一些幽默感- 下属类型分析教练型明星型情趣型力拼型游荡型授权式指导式支持式工作数量（努力）工作质量（能力）低高低高命令式2.坚持以事实为依据 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？2.坚持以事实为依据 寻找事实发现事实英明决策分析数据收集数据利用数据2.坚持以事实为依据 如果领导者没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出善 意的批评，整个组织不可能建

8、立实事求是的文化如果一个小组不能坦率地承认自己对很多问题都没有答案 这个小组就根本无法改正自己的错误，更谈不上进行任何改善实事求是是执行文化的核心，你自己必须坚持实事求是要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准-建立信任的平台所谓诚信：第一，对自己诚信，认识自己第二，对客户诚信，了解客户第三，对公司诚信，积极努力的工作-坦诚的作用（Jack Welch）坦诚将把更多的人吸引到对话中能获得的想法变得多姿多彩；展开讨论与批评进而得以改进；敞开心扉互相学习坦诚可以推动速度的加快可以迅速地展开讨论，进行补充和改进并给予落实；坦诚可以节约成本，而且是节约许多成本少开形式主义的会议；减少调查

9、了解的时间缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献自己的所有才华-关于谎言-获得员工信任的4件重要事情问候每天亲切地问候员工，切勿用相同的语言发掘尽可能地发掘和利用员工的专长、优点和兴趣鼓励员工有问题应该帮助解决并安慰鼓励，员工有困难应主动地给予帮助关怀经常对员工表示真诚的关心员工信任3、确立明确目标和实现目标的顺序您是否有目标？你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？你是否为达到这些目标寻求最佳解决方案？3、缺乏确立明确目标和实现目标的顺序危害无法让团队朝一个方向努力企业和员工均无法得到更好的提升结果往往被打折缺乏努力前进的

10、动力员工缺乏主动积极性员工没有成就感、归属感无法创造良好的工作氛围3、确立明确目标和实现目标的顺序Step 3Step 2Step 1方案目标使命、愿景、战略3、确立明确目标和实现目标的顺序 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。经营总目标的内容利润额、利润率、利润增长率；销售额、销售增长率；成本率、费用率、成本（费用）降

11、低率；市场占有率；投资报酬率、资金（资产）收益率、收入额；新产品开发计划的实现率；产量、产值；产品合格率；财务结构上的各项比例；资产增长率目标？ 古人云：求乎上，得乎中；求乎中，得乎下；求乎下，无所得。 所谓“求”，就是目标。目标对人的作用有激励作用；限制作用；凝聚作用制定目标应掌握目标管理的原则 粗的细化 Fraternization 细的量化 Quantification 量的优化 Optimization优的固化 FixationSpecific：具体的、明确的Measurable：可测量的Attainable：可达成的Relevant：适宜的(制定、更新)Time-Bound：有时间限

12、制的SMART原则四化目标的分解整体目标 高层目标 中层目标 基层目标3、目标管理目标应清晰将目标简化可执行，传达给全员，进而成为公司 日常运营的指导准则让全员都能很好地理解、评估和执行，最终使这些方 法成为组织内部的共识跟催、落实和检讨。4、跟进 你是否及时了解您的团队的工作进度和质量 你是否让您团队的成员及时给您回报 你每年参加多少没有结果的会议，会议没有任何决策，更 没有任何确定的结果，或没有得到跟进你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？PDCA 循 环P Plan: 计划D Do：执行C Check：检查A Act：行动PDCA 循 环要求策划 P纠正行动A行动 D应急行动A检

13、查 C符合?提供产品或服务反馈是否标准化、规范化 A42DSRS运营体系Element1.计划 Element2. Element3. . Element14经营研讨 计划 执行 确认 改善是否有制定计划的Program?计划中是否包含主要事项？是否有改善计划制定过程的程序?谁参加计划制定过程?是否定期召开会议，研讨计划的达成情况？计划是否向全体员工共享？如何宣传？基于已制定体系评价Wold Class企业的优秀活动案例的体系化评价体系的水平评价方法：如果做？做了多少？是否有效果？（所有对象面谈及资料验证，执行验证)+4、跟进 会议结束会是否制定一份清晰的跟进计划：目标是什么谁负责这项任务什么

14、时候完成通过何种方式完成需要什么资源下次项目进度何时进行哪些人参加下次的讨论4、跟进目标执行BAB A跟进/总结起点/现在5、对执行者进行奖励 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成 很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？ 5、对执行者进行奖励福克斯波罗案例时间：5分钟要求：每组分别写出5条 描述团队完成工作奖励有什么积极作用 描述团队完成工作不奖励有什么消极作用方法：小组讨论分析Exercise5、对执行者进行奖励 奖励要及时公正态度要真诚5、对执行者进行奖励 评选者所收集和使用的信息必须是正确的 领导者必须对员工的业绩给出诚实的反馈 评选活动也应当是建立在客观的行为和业绩

15、标准之上的 尤其注意要向那些在评选活动中得分较低的人进行解释 6、提高员工能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？ 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用 的反馈？6、提高员工能力和素质6、提高员工能力和素质 在麦当劳的企业里：超过75%的餐厅经理50%以上的中高阶主管以及1/3以上的加盟经营者 是由计时员工开始的 松下幸之助有一段精彩的话： “松下电器公司是制造人才 的地方，兼而制造电器产品。” 他认为，事业是人为的，而人 才的 培育更是当务之急。6、提高员工能力和素质 创造良好的工作气氛 让员工看到希望(e.g.:

16、 培训、晋升) Welch执政的20年内，接受他培训的中高 级管理人员达到2.7万人次； Welch执政20年里，从GE流失、输出到 美国企业500强担任CEO的达160名之多， 到于在美国企业500强中当二把手则有 300多位6、提高员工能力和素质 许多领导常犯的错误： 因为下属做得不够好，所以自己拿来做，正如有的人 所说的“校长兼打钟”。好的主管不是一个人可做十个人能做的事，而是能指 挥十个人做好他们应做的事。所以你应花时间去教下属做好自己的工作，那是他们 的职责。你的工作就是一个导师。6、提高员工能力和素质6、提高员工能力和素质 领导工作方法： 作为一名领导，你的成长过程实际上就是一个不

17、断吸 取知识和经验，乃至智慧的过程你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知道和经 验传递给下一代领导者你也正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集 体的能力。6、提高员工能力和素质最有效的指导方式是： 首先仔细观察一个人的行为这时你需要给出 具体的例子 然后向他提供具体而有用的反馈哪些是正确 的，哪些是需要改进的 共同分析问题、探求解决方案 做出让大家都接受的决策6、提高员工能力和素质有效辅导的5原则： 确定目标 鼓励 表扬和建设性的批评 积极倾听、回顾总结 跟进、检查、告知他人和提供资源7、了解你自己最优秀的领导通常不是组织中最聪明的人，甚至他们 也不是那些对自己所处的行业最为了解的人，那

18、为 什么他能领导大家呢你是否容忍与自己相左的观点你是否注意公司伦理，超越自己的情绪你是否不够强势，姑息表现很差的员工7、了解你自己情感上的脆弱可以使一个人失去采取必要行动，甚至 是做出正确判断的能力；使领导者产生一种尽量避 免冲突、延迟决策或责任不明的心理 相反，领导者可能很容易侮辱他人，吸干组织的能量， 并使得在整个群体中产生一种互不信任的气氛7、了解你自己要做到量才适用，领导者须具有一定的情感强度 没有一定的情感强度，将很难聘请到真正优秀的人7、了解你自己情感强度的四个核心特质： 真诚 自我意识 自我超越 谦虚7、了解你自己真诚 率真坦白而不虚伪造作 言行一致，做到真正的表里如一 人们会观

19、察你的行为，如果发现你言行不一，他们就不会以真诚的心态来对待你，这样，优秀的员工对你失去信任，糟糕的员工可能效仿你的做法7、了解你自己自我意识 当认识自己之后你才能客观地评价和对待自己的 优点和缺点 自我意识使你能够从失败中总结教训，使你不 断成长 很少有领导是全才，但知道了自己的不足之处， 你就可以到少从自己的同事那里寻求帮助7、了解你自己 自我超越 自我超越意味着你能够克服自己的缺点，做到真 正对自己的行为负责，能够随着环境的变化对自 己的行为和心态进行调整 自我超越是建立真正自信的关键 自信的人愿意承担风险，并敢于聘请那些比自己、 聪明的人 在遇到问题时他们永远都不会束手无策7、了解你自

20、己谦虚 谦虚的心态使你直面自己的错误和不足 在与别人的交往过程中，你表明了一种可以随时 随地向任何人学习的态度 对自己认识得越清楚，你就越能采取现实的态度 解决问题，因为你已经学会了倾听别人的意见和 建议 没有一位领导能够保持不犯任何错误，重要的是 要善于从自己的错误中学习【案例讨论】质量分析会现场的情景汽车在出厂前的检验中，发现车后行李箱门处有漏水，于是质量处召集问题研讨会。以下是质量分析会现场的情景质量部经理A：今天召集大家来讨论漏水问题，是因为该问题已经不止一次出现了。希望大家共同研究一下，问题的根源到底出在哪里，以便彻底阶段。漏水的车是在昨晚夜班发现的，B主管，你是当班负责人，你先说吧。夜班装配线主管B：漏水的车是在昨晚夜班发现的，共发现3辆。我们装配线已经分析过了，主要是二个方面的原因。一是密封胶条用的密封胶水质量不稳定，胶条粘不住车体导致的。二是冲压车间在箱体折边时，一定要控制好边缘的长度，以保证胶条能够正常卡到底。这些问题我想应该不难解决，尤其关键是要把握好供应