聊聊需求策划的几种方法

1、聊聊需求策划的几种方法我之前在集团组织里做效率工具产品，对于管理视角出发的工具如何从发现需求到规划落地，总结了系列文章，现在想跟大家聊聊几个策划需求的办法，碰撞思考。概要：1）敏捷迭代2）产品规划4方法排序聚合分类回归和因果关系，事件发生逻辑金字塔原理，结论论点论据严谨的【五步法】3）两个确保找到定位，保证对齐用户验证，保证闭环日程系列一里（ 日程系列（一）如何用两套工具找准需求 ），指南针主要解决了where的问题，把范围框定在一群用户的主要痛点里。地图主要解决了what的问题，今天讲“怎么做”how的问题。当手上已经握住了用户的反馈，根据用户未来旅程和把握住的“核心场景”，转换出来的需求，

2、怎么样将需求进行系统的规划呢？怎么将他们串联起来，成为一个可以交付给到用户的东西。产品诞生前期在实际工作中其实占大头的就是贴近用户和产品规划。先来介绍一个敏捷概念。01 敏捷迭代按照敏捷的开发方式，要足够快，小步快跑做迭代，才可以快速满足用户的需求（我在这一点上做的还不够好）。所以一般是1-2周做一次迭代，好几个迭代一起做一次对用户有感知的版本发布。（图侵删）1. Story： 故事指的是一个完整的用户故事（功能点），如果是按照事件流程就可以是一个用户参与日程的全环节，例如日程中，我要做一个“群组日历”。让超过两个人以上的团队可以共享一个工作时间面板。那故事的细节至少会包含：1）前期至少管理员

3、角色和成员角色参与进来，管理者作为发起方，成员角色可以参与日程发生。管理员可以增删改查成员，可以管理、创建、删除、修改该群组面板下的日程。成员用户可以自己选择是否让群组日历显示在自己的面板里。2）日程事件发生时成员需要知道面板下的日程，什么时候和谁会在哪里发生什么主题的会议。日程发生前，告知即将有什么会议发生，做提前提醒。日程发生时，可以及时提醒到他们。在正确的地方出现和正确的人开会讨论具体的事情。3）日程发生后成员看到这个事件已经发生过，并记录一些历史附件，甚至可以形成待办事项。故事完整，可以让一个用户在这里“完成”“一件事”。2. Feature：有价值的特性如果要让用户有感知，我们起码会

4、解决一些问题，实现一些用户提过很想要的点。拿日程举例子：我们给用户上了“集团工作日历”让各个BGBU可以用来发布需要共同关注的大事件我们还将之前的周期重复日程，不能设置截止时间的点做了完善解决了只能同步自己的日程，不能同步别人共享给我的日程到手机的问题解决了若干个控件操作问题重新梳理会议室的组织结构，预定的时候选择组织更清晰这里面包含了新的需求功能点、包含了缺陷修复、交互问题的整改、信息结构的优化。合成一个2.3.6版本。如果是story，我更推荐你用1、2的规划方法：排序分类、因果逻辑；如果是大版本Epic或者一整个立项，我就更推荐你用3、4的方法：金字塔、五步法。02 产品规划4方法1.

5、排序聚合分类思维导图是个排序分类的好工具。还是拿集团工作日历举例子，它首先跟用户、用户的时间看板、日程本身、扩展内容有关。所以可以把它分为这几类。每一个分类都可以往下延伸：用户：包含管理员和成员用户的时间看板：包含自己的日历、别人共享给他的日历、群组的日历日程本身：包含增删改查必要的字段，什么时候在哪里跟谁开什么会扩展内容：能不能是一个周期重复会议，开会的时候需要的附件，同时开线上会议的链接，什么时候提醒到参与人，要不要同步到手机系统日历2. 因果关系，事件逻辑有人在特定的日历中，建立了一个事件，里面包含了时间地点人物事件，一群人在特定的地方可以随时看到（应用里、手机上），并且app在特定的时

6、间能提前告诉（提醒）即将到来的事件在什么时候发生，以便让这群人提前知会，及时参会；如果过程中会议有任何修改取消，他们也可以第一时间知情。因果和事件逻辑一般可以用鱼骨图来描述。在工作日历中，一连串的事情环环相扣，相继发生，上下协同，左右对齐，时间安排合理有序。从最简单的主流程里，我们还可以分化出来基于具体场景的因果分支。从管理者角色看：分支一：因为集团高层需要让员工知道公司的大节点，但是不方便透露太多细节，所以通过集团工作日历，让大家知情。分支二：因为集团高层没有太多精力安排自己的事项，所以通过共享给秘书完成日程安排。当然不断完善的过程，也需要把异常情况、极端情况考虑进去，不断补充细节和现实中的

7、各种情况分支。3. 金字塔原理结构化分析问题，可以用金字塔结构（写ppt的时候最常用）。可以选择自上而下，也可以选择自下而上。确定主题设想疑问给出答案检查背景和冲突是否引发读者提出疑问证实答案填写关键句要点这里引入一个概念：“价值矩阵”的概念。它有两条轴构成：议题度和解答质。“议题度”是指“在目前的情况下，找出该问题答案的必要性有多高”；“解答质”是指“对于该议题度，目前可以提供明确答案的程度”。金字塔原理里面，找到真正应该去解决的问题很重要。1）界定问题为什么要做集团工作日历，是办公用户非常想要知道集团正在发生什么大事吗？还是为了满足管理者上传下达的需要？显然是后者。2）存在问题的领域之前的

8、集团或者区域的大会小会，都是通过一封邮件，传递给所有人。信息的内容：在过去用邮件的方式给全集团的人同步信息，信息结构是很简单的，标题、正文，没了。作为一个内容，它很完整，但是作为一个事件（时间地点人物主题）就不够了。信息的传达方式：如果作为邮件，一种非即时的信息是不关心你是不是第一时间知情的，你在一段时间内看都可以，邮件躺在列表里只会按照收发的时间线排列，跟你的个人时间无关，这就没有把人作为中心。应该让“事件”在你的时间线里“有序发生”。3）问题可能产生的原因大会需要有“公文”“公告”的严肃性质。邮件常用来发红头文件、通告，有惯性。用法错了，日程过去用的场景很少，大部分人只会用在会议室“实体空

9、间”的预定，但是对于“时间安排”没有过多运用，不过这也很正常，单位时间价值越高的人，才越会细致管理自己的时间，例如集团越高职位的领导日程越多。记录时间安排，也需要花时间精力，额外增加工作量。所以其实一次录入可以关联很多人，规模上来了性价比更高。重要大会、培训、例会、活动、节日都属于这种。4）收集信息，证实进行实际的走访，需要大量的调研求证。用户问卷调研，用户实地走访和深度访谈等等。5）最后给出对应界定问题的解决方法，并不断证实框定要解决的业务流程，不断思考从流程上有没有更好的办法优化，然后才是功能架构和实现本身。4. 五步法1）目的：想清楚为什么做这件事情事情有什么样的背景，解决的是谁的需求或

10、者问题，如果事情没有想清楚那就不应该一上来就开始干。例如做日程：很多员工不知道公司在经历什么，大部分的用户不主动记日程但是他们都会接收日程提醒（因为他们会开会），我们要帮助的是时间单价更高，对时间要求更严的那群人，解决的是他们在管理上的问题，组织管理和个人管理。2）目标：想清楚做这件事情究竟要解决什么问题集团工作日历就是解决信息的上传下达和对齐问题，大事通知的适时触达问题。让员工有更多参与感，当然这也是从管理视角出发的。3）诊断：想清楚现在做这件事情有什么痛点和不足现阶段要解决的问题，现状是如何的。如果我们知道了现象，怎么去挖掘背后的原因更加重要。这个问题一开始发生的时候是怎么解决的，方案结果

11、又如何。痛点是用户自己描述的痛点吗？他反应的痛点是否真实，都是需要探讨和推敲的。例如：邮件同步重大消息，在过去是很常用的，但是过去养成的习惯，还能不能适用未来，现在看邮件的都是谁，他们习惯怎么样，邮件里都充满了什么内容，还是不是一个好的渠道。4）方案：形成具体的方案如果经过了上面的几步，一般方案就经得起推敲。方案上可以大致分为：指标确定、业务流程、功能架构。方案的环节，会专门抽一篇来讲讲。5）后遗症：方案可能带来的不利影响方案过程当中，一定会有取舍，如何做取舍呢？ 我们还要关注这个次优方案下，取和舍了哪部分，对未来会不会有什么影响，未来还有没有可能补足。如果拿工作日历来说的话，工作组有大有小，我们一开始考虑放开的组织层级，就需要有一定的取舍。工作中五步法对我来说是一个需求分析和规划落地的思考框架，只有在实践中不断运用，才有实际作用。感兴趣的话，后面会用专门的“突发信息报送”案例详细讲。03 两个确保用了以上的方法， 别忘了两件重要的事情呀。一定要牢