怎样提升执行力

1、B09-如何提升执行力第一节：企业成长的要紧因素企业成长要紧取决于两个要紧因素战略因素和组织因素。1战略因素没有战略的企业一定是短寿的企业，因为战略是企业进展的雷达，没有进展的雷达，企业的大船就会失去方向。有的人认为小型企业不需要战略，只要埋头苦干就能够了，事实上小型企业也需要战略。战略并不是厚厚的文档，而是一个长远的进展思路。2组织因素组织因素是企业成长过程中的一个关键要素。假如讲战略是一个企业的“心脏”，那么组织确实是企业的“手”。企业的战略再好，假如没有组织手段作为企业的保障，那个战略将永久只是心中的一个梦想，不能变成现实。企业执行力与上述两大因素紧密相关，对上述两大因素阻碍重大。因此讲

2、，执行力是企业成败的关键。小故事：哲学家与船夫一位哲学家乘船到河对岸，划船的船夫尽管年龄差不多专门大了，却一直在用劲地划船，特不的辛苦。因此哲学家就对船夫讲：“老先生，你学过哲学吗？”船夫回答道：“哎呀，抱歉，先生，我没有学过哲学。”哲学家摊开双手讲：“那太遗憾了，你失去了50%的生命呀。”过了一会儿，这位哲学家看到老先生如此辛苦，又讲：“老先生，你学过数学吗？”那位老船夫就更自卑了，讲：“对不起先生，我没有学过数学。”哲学家接着讲：“哎呀！太遗憾了，那你将失去80%的生命呀。”就在那个时候，突然一个巨浪把船打翻了，两个人同时落入水中，船夫看着哲学家如此费劲地在挣扎，就讲：“先生，你学过游泳吗

3、？”哲学家讲：“我没有学过游泳。”老船夫无奈地讲：“哎呀，那真抱歉，你将失去100%的生命了。”上面那个小故事的主人公是一位哲学家和一个船夫，通过那个故事，你能够特不感性地认识到：头脑中的知识与现实生活中的惊涛骇浪是不能划上等号的。只有具有强大的实战能力，才能用自己头脑中的学问去和生活中的惊涛骇浪对抗。商海无情是现今社会人人皆知的事实，在无情的商海中搏击需要强大的竞争力，而这种竞争力的核心确实是强大的执行力。第二节：执行力对企业战略的阻碍战略是企业成长的最要紧动力之一，企业不管大小都需要战略，不管一项战略的具体内容如何，它的差不多目标都特不简单为企业赢得更多的客户，建立起一种可持续的竞争优势，

4、同时为股东赢取足够丰厚的回报。战略定义了一个企业的进展方向，并为此做好了充分的预备，然而许多战略最终却以失败告终，这要紧是因为许多企业在重视战略的同时忽视了执行力。战略再美好，假如得不到有力的执行，同样是无法达到预期目标的，因此只有坚决的执行才能使战略变为事实。1目标与战略执行目标是战略执行的首要因素，没有目标，战略将无法执行，更无法坚决执行。下面是一个小故事，能够帮你充分认识目标对战略的重要性。小故事：白龙马与毛驴话讲当初唐僧去西天取经，选中了白龙马做他的坐骑。事实上，在唐僧动身之前，毛驴曾经和白龙马是同事，他们两个一起在磨坊里为他们的主人工作。在偶然的机会下，白龙马得到了唐僧的赏识，跟着唐

5、僧去西天取经，通过各种困难险阻，最终到达西天，取回了真经。白龙马也因此修成了正果，他回来以后，像英雄一样得到了大伙儿的欢迎，到处去做演讲。看到如此的情形，曾经身为白龙马同事的毛驴心中特不不平，他跑去问白龙马：“你凭什么这么风光，我们过去是同事呀，你也不见得就比我能干，凭什么你就成功了，我却还在这儿围着那个磨转圈呢？”白龙马回答道：“因为你始终没有选定一个目标坚决的做下去，因此你永久在原地转圈，你永久不可能成为一个胜利者。”2毅力与战略执行大量的实践案例证明，有专门多企业都有专门好的思路、周密的规划、优秀的思维方式，甚至有一套特不全面的设计，然而唯一欠缺的确实是：这些企业让自己优秀的战略悬浮于空

6、中，无法踏踏实实地进行落实，因而导致了战略的失败。那个地点一个专门重要的致败因素确实是这些企业缺乏将战略坚持落实的毅力。没有持之以恒的毅力，自然就可不能有成功的喜悦。以下是一个特不有名的案例，通过那个案例，人们对执行战略的毅力会有一个深刻的认识。【案例】某功能饮料的迅速失败某公司成立于2001年底，它的定位是制造中国功能性饮料的高端品牌，该公司由六家投资公司成立。2002年正值韩日世界杯，那个品牌一开始就与世界杯紧密相连。以下列举的是该公司的具体战略以及制定相关战略的缘故：1投资商将这种饮料定位为高端功能性饮料。定位缘故：当时中国的功能性饮料空缺，处于高端的功能性饮料只有红牛，其他大量的功能性

7、饮料均是低端的、大众化的品牌。而且此种饮料的原料来自于南非的一种草本植物，有提神解渴的功效。2采取的运营模式是品牌运营模式。品牌运营模式：只经营这一个品牌，全部生产均外包出去。具体措施：将生产外包给中国最好的生产厂家；邀请了日本电子广告公司做它的品牌运营顾问；请当时的中国足球国家队主教练米卢担任形象代言人。3产品的物流邀请了中国最优秀的两个物流运营商来进行运输、包装、仓储。4该产品的营销团队特不豪华，要紧来自于乐百事的一个营销团队。5当时的战术指标2002年一年完成12个亿的销售收入。依照以上一系列部署，这家公司开始在全国范围内输入他们的产品，半年之内，此公司在全国建立了20个分公司，同时推出

8、大量的广告。然而那个品牌的推广专门快遇到了困难，随着中国国家足球队一球未进，到了6月底的时候，该品牌的销售收入没有超过3000万元，而公司的销售目标却是一年完成12亿元。现在，公司的董事会发生了冲突。许多董事提出：原打算本来是第一期投资2000万，半年后在第二期再投资2000万，如此能够用4000万的投资换回一个12亿的收入，然而半年才收取了3000万的收入，这比预期相差太多。因此，董事会为是否再接着投入而发生了争吵，在争吵的过程中，那个公司的基金面发生了断裂。由于董事会没有投入第二期资金，各个运营班子顿作鸟兽散，因此那个品牌只运营了七八个月就夭折了。通过以上的案例能够直接看到，该品牌的战略是

9、专门优秀的，而且还有优秀的团队以及比较合理的组合。而如此强势的品牌仅仅维持了几个月就烟消云散，要紧的问题就在于公司的领导和执行团队缺乏毅力，他们不明白一个高端品牌的树立需要一个培育过程，不是一天两天也不是一年半年，需要不断地积存。既然确定了如此的目标，就要有执行的毅力，否则再好的装备也是枉然。3跟进与战略执行一般来讲，许多公司在制定了进展战略后，紧接着会依照战略制定出与之配套的实施策略，如广告策略、促销策略、公共关系策略等等。也有许多公司在制定了具体的策略之后，就放手让相关部门具体实施，他们认为下一步的工作确实是等待收获成果了。事实上，这种等待是错误的，因为多么完善的策略假如没有相应的跟进也会

10、落空。下面那个案例从反面讲明了跟进工作与战略实现的紧密联系。【案例】企业是我国北方一家知名的白酒企业，在竞争激烈的白酒市场中，众商家为了在营销策略中出奇制胜，想尽了各种方法。大伙儿不约而同地采纳了同样的竞争模式，那确实是通过促销手段来占据市场。他们的促销手段要紧有一种送礼物，因此扑克牌、打火机等物品就成为许多商家选中的促销礼物。企业也曾经采纳了送打火机的促销方式，然而效果并不理想，因为在商家纷纷送打火机的市场中，消费者全然分不清也记不住是哪家企业送出的打火机，因此企业预备改变促销手段。通过研究，他们推出的最新促销礼物是人人都喜爱的现金。现金的面额从3元到300元不等，差不多上打开任何一瓶白酒都

11、能找到现金。如此的促销手段带来了良好的市场反应，企业的销量直线上升。然而好景不长，三个月后其销售量猛然下降，与此同时还出现了客户投诉，而且有些小报甚至报道出企业以送钞票为名欺诈顾客的不实消息。面对如此的情况，公司高层决定一查到底，看看究竟是哪个环节出现了问题。他们顺藤摸瓜层层地往下调查，发觉包装、运输都没有问题，发生问题的难道是经销商。原来某地的经销商大批进货，招租了许多民居做仓库，物资进库之后经销商将所有的物资拆开，抢先将白酒中的现金拿了出来，据为己有，因此就造成了后来的局面。通过那个例子能够看出，制定出策略并不意味着一切万事大吉。企业还要对策略的具体实施进行持续的跟踪检查，要关注每一个执行

12、的环节，才能保障策略执行到底，才能保证企业的成功。总而言之，只有坚决的执行才能让战略得到落实，因为执行力是企业的生死枢纽。第三节：执行力对企业组织的阻碍图11 战略与组织如图11所示，对一个企业而言，在其进展过程中，假如将战略比作企业家的心，那么组织确实是企业家的手。在企业由小到大的进展过程中，组织能力的强弱可谓至关重要。心只能代表梦想，而手却是实现梦想的工具，没有了手，一切梦想都会变成空想。执行力之因此是企业的生死枢纽，其中一个缘故确实是执行力会直接阻碍企业的组织能力。企业是一个专门的组织，尽管没有硝烟大炮，却有生死存亡。正如有人形容的那样企业的今天是专门残酷的，改日更残酷。尽管后天是美好的

13、，然而大多数人都会在改日晚上死去。简而言之，企业的组织是一个随时面临生死抉择的组织，企业越大，它所面临的风险也越大。企业要学会尊重执行，只有如此才能使组织运行顺畅。一个组织要想井然有序，要想有专门强的竞争力，绝对不能缺少严格的制度。这些制度事实上确实是执行力的文本表现，尊重执行首先要做到的是尊重制度。只有严格贯彻制度，才能从全然上尊重执行，才能使企业那个组织运营通畅。以下是如何尊重制度、尊重执行的案例，通过这两个案例能够看出，尊重执行绝不是一句空话，而一个组织的良好运作是绝对离不开坚决的执行的。【案例】联想的制度刚性联想从10年前的默默无闻到今天的中关村龙头企业，如此的成就并非偶然，而是要紧取

14、决于两大差不多因素：第一点是联想的领路人柳传志的战略意识；第二点是联想强大的组织能力。联想强大的组织能力要紧通过其制度的刚性来体现，这种刚性的制度能够克服知识分子创业队伍的先天性弊端，使组织的制度落到实处。联想文化的第一个时期被称作制度文化，即斯巴达方阵文化。所谓斯巴达方阵文化有两个要紧特点：强调集体力量和强调制度的刚性。这种文化建立伊始，从联想最高的领导人柳传志到联想的每一个基层职员，都在矢志不渝的遵守这种文化，贯彻这种文化。以开会迟到为例，联想规定：开会不准迟到，假如迟到的时刻大于等于5分钟，与会者就不用参加会议了；假如小于5分钟，那么迟几分钟就在门外站几分钟然后再进来开会。正好有一天柳传

15、志迟到了，他迟到的时刻大概是3、4分钟，因此，柳传志按照规定站在门口，直到站够了规定的时刻才走进会议室。试想，连公司的老总都能以身作则，其他的职员又如何能不遵守制度呢？【案例】康佳的执行力康佳是我国闻名的彩电生产企业，其内部有一条规定：不准在工作场合吸烟。这条规定看似简单，执行起来却有专门大难度。然而通过一件事后，康佳的这条规定在职员中得到了认确实贯彻。职员甲20多岁，既有学历又有技术，在某一次企业合并中进入康佳。康佳当时的领导班子对这名职员特不器重，专门快就让他担任了一个车间的副主任。职员甲在走向领导岗位之后，更加积极肯干，表现优秀。然而，他有一个无法克服的适应，那确实是喜爱吸烟。为了执行工

16、作场合不准吸烟的规定，小伙子只能在午饭时或者下班后猛吸几口，以解烟瘾之苦。一个偶然的机会，职员甲发觉车间的楼梯拐口处能够作为吸烟的好去处，他个人认为那个地点不能算作工作场合。有一次，他又像往常一样在那个地点点着了香烟，却刚好被公司的副总经理迎面撞上。副总经理当时尽管没讲什么，然而专门快从人力资源部发出了三条通告：第一，免除职员甲车间副主任的职务；第二，罚款；第三，全厂公示。公告张贴之后，在整个车间引起了巨大的反响，部分职员认为公司的治理方式太过强硬，采取的惩处动作过大。然而，在这件事之后，康佳没有人再在工作场合吸烟了。通过以上案例可知，企业制度的建设和执行差不多上在一点一滴的具体过程中坚持下来

17、的，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。假如只建立制度而不谈如何执行，那么那个制度本身的威信就会荡然无存。因此，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从全然上尊重执行。【自检】请你依照下表的考察项目，对自己制定的或所在企业最新的战略打算进行简单评估，假如下表中有哪一项没有做到，请你试着提出你的改良打算。考察项目改良打算评估外部环境了解企业现有市场和客户了解企业进展的最佳方式（在保证利润的前提下）对竞争对手了然于胸确定企业具有实施该项战略的能力企业短期利益和长期利益已达到平衡明确明白执行打算过程中的时期性目标明确明白企业目前面临的关键性问题特不了解如何使企业保持持久的赢利

18、【本讲小结】执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。执行是战术的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，因此它必须同时成为战略的决定因素。假如不考虑企业的执行能力，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。执行应当是一个组织文化中的核心元素，从差不多的意义上来讲，执行是一种暴露现实并依照现实采取行动的系统化的方式。【心得体会】_引言执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进以及责任的具体落实。它包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员集合起来、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出结合。它还包括

19、一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。执行是一个科学而又复杂的流程，一个企业假如缺乏执行力，就要从如图21所示的六个要紧方面去查找缘故，并设法改进。图21 企业缺乏执行力的要紧因素第一节：决策因素决策因素是导致企业缺乏执行力的首要因素，具体体现在目标确定的错误会让执行变得无所适从。企业领导者切忌确定多、大、空、杂的目标，如此的目标即使再强的执行力也无法实现。因此，企业的领导者要为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标。在确定了清晰的目标之后，还要将其简化，让每个人都能对该目标专门好地理解、评估和执行，并最终使这些方法成为组织的共识。当前我国有

20、许多企业都提出短期内进入世界500强的口号，如此的方法因此值得鼓舞，然而假如仅仅以进入500强为目标，其结果可能是不堪设想。因为，要想在短期内进入500强，企业需要付出专门大的代价，比如要进行大量的并购，不断地扩大收入，在这种急功近利的状态下，企业可能无暇考虑由此猎取的收入的质量如何，产生的利润如何。如此空而大的、没有通过科学论证的进展目标会使企业的执行发生问题。以下案例通过对“红高粱”和麦当劳两个企业在确定目标时的不同，来告诉人们决策在执行中的重要作用。【案例】“红高粱”与麦当劳几年前郑州有个企业名叫“红高粱”，该企业提出了振兴民族快餐业的口号，它的主打产品是河南烩面。“红高粱”的要紧目的是

21、要用民族快餐业和麦当劳一争高下。通过研究，“红高粱”认为麦当劳之因此能够在全球快速扩张，它的核心竞争力要紧来自于连锁的规模效应。简而言之，店开的越多越挣钞票。为了在短期内打败麦当劳，“红高粱”制定了如下的具体策略：首先，在形象上模仿麦当劳，黄的标志和红的底色；其次，采取跟随战略，哪儿有麦当劳哪儿就有“红高粱”。结果，“红高粱”专门快失败了。“红高粱”失败的要紧缘故在于没有科学地考察目标，在没有弄清晰竞争对手的真正本质之前，就制定了错误的营销策略，不能知己知彼，因此百战百败了。麦当劳的创始人克罗克在哈佛大学商学院讲课的时候，道出了麦当劳真正的竞争力所在。他告诉听课的学生：麦当劳是世界上最大的房地

22、产零售商。麦当劳大量的利润并不是来自于卖汉堡，而是来自于房地产零售。以北京为例，麦当劳在北京选择店址的时候，都会提早对各个地点几年后的人流量进行科学的预测。因此，正如大伙儿所见，麦当劳选择的地点一般差不多上十字路口或丁字路口。即使个不的店面开始没有处于这些位置，然而不久，通过拆迁，它们又会在十字路口或丁字路口上。这是因为麦当劳对北京的市政规划研究得专门透彻，因此才能始终占据有利地势。选择店址只是麦当劳的第一步，找好位置之后，接下来要做的确实是将这些地点长期地购买或者租赁下来，比如20、30年。查找加盟商是第三个步骤，加盟商不仅要向麦当劳交纳加盟费，还要交纳原料费以及房租。在与加盟商签订合约的时

23、候，租期一般只有两年或者三年，如此的短租能够在日后依照加盟商的实际收入不断增加。仅房租一项，麦当劳在全球的收入就相当可观，这才是麦当劳的生财之道。有些时候，麦当劳也会将自己店面位置对面的地也租赁下来，然后将其卖给自己的竞争对手。如此能够形成专门好的规模，使人流量大大增加。从麦当劳和“红高粱”的经营策略能够看出，赢利目标的确定是何等重要！企业的目标一定要专门准确，否则就会既白费成本又遭遇失败。第二节：心理因素许多中国企业缺乏执行力的第二个因素是心理因素。在许多企业都能够看到如此的现象：制定了一整套执行制度，然而，从领导者到其他职员均不敢果断执行，尤其是在流程再造的时候，这种现象更为普遍。往往是企

24、业的领导者缺乏执行的魄力，不能带头严格按制度办事，致使上行下效，导致企业执行力虚弱。恐惧是阻碍执行力的第一个要素。人们在执行过程中会经历各类恐惧：可怕冲突、可怕失败、可怕拒绝、甚至可怕成功。领导者在执行过程中一定要设法克服这些恐惧心理，否则，企业注定会成为一个只讲不做的企业。以下是一个小故事，那个故事告诉人们只有果断的执行，才能树立个人威信，才能使制度落实下来。小故事：陈阿土住酒店这是一个来自广东的故事，故事的主人公陈阿土是广东的一个农民，因为生活富裕了，有一天他参加了一个去往香港的旅游团。旅游团到了香港以后住在一个豪华的五星级酒店里。陈阿土没出过远门，没见过世面，第一次住进五星级酒店里，觉得

25、特不舒服，因此不免有点诚惶诚恐的。住在酒店的第一天早晨，陈阿土听见有人按门铃，内心惊奇“哟，这么早谁来呀”，打开门一看，一个服务生端着早餐站在门外。那个服务生一看客人开门了便讲：“ ，！”接着就把早餐送进来了。陈阿土听到这句英语顿时一愣，他不由得想“在我家乡见到陌生人首先要问您贵姓”，因此陈阿土就讲：“我叫陈阿土。”服务生不明白如何回事，抓紧把早餐放在桌子上就走了。第二天早晨，门铃又响了，陈阿土一看又是昨天那个小伙子。那个服务生依旧那句话“ ，”，陈阿土暗自想着“那个小伙子有问题吧，昨天不是告诉你我叫陈阿土了吗，你如何还来问”，因此他专门生气地回答道：“我叫陈阿土。”服务生一听，有点吃惊，抓紧

26、把餐盘放下走了。服务生走了以后，陈阿土觉得第二次那个小伙子的反应专门惊奇，因此他跑去问导游。导游听了他的描述，立即笑着告诉他：“你真是个老土，一看你就没出过门，人家不是问你叫什么，他讲的是英语的早晨好， 是早晨好，是对先生的尊称。你依旧好好回去学习学习吧。”听了导游的话，陈阿土感受专门自卑，因此他专门快学会了如何用英语表达早晨好。第三天7：30，一听门铃准时响了，一开门陈阿土就讲了一句：“ ，”，结果服务生讲了一句“我是陈阿土”，陈阿土听了这句话更加惊奇了，顺口就讲了一句：“你如何是陈阿土？”小伙子也正在惊奇：“客人如何讲早晨好呀，如何回事？”还没听完陈阿土的话，就慌慌张张的走了。那个小故事告

27、诉人们如此一个道理：两强相遇，勇者胜。你坚持，对方就退步，尽管你是错的，这确实是在执行过程中谁的勇气大谁就会胜利，当你缺乏这种勇气的时候，执行就会出现问题。执行的勇气对企业的领导者来讲更是至关重要，只要你有勇气克服恐惧心理，没有什么情况是无法执行的。下面的那个小故事来自春秋时代的吴国，它专门生动地告诉人们领导者具备执行的勇气多么重要，组建军队如此，打造企业亦是如此。小故事：吴王与孙武练兵孙子是春秋时期特不有名的军事指挥家，他来到吴国之后，吴王把他当作上宾招待。有一天，吴王对孙子讲：“孙子呀，都讲你的军事理论专门强，我想明白你能不能带兵打仗？”孙子回答道：“你给我兵，我就能带。你给我一支军队，我

28、一定能把它训练成特不优秀的军队。”“不管什么人，你都能把他们训练成一支军队吗？”吴王又问，孙子讲：“没问题。”因此，吴王指着自己的宫女讲：“你能把我这群宫女训练成军队吗？”孙子讲：“你只要给我权力，我就能把这些宫女全部训练成军人。”“好，我给你权力，限时三个时辰”吴王讲。因此，孙子和吴王的宫女们都站在了训练场上。这些宫女从来没受过军事训练，只是觉得这件事专门有味，大伙儿你推我搡闹作一团。吴王看着这情景，也觉得新奇好玩，就把他最宠爱的两个妃子也叫了过来，并让她们担任两队宫女的队长。孙子开始练兵，他大声讲道：“大伙儿停止喧哗，立即列队站好，左边一队右边一队。”然而没人听他的话，宫女和妃子依旧在原地

29、嬉笑打闹。孙子也不着急，他大声讲：“这是我第一次讲，大伙儿没听明白，这是我的问题。现在我第二次要求你们列队。”这些“女兵”依旧没什么反应，玩笑依旧。这时孙子又讲话了：“我第一次讲话大伙儿没听明白，那是我的错；第二次没听明白，可能依旧我的错。下面我开始讲第三遍大伙儿列队，左队站左边，右队站右边。”第三次讲话结束了，依旧没人按照口令行事。孙子沉下脸来严肃地讲：“第一次大伙儿没听明白，是我的错误；第二次大伙儿也没听明白，依旧我的错；然而，第三次没听明白确实是你们的问题。来人，把那两个队长带到一边去，赶忙斩首。”立即有士兵上来把那两个妃子抓了起来。这时，吴王抓紧对孙子讲：“不能如此！我只是讲着玩的，千

30、万不动确实。”孙子讲：“你是不是给我权力了？现在军权在我手中，赶忙斩首。”士兵咔咔两刀把两个妃子砍了。见到这种阵势，众宫女立即肃然而立，因此，没用三个时辰，两个队列就成形了。因此，孙子对吴王讲：“大王你看，你现在能够让她们做任何情况。”吴王无精打采地讲：“我两个妃子都死了，我差不多没有心思打仗了。”孙子讲：“我明白了，大王你不是要看我的指挥艺术。然而，大王你要记住，假如没有勇气，是无法建立一个组织的。”第三节：教育因素企业缺乏系统的执行训练是企业缺乏执行力的第三个因素，即教育因素。教育因素的缺乏要紧表现在三个方面：传统教育的致命伤是将知识与能力等同；传统培训的全然缺陷是知识与技能培训单一化；传

31、统组织的局限是未重视个人学习的组织化。正是由于企业缺乏系统的执行训练，因此才导致了个人执行力与组织执行力无法接轨。专门多企业在执行过程中之因此不能执行得特不到位，确实是因为专门多职员特不是在关键岗位上的人员不能充分理解执行的众多要素。与缺乏系统执行训练的企业不同，一个好的军队在平日里只有通过系统而严格的训练，才能在打仗时快速做出反应。为了达到如此的目的，军队从军人入伍的第一天起就对每个军人进行不懈的训练，具体包括价值观、战术、纪律等方方面面的训练。就像军队一样，假如企业需要强大的战斗力和执行力，就要对自己的职员进行系统的执行力的教育和培训。【案例】某东莞老总的培训教训是东莞某民营企业的老总，他

32、的企业有3000多职员。一直以来，他没有对自己的职员做过任何培训。一是他担心通过培训的职员会跳槽离开他的企业，更让他可怕的是他所支付的培训经费被白费掉。因此，该企业的职员除了白天工作之外，再没有其他事可作，因此晚上的生活更是单调。后来他才逐渐发觉，业余生活单调的职员在男女关系方面极其混乱，致使他企业旁边的医院特不繁忙。看到此情景之后，老总终于决定对职员进行培训，一方面为职员充电，另一方面也可对他们进行教育。然而，要对职员进行哪些方面的培训，这位老总内心却没有底。偶然的机会他得知外省某个地点的一位激励大师专门会培训职员，因此，老总果断地选择了300名他认为最好的职员，用几辆大轿车将他们送到了那个

33、大都市，去同意那位激励大师的培训。那位激励大师的确讲得特不精彩，但是这300名职员回来之后，立即走掉了180名。如此的结果令老总特不沮丧，通过认真地反思和请教相关人士，老总终于明白了自己培训失败的缘故。他的失误之处就在于：没有把对职员的培训当作是自己企业本身的一项工作，为了培训而培训，只会得不偿失。通过以上案例可知，培训和其他的工作一样，必须要有明确的目的。要想提高企业的执行力，首先要依照需要拟定系统的、层次分明的培训打算。高层职员有高层职员的培训方式，基层职员要有基层职员的培训方式，如此才能保证培训到位，才可不能出现案例中出现的不良结果。第四节：机制因素企业缺乏执行力还有来自机制方面的缘故，

34、简而言之，确实是企业缺乏合理的执行评估体系。许多企业都有自己的执行评估体系，然而这些体系却一直不能发挥作用，致使企业执行力低下。这要紧是因为企业的执行评估体系不够合理，即没有被职员专门好理解或与职员的实际并不相符，致使评估体系形同虚设，全然没有也无法发挥应有的效用。以下是一个小故事，那个小故事告诉人们：评估方式制定者的方法与被评估人自己的方法假如有了出入，其结果就会越来越背离评估方式的初衷。小故事：青蛙与蛇的故事专门久往常，海边生活着一个老渔夫，他每天都要出去捕鱼。那个老渔夫捕鱼时有一个适应，那确实是在捕鱼前一定要喝两口白酒，然后再趁着酒劲下海捕鱼，如此他捕鱼时才会精神抖擞。老渔夫一直如此生活

35、着，每天都觉得舒心欢乐。有一天老渔夫像往常一样又来到了海边，他刚要喝酒的时候，突然听到了一种凄厉的叫声。他顺着声音找过去，发觉就在他用来捕鱼的船边有一条蛇，蛇的嘴里叼着一只青蛙，凄厉的叫声是垂死挣扎的青蛙发出的。见到这种情景，老渔夫顿生恻隐之心，他内心暗暗想着“如何办，我得救它。但是，假如我把蛇打死，蛇也是生命呀！”情急之下，老渔夫突然想到了一个招数，他往酒杯里倒了两滴酒，接着立即跑到蛇面前，冲着蛇嘴将酒滴了下去。蛇一闻见酒香，就把嘴张开了，青蛙顺势跑掉了。看到那个结果，老渔夫特不快乐，觉得自己真是做了一件一举两得的好事。正在老渔夫自我得意的时候，他又听见了凄厉的叫声，而且这次的声音比刚才的声

36、音还要高亢。他走过去一看，发觉刚刚游走的蛇又回来了，它的嘴里叼着两只青蛙，瞪着两只眼睛看着老渔夫。老渔夫一看蛇的表情，立即明白了如何回事“原来是蛇领会错了我的意思，我本来是想救青蛙，才给你点酒喝。结果你以为叼一只青蛙我会给你两滴酒喝，叼两只青蛙就能够得到更多的酒。”选择合理的评估方式是特不重要的，否则一旦这种方式得以应用，其结果就会一错再错，严峻阻碍效益。1重目标评估、轻流程评估“重目标评估、轻流程评估”是企业缺乏合理的执行评估体系的要紧缘故之一。往常苏联曾经对出租汽车司机实施的评估方式为例，公司对司机业绩评估的要紧标准是“一天能跑多少公里，公里数越大讲明你的工作绩效越高”。在如此的评估方式的

37、引导下，为了成为先进，许多司机开始一圈一圈地在市区里转悠，从莫斯科到列宁格勒的高速公路专门长，大概有上千公里，这些司机白天不辞辛劳的从莫斯科开到列宁格勒，晚上再开回来。如此尽管每天要消耗许多汽油，而且往往一天也拉不到一位客人，然而符合当时的评估标准。试想，长此以往，这家出租汽车公司的前景如何。这确实是不合理的评估方式给企业带来的恶果。这种评估方式的问题在于太重视目标评估，而严峻忽略了流程评估。从执行的角度来讲，企业更多关注的应该是执行操作是否合理，尽管业绩指标也专门重要，然而，建立绩效评估体系最难设定的往往确实是指标，尤其对民营企业来讲更是如此。专门多企业确实是因为太重视对绩效目标本身的考核，

38、而没有去了解那个目标是如何实现的，从而在评估的结果上出现了专门大的问题。以下确实是一个如此的案例，从那个案例中能够清晰地看到只重视目标评估、忽略流程评估的危害。【案例】西尔斯汽车维修中心西尔斯是美国特不大的一个百货零售商家，它下设一个汽车维修中心。那个汽车维修中心效益专门好，西尔斯对其特不重视。西尔斯对汽车维修中心评估的要紧指标是：“每个月完成多少营业额，那个营业额与其他维修中心的营业额相比是否是最好的。”关于一个汽车维修中心来讲，迅速提高营业额是比较困难的。因为它的日常工作内容比较单一，无非是处理一些类似给有划痕的汽车喷漆或者安装玻璃等繁杂的工作。如此的工作决定了营业额的提高特不有限。为了完

39、成上级的指标，这家汽车维修公司想出了一个能够让业务额快速提升的方法，即设法让客户更换零配件。因此大伙儿就开始朝着那个方向努力。专门快维修中心的营业额大幅度上升，与此同时，消费者的投诉也如雪片般飞来。有的客户讲，自己的车刚买了三个月，因为一些小问题前来维修，师傅二话不讲就更换一个价值三四千美金的零件。因此，专门多客户都责骂这家维修公司特不黑心。为了解决客户的投诉问题，西尔斯派专家组前来调查，最终发觉原来是总公司为维修公司制定的评估标准存在问题，所谓“你如何评估，他如何做，你如何检查他就如何做”，这原本确实是企业的一个规律。后来，上级调整了评估标准，将其改为首先要以客户的中意度为主，也确实是既要保

40、证降低客户投诉率，又要让客户的中意度增加，并为此设计了一系列以客户中意度为基础的指标。评估标准修正之后，西尔斯下属的汽车维修中心重新赢得了客户的信任。2重短期绩效、轻战略绩效企业缺乏合理的执行评估体系的另一个要紧缘故是重短期绩效、轻战略绩效。单从理论的角度来讲，比较完美的情况是将战略绩效和短期绩效结合起来，然而，这在现实的企业中专门难实现。要紧是因为许多企业口头上重视战略绩效，行动上却往往采纳了重视短期绩效的评估方法。以下确实是重短期绩效、轻战略绩效的一个典型案例，由此可知这种评估方式会引发的不良状况。【案例】安稳的失利安稳，那个曾经在世界500强中排名第七的企业，其垮台的速度迅速的惊人。安稳

41、垮台的缘故专门多，但从执行力那个角度来看，它缺乏合理的评估体系，具体来讲，它的绩效评估存在着以短期效益为导向的明显倾向。安稳是一个通过在资本市场上进行大量并购、套汇交易，即通过资本市场的运作来获得收益的公司，因此它采纳了短期内以创新的手段为公司谋取利益的方式来评估职员的绩效。安稳的绩效评估有两个标准，第一个标准强调职员要能为股东带来效益，即哪位职员能够迅速为公司带来效益，他确实是合格的职员；第二个标准是鼓舞职员创新，即哪个职员能在金融创新方面做出突出贡献，他确实是好职员。安稳的淘汰方式特不残酷，一个职员假现在年没有完成规定的营业额，明年公司中就不再有他的位置了。从一般的角度来看安稳的绩效评估标

42、准大概没有什么问题，然而，一旦认真分析，就会发觉以下问题：为了保住自己的位置，迅速成为那个企业的明星，几乎所有的职员都会选择冒险，因为只有冒险才能短期获得大量的钞票。在这种评估体系的指导下，职员都千方百计地设计能够迅速为公司带来效益的资本市场的工具，这也确实是安稳所谓的创新。而对职员个人来讲，任何创新都不存在风险，这正是这种评估体系存在的最大问题。一个职员的创新打算假如成功，公司会奖励其高额的奖金；即使失败了，不管投入了多少成本，职员只要离开公司就能够补偿损失了。在这种情况下，所有的风险无形中全部由公司承担。大量的人都在为公司的短期绩效而努力奋斗，公司的长期绩效却无人关注，如此情形长期以往，公

43、司的倒闭也就成为迟早的事。第五节：组织因素组织因素是企业缺乏执行力的又一个要紧因素。就像三个和尚没水吃的故事一样，组织结构不明确、不合理，“没水吃”就将是无法幸免的结果。一个和尚打水时，组织结构是直线职能制，既简单又高效；两个和尚抬水，你离不开我，我也离不开你，分工明确；三个和尚之因此喝不到水，是因为没有领导，大伙儿面面相觑、互相推诿，因此喝不到水。三个和尚的故事反映了合理的执行组织体系的重要性，企业是一个专门的组织，要想成为一个执行力组织体系，就要具备三个差不多特征：合理的决策权分配、适当的奖罚体制和明确的责任机制。1合理的决策权分配三个和尚尽管同住一个庙中，然而没有领头人，因此犹如一盘散沙

44、，没有执行力。假如一群人在火车站的候车室等车，突然有一个警察告知大伙儿有人携带了危险品，同时让人群遵照他的指挥行动，警察在这种情况下成为了这群人的领导，具有了决策权，现在就能够讲，那个组织开始具有了执行力。因此，决策权的分配是执行力组织的第一个特征，因为权力得到了分配，明确了“谁讲了算，谁应该服从谁的”问题。决策权一定要得到合理的分配，一个企业每一层领导者乃至每一级职员都要有与自己匹配的决策权，决策权不够，会导致损失；决策权过大，缺少必要的监控也会带来失败。以下确实是一个决策权过大导致失败的案例，由此可知合理分配决策权的意义所在。【案例】巴林银行的垮台巴林银行是19世纪欧洲赫赫有名的银行，它是

45、当时欧洲金钞票的象征。而如此的百年银行却因为一个小小的新加坡支行的交易员里森的一笔交易而瞬间倒闭。究其倒闭缘故，人们会发觉巴林银行的组织结构存在专门大的问题，简而言之，是因为里森的决策权过大。里森之因此会有那么大的交易决策权，不仅仅因为监控不够。一开始，里森交易的权力特不有限，交易额超过几百万必须要通过上级领导批准，几百万以下能够自己处理。里森凭借着自己的聪慧和运气取得了几次交易的成功，因此，领导将更大的权力授予了里森。他能够自己处理上千万的交易，接下来的成功又为其赢得了处理上亿英镑交易的权力。权力越来越大，不需请示上级就可自己做出决定，因此，当迎面碰上股市的金融风暴时，最终给巴林银行带来了不

46、可弥补的损失。2适当的奖罚体制明确了决策权的分配，组织只是具有了初步的执行力，这种执行力还有待进一步加强。以企业为例，仅仅区分出领导者和一般职员是远远不够的，因为职员服从领导者尽管专门明确，然而领导者却没人治理，同样的，职员做好做坏也没什么区不。如此的组织战斗力必定不强。在这种情况下，组织就要推出适当的奖罚体制，不管是领导者依旧职员，只要表现出色就给予奖励；表现不行就要受到惩处。赏罚分明自然会加强组织的执行力，然而，奖罚一定要适当，不同的奖罚方式会导致不同的结果。对企业来讲，适当的薪酬机制特不重要，企业一定要选择能够充分调动职员执行力的机制。3明确的责任机制有了适当的奖罚机制，明确了领导者和被

47、领导者，一个组织还缺少明确的责任机制。试想一群人在一起，仅有领导者和奖罚条例，却不明白“大伙儿该如何做事，甲的责任是什么，乙该如何与甲配合工作”，如此的组织战斗力也可不能专门强，因此，划分每个人的职责是必须的，也是必要的。第六节：过程因素过程因素也是阻碍执行力的一个重要因素。过程因素实际上确实是执行信息的因素。在执行过程中，专门多问题是因为信息不对称而产生的。例如某个决策者明白专门多信息，但他并没有把这些信息告诉下属，只是告知下属“你们抓紧按我的要求去做”，而下属却不明白什么缘故如此做，但领导却觉得下属“悟性如何这么差”；有时，情况正好相反，下属明白专门多执行信息，而领导明白的却专门少，现在，

48、下属会觉得“领导如何什么都不明白”，导致上下信息流淌出现堵塞，这也是专门多企业执行失败的一个重要因素。【自检】请据实填写下表，以此来考察并改进你所在企业的执行评估体系：你所在企业的执行评估体系是否有效？是否假如你选择了“否”，请你从以下方面查找缘故：1是否“重目标评估、轻流程评估”是否2是否“重短期绩效、轻战略绩效”是否你打算从哪些方面进行改进？打算1_打算2_打算3_【本讲小结】对任何一家企业来讲，只有企业的各级领导人都能切实掌握和实践执行的学问，找到自己企业缺乏执行力的要紧缘故，并依照自己的实际情况有针对性的进行改进，才能在日益残酷的竞争中争得一席之位。否则，没有一家公司能够兑现自己的承诺

49、，也无法真正地适应不断变化的环境。【心得体会】_第一节：心态要素执行力包括如图31所示的四大核心要素心态、工具、角色和流程。这四大要素相辅相成，统一于执行之中。下面首先介绍其中的两大要素：图31 构成执行力的四要素心态要素图32 执行力心态的三个层次执行力的第一个要素确实是心态要素，在执行过程中，心态要素是特不重要的。假如一个人没有健康的心态，当他进入社会开始工作的时候，即使用尽种种方法催其奋进，也可不能有什么效果。心态是阻碍执行力的内在要素。执行力心态有三个层次：态度、激情和信念。它们层层深入，不断加强。1态度正所谓“态度决定一切”，对企业来讲也是如此。假如职职员作的态度不端正，让其努力工作

50、简直确实是一种奢望。我国的许多企业都缺乏对职员的职业化训练，在这种情况下，强调态度对企业来讲是特不重要的。态度事实上确实是一种职业化精神。以足球运动员为例，不论是在场上依旧场外，不论心中怀有如何样的怨恨或者方法，只要一开始竞赛，就应竭尽全力地去谋求胜利，这确实是职业态度。对企业的职员来讲，不管你对企业有什么看法，一旦到了工作岗位上，就要全力以赴。任何职业都需要工作者去维护它的尊严，这是职业本身的需要，这确实是一种态度。2激情态度在某些情况下是一种被动性行为，然而，当态度转换为激情之后，它就会变成一种主动性行为。所谓激情确实是如此的一种心态我特不想去做我想做的一切。激情与态度相比，能产生更大的执

51、行力，因为它是一种发自内心的主动行为。正如爱默生所讲的“世界上没有一件伟大的情况不是由于热情而成功的”，成功的人往往差不多上激情澎湃的人，热情能让个体产生大量的主动性行为。因此，在企业的经营过程中，特不是在企业的执行过程中，培养职员激情，是治理者需要做好的一项重要工作。要想有效调动人的情绪，一定要善于抓住人的本质，把研究的对象看清晰。3信念假如讲激情是有时效性的，此一时彼一时，那么信念无疑确实是相对恒久的。当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。中国共产党正是抱着“一不怕苦，二不怕死”的信念打败了国民党。国家需要信念，企业也需要信念。一个基业常青的企业一定是拥有良性的、大伙儿

52、认可的信念的企业，没有信念的企业一定是短命的，这能够看作是企业成功的一条最差不多的规律。企业有了信念，它的执行行为才能真正贯彻到底，没有信念的执行行为一定会半途而废。第二节：工具要素适宜的工具是执行的关键，因此，工具是执行力的第二要素。企业要取得成功，除了要有进展的信念，还要找到合适的工具。所谓“工欲善其事，必先利其器”，没有合适的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。一个优秀的执行者必定具有如此一种素养随时随地找到合适的工具。现今社会变化莫测，对企业来讲，客户在变，合作商在变，环境也在变。在这变化的世界里，企业要时时随着变化更换工具，如此才能不断获得生机。否则，就会像下面故事中的小老鼠一样，

53、轻易地被聪慧的老猫捉住。小故事：鼠与猫从前有一窝大老鼠生了一窝小老鼠，这些小老鼠长大了以后要出去自己查找食物。临行前一只小老鼠找到一只年长的老鼠，向他请教有关猫的问题。小老鼠讲：“老鼠大叔，我预备出去找东西吃，你能告诉我如何才能不碰见猫？如何才能不被猫抓住？”老鼠大叔意味深长地讲：“小老鼠，告诉你个绝招，当你听见狗叫的时候就能够出去了。”小老鼠不明白，又问道：“什么缘故听见狗叫的时候我就能够出去了？”老鼠大叔回答道：“因为狗叫的时候猫就跑了，那时候你出去就绝对安全了。”小老鼠一听，不由得赞美道：“哟，依旧年纪大的有经验。”它专门庆幸自己学会了如何躲避猫的方法，因此日日躲在洞口倾听。这一天它终于

54、听见了“汪汪汪”的狗叫声，小老鼠一边暗自想着“时机终于到了”，一边迫不及待地快速走出了鼠洞。结果刚一出洞，就被一只老猫抓住了，老猫对小老鼠讲：“这回看你往哪里跑！”小老鼠特不不服气，它对老猫讲：“不对吧，刚才狗叫了，什么缘故你不跑呀？”老猫嘻嘻一笑，慢悠悠地讲：“这年头可不能两门外语，能出来混生活吗？”小老鼠顿时无话可讲了。下面那个案例讲述的是沃尔玛用现代信息技术工具造就零售帝国，通过那个案例能够看到，合适的工具对企业拥有强大的执行力来讲是何等重要。【案例】沃尔玛成功的得力工具沃尔玛是世界上最大的百货零售商。作为一个百货零售商竟能成为世界500强的企业之一，的确特不不易。众所周知，20世纪90

55、年代之前能入围世界500强的企业，尤其位居前几名的，差不多上一些固定资产特不大的企业，比如石油、钢铁、汽车、银行等企业，而在2002年的时候，一个百货零售商跃居成为世界500强的首位。假如从工具的角度来看，有些人会认为沃尔玛能成为世界第一的要紧缘故是规模扩张。事实上不然，规模扩张离不开合适的工具，否则，什么缘故往常也在进行规模扩张，然而一直没取得今天的成就呢？真正的缘故在于，往常没有找到那么合适的工具，而今天却找到了。沃尔玛有个外号叫“天下第一抠”，对那个外号感受最深的莫过于沃尔玛的供应商，与沃尔玛合作最大的痛苦就在于价格谈判，沃尔玛会将供应商的价格压得特不低，然而，供应商却无法离开沃尔玛。以

56、彩电为例，沃尔玛一天的彩电销量是200万台，试问，哪个彩电厂家不愿与之联盟？在21世纪以后，沃尔玛又得了另一个外号“天下第一大方”，那个外号来自于它购买的几颗卫星。这几颗卫星确实是沃尔玛找到的合适的新工具，它们能保障沃尔玛在全球任何一个地点的任何一家店的任何一件产品的任何一个价格的变动和出售情况，都能够随时反映到物流中心。依照这些信息反馈，总部能够对每个店的货品进行及时的补充。正因为如此，沃尔玛才能够在全球布点，因为它的整体运营成本能够降低。及时准确的信息对百货零售业的生存至关重要，一旦信息延误，就意味着顾客的流失。因此，沃尔玛拥有了这种工具，也就拥有了其在全球扩张的良好支撑点。【自检】请依照

57、以下表格，据实对你所在企业执行力的心态和工具进行评估，并依照工作经验提出富有创意的改进方案。评估指标实际情况失误及其缘故改进方案1企业心态2企业工具使用情况【本讲小结】执行力包括心态、工具、角色和流程四大核心要素。本讲论述的是心态和工具两大要素。执行力心态有三个层次：态度、激情和信念，它们层层深入，不断加强人的执行力。态度事实上确实是一种职业化精神。激情与态度相比，能产生更大的执行力，因为它是一种发自内心的主动性行为。当激情转化为信念的时候，原来主动的情绪就变成了涌动的动力。而适宜的工具是执行的关键，所谓“工欲善其事，必先利其器”，没有合适的工具，空有一腔热血也是无法成就事业的。【心得体会】_

58、第一节：角色要素岗位与角色一般论及某个企业什么缘故缺乏执行力，常常会讲到一个缘故企业对职员的“岗位职责”把握得不行。然而假如拿出那个企业的月度、年度考核表，却发觉几乎每个部门所有岗位的职责都能完成，假如落实到个人身上，几乎每个人都能得七八十分，而部门的得分却往往只有三四十。如此的情况讲明，这些企业过于重视对岗位职责的评估，而忽视了个人角色的作用。因此，岗位与角色是两个不同的概念，它们有不同的范围。岗位是一个点，而角色则是一个区域。对一个部门经理而言，岗位职责是工作表中能够明确的从一至十的“点”，而部门经理那个角色需要发挥的能力则是工作表上没有注明内容的“其他”，这是一个“面”。所谓其他，确实是

59、对岗位职责能力的进一步延伸，只要是与你的岗位相关联的工作，都应该是你应该扮演的执行角色。假如你在某个岗位上的角色是一个终端执行者，那么，你的角色就要放大，你既有义务为公司制造价值，又应该承担公司终端营销的价值，你要设法吸引客户，反映客户的投诉。当你把自己的角色延展到那个程度的时候，你的工作一定会特不出色。企业要关心职员做好角色认知，正确的角色认知会激发职员无限的工作热情，会为企业带来强劲的执行力。执行者的三个层次图41 执行者的角色扮演依照治理者层次的不同，能够把执行者分成如图41所示的三个层次：最高执行者、中层执行者和现场执行者。这三个层次的执行者分工不同，各司其职。1最高执行者如图42所示

60、，这是一个两人三足图。那个游戏大伙儿都玩过，在游戏过程中强调的是两人要协同前进。最高治理者首先是一个决策者，因此，从决策那个角度上来看，最高治理者需要做好分析和决断工作，在这之后还要制定制度和措施。图42 执行角色图假如从执行那个角度来看，最高治理者还要关注事务的细节，那个地点的关注不是指具体去负责细节工作，而是必须了解业务细节，否则专门容易被人蒙骗。在关注细节的同时，最高治理者还要做好监督和绩效考核。实际上，最高治理者是一个三位一体的角色，这“三位”指的确实是决策、制度和执行，他要担任决策者和执行者的双重角色。表41 最高执行者应具备的四个素养内容简述1执行的勇气要有克服一切困难的勇气，有坚