从时间管理看战略管理

1、从时间管理看战略管理作者:郭为 | 期刊:138 | 封面|关注 | 今天 上午9:49 | 评论数（0） | 访问数（244）战略管理的延伸就是我们日常具体的管理工作。例如，每个部门是否都能坚持开个早餐会， 或者开一个晨会，把一天的工作说一说；还是平时不管，过段时间把业绩达到就算完了。我们做 企业管理，经常谈考核业绩、管理业绩，其实业绩只是所有工作做完以后的结果，就业绩而谈业 绩、谈数字是没有任何意义的。所有的数字都要靠行为来达成，对日常行为的管理，才是我们通 常意义上的企业管理。最基础的管理工作就是对“人”和“事”的管理。事的管理，我们把它归结为时间管理；人 的管理，就是要了解每个人的个性

2、，让组织内每个成员的长处和知识得到充分体现。事的管理：以战略冃标为导向的时间管理企业战略提出后，都会设定中长期目标和短期目标。一个个短期目标的完成，才能保证中 长期目标完成，最终达成战略实现。这个阶段战略目标的设定，就是一个战略选择的过程。对于 企业来说，如果没有一个明确的战略选择，就不可能在一段时间，把资源集中在一个点上形成突 破。一个大头钉可以插得很深，但是一个大柱子是插不进去的。战略选择之后，是路径设计。比如说神州数码，我们要用五到十年的时间做“数字城市”， 这是战略。然后把“数字城市”细化成一个“战略选择”做两亿人群的市民卡。怎么样实现 呢？“农村包围城市”的路径设计，先突破扬州、苏州

3、这类中等规模、更容易集中做数字城市解 决方案的地域，而不是从北京、上海等巨大城市入手。路径设计清楚了,就要明确里程碑。这个事情什么时间做到什么程度。比如说第一年做到哪 几个城市，多少人群；第二年、第三年、第五年做到哪几个城市。这些确定之后，就要有行动计 划，行动计划完了就进入到了时间管理。上述是从企业的战略战略选择战略路径里程碑的逐层分解，目的是找到每年、 每季度、每月、每天的工作重点。我们每天所做的事情看似零散的，但是如果我们再往后推演， 每一周、每一月、每一季度，再到每一年，实际上,我们每天做的事情，都是以战略目标为导向， 以实现战略达成为目的的。这也是时间管理的根本目的。时间管理工具并不

4、是一个新的管理工具，很多人都知道。我们会从两个维度来看一件事， 重要性和紧急性。重要性，是指和最终达成目标之间的关系；紧急性，则指完成时间。而这两个 维度可以从四个象限来考量，也就是我们常用的时间管理的四个象限。工具不新，但是在实际的 应用中，能够真正做到挥洒自如的人却并不多。为什么要管理这四个象限？我们大多数情况下处理事情都是在第一象限处理紧急且重 要的事情，因为它急，不处理怕耽误事。但是紧急意味着什么？意味着不会有太多时间去思考。 不紧急的事情，比如写报告，能自在一些，会去思考很多东西。如果是紧急的话就必须马上处理， 就非常有可能忙中出错。时间管理，就是要把紧急且重要的事情变成重要不紧急的

5、事情。怎么才 能做到不紧急呢？最重要的就是要有计划。如果你没有计划，可能天天都在处理非常紧急的事情。 但是如果做计划了，就可以围绕重要的事情，事先做很多准备和思考的工作。作为公司的一把手，我最不愿意处理的是什么？就是这个事情以前从来没听过，突然说有 这么一个事，然后让你马上给结论。我们任何人进入一个新的境况时，在完全没有准备的情况下， 就算本事再高，失败的可能性也非常大。就算一次侥幸没出错，天天都是高风险紧急事件，终有 一天会出纰漏。中国任何一个优秀的乒乓球运动员都非常有实力去竞争世界冠军，但为什么大家 认为最应该拿冠军的人往往出现失误呢？就是因为紧张，在高度紧张的状态下，平时的智力水平、 训

6、练水平能够发挥到 70%就不容易了。工作也是这样，在非常紧急的情况下所做的决策，往往都是低水平的决策。因此我们对事 情的管理，很重要的任务就是要将工作从“重要且紧急”演化为“重要且不紧急”，使得我们有 充分的时间去思考、去改善。一个整天愁眉苦脸的人，一定是时间安排的不好、计划性不够的人。什么叫一个人的能力？ 有的人管理千军万马还能谈笑风生，“举重若轻”；而有的人管三五个人就忙得不可开交，“举 轻若重”，这就是能力差异。而导致这个能力差异的根本，就是对时间的管理。“拉条子”是一个很简单但非常有效的方法。按照每一周、每一月，把需要做的事情全部 拉出来，然后往四个象限里填空。看一看哪些事情应该做，哪

7、些不应该做；哪些应该做，但不那 么重要，时间不够的时候，是否可以牺牲掉。总之，一定要保证留给重要事情足够多的时间。拉 条子画象限的目的，除了作为计划外，还要做总结。还要用这张表，当做完一天工作、做完一周 事情的时候，回放一下，也许就会发现，我们可能犯了一些错误，有些东西浪费了时间，接下来 应该如何改进，重新制定计划或者修订目标。能够在每一天，每一周，每一月，每一季、甚至每 一年都能够画出这样的图表来，去看一看我们的重点工作是不是和战略目标相匹配，然后把重要 的事情尽可能地提前进行计划安排，就会极大的提高工作效率和效果。如果没有以战略目标为导向的时间管理，所有重要性的排序就会陷入到紧急的怪圈，什

8、么 事越急就排在前面，什么事不急就排在后面，往往忽略了重要的东西。我们在进行企业管理的时 候，为什么老讲目标，老讲战略，员工可能觉得跟自身的工作可能没有什么关系。其实不然，我 们企业的每个人、每个部门只有真正落实了“以战略目标为导向的时间管理”，才能够集中资源 去围绕目标来打，才能形成“压强原则”，做到阶段性突破。否则，大量的时间和人力资源都会 被浪费掉。人的管理：了解人性，发挥潜能，消灭不拉马的兵现代管理学之父彼得德鲁克曾说，我们的任务不是管人，而是要让每个组织成员的长处和 知识得以充分体现。人不是机械，人都有思想，人都有各种各样的特点，人的管理是非常复杂的，所以一个人能 够管理多大的团队其

9、实就在于你对“人”、对“人性”的理解程度有多少。毛泽东能够打败蒋介 石，最主要是毛泽东了解中国的农民，那个年代中国是以农民为主体的，因为他了解农民，就真 正的了解中国。而蒋介石了解的是城市，那时候城市在中国的比例低，所以实际上不是真正了解 中国，他只了解上海，可能还有浙江，但是他不了解湖南，不了解华北，甚至更广大的农村，不 知道农民在想什么，因此必然打败仗。在我们公司，六级以上的干部，手下都管着几十人，那么对部下、对同事、对上级是不是真 正的了解？每一个领导者，每一个经理人，是否把人作为一种资源在管理？如果你真正当做资源 在进行管理，就应该深入的去了解，思考如何充分发挥人力资源的价值，为你的目标、计划提供 支持。同时，在对人的管理上，还要找到并消灭不拉马的兵，这需要靠流程的梳理来解决。职能体 系最怕的是“二传手”，二传手会带来两个问题，第一个他本身不成熟，第二个还有可能造成信 息的不对称。管理上有一个非常有名的 “帕金森定律”，当我们传递一个信息的时候，一个一 个传下去，传到最后一个人的时候，实际上跟第一个说的事实完全不一样了。怎样避免“帕金森” 呢？人力资源的