某知名集团资本运营规划方案

1、东浩集团团资本运运营规划划背景 为了加加速从计计划经济济体制向向市场经经济体制制转轨的的改革进进程，提提高综合合国力和和国际竞竞争力，我国在在20世世纪800年代就就开始组组建企业业集团，当时主主要是通通过政府府的干预预形成了了一批依依靠行政政关系统统一管理理的企业业集团的的雏形。进入220世纪纪90年年代后，通过国国有资本本授权持持股等方方式，我我国组建建了一批批以产权权、技术术和产品品等要素素控制为为特征的的、较为为规范的的企业集集团。随随着国有有大中型型企业改改革的深深入以及及企业破破产、兼兼并、重重组的发发展，企企业集团团的形成成和规模模扩张的的速度逐逐渐加快快。 东浩集集团也是是在上

2、海海九十年年代后期期组建大大集团的的背景下下，由政政府牵头头组建的的通过行行政关系系统一管管理的企企业集团团。成立立五年来来，在上上级领导导和部门门的关系系支持下下，在集集团上下下的共同同努力下下，集团团营业规规模迅速速扩大，经济实实力不断断增强。 尽管几几年来集集团取得得了长足足的发展展，但随随着国有有企业改改革的不不断深入入，特别别是面对对“两会”后国资资体制的的重大变变革以及及上海新新一年国国有资产产重组的的大潮，上海的的国有企企业特别别是国有有大型企企业集团团的格局局将会在在未来不不长的时时间内发发生重大大变化，以集团团目前的的经济和和实力，也面临临着何去去何从的的问题。20003年4

3、4月上海海四大国国有商业业集团合合并组建建上海百百联集团团已经发发出了明明显的信信号，将将引发我我们更多多的思考考。 在集团团所处的的外经贸贸系统中中，外经经贸委提提出了关关于系统统企业改改革的“三化”要求，即集团团功能化化、二级级公司多多元化、三级公公司民营营化，并并要求集集团成为为以资本本经营和和资产管管理为主主的贸易易型集团团。而集集团过去去虽然在在产品经经营上有有较大的的发展，但在资资本经营营方面，尽管已已做出了了一些努努力和工工作，但但总体上上发展还还相对滞滞后。因因此，如如何通过过资本经经营加快快集团发发展，跨跨大步、跨快步步，进一一步增强强企业实实力，使使集团在在新一轮轮的改革革

4、和发展展中处于于比较主主动的地地位，已已成为摆摆在我们们面前的的一项重重要课题题。 另一方方面，随随着我国国社会主主义市场场经济体体制的不不断完善善，资本本市场的的迅猛发发展，也也出现了了越来越越多通过过资本运运营迅速速发展壮壮大的企企业集团团，例如如上实集集团、华华润集团团、德隆隆集团、复星集集团。这这些集团团中既有有国有大大型企业业集团，也有民民营企业业集团，既有上上海本地地的集团团，也有有其它地地区的集集团。他他们不仅仅通过资资本运营营获得了了超常规规的发展展，更重重要的是是获得了了可持续续的超常常规发展展。他们们在规模模扩张的的同时也也注重核核心产业业竞争力力和总体体效益的的提高，没有

5、因因为过渡渡的多元元化导致致集团规规模扩张张的同时时效益大大幅下降降，也不不是完全全依赖二二级市场场的炒作作而形成成的短期期的规模模膨胀。因此他他们资本本运营的的成功经经验，对对东浩集集团如何何开展资资本运营营将起到到很大的的借鉴作作用。 本篇报报告将对对这四大大集团的的发展历历程和资资本运营营模式进进行深入入的研究究和探讨讨，挖掘掘这些企企业集团团资本运运营成功功的共同同因素，同时结结合东浩浩集团自自身的资资本运营营经验和和能力，总结出出既符合合东浩集集团实际际的，又又具备集集团资本本运营成成功普遍遍特征的的资本运运营模式式，并提提出相应应的举措措，以指指导集团团新三年年改革中中的资本本运营

6、行行动计划划。资本运营营的概念念1、资本本运营的的含义企业传统统的经营营方式是是产品经经营，即即以产品品和服务务为主要要经营对对象，将将资本直直接投入入生产经经营活动动所需的的固定资资产和流流动资产产，形成成经营能能力，获获得经营营收益。资本运营营的经营营对象是是资本，包括股股权、企企业、无无形资产产等。资资本运营营指充分分利用外外来资本本，优化化对外投投资，合合理配置置资产，实现自自有资本本的最大大增值。资本运运营的根根本动机机是追求求企业利利益的最最大化，其本质质是企业业产权的的交易，其结果果是企业业产权的的转移或或重新划划分及由由此而引引起的企企业资产产控制权权和剩余余索取权权的转移移或

7、重新新划分。在西方国国家没有有资本运运营这一一概念，它是我我国特定定的历史史条件和和经济环环境的产产物，我国目目前处于于经济转转型期，面临国国有经济济战略性性调整、资本市市场方兴兴未艾、分散市市场急需需整合的的大背景景，企业业要想获获得超常常规的高高速发展展，往往往走资本本运营的的道路。资本运运营对于于我国企业业追求利利润最大大化、扩扩大市场场占有率率、形成成经济规规模、降降低风险险、实现现资源最最优配置置等具有有重要作作用。2、资本本运营的的内容企业资本本运营的的方式和和具体表表现内容容是多样样的。但但总的说说来，现现阶段我我国企业业资本运运营的主主要内容容可以归归纳为对对外投资资、长期期融

8、资和和存量资资产整合合三大类类。其具具体表现现的形式式和内容容见下表表：资本运营营具体形形式对应的具具体内容容盘活存量量资产把闲置的的资产充充分利用用起来，使其产产生效益益多元化投投资在从事产产品经营营的同时时，拿出出一部分分资金，专门从从事诸如如股票操操作、产产权转让让、企业业并购活活动资本市场场融资企业为了了能在短短期内获获得资金金，在资资本市场场直接融融资通过资本本的运作作实现经经营规模模的快速速扩张通过并购购、参股股、控股股的形式式迅速发发展壮大大优化产权权结构通过股权权转让、股权回回购、股股权套作作、经营营者持股股等多种种形式多多样化国国有企业业的产权权结构优化产业业结构通过资本本运

9、营的的手段，收购核核心产业业的企业业，出售售或重组组非主导导产业的的企业，并把集集团内优优质资产产和资源源配置给给核心产产业，实实现产业业结构的的优化3、资本本运营的的特征 资本运运营是一一项高收收益、高高风险的的活动，操作时时应注重重资本的的流动性性和使用用效率，并通过过不同的的投资组组合来规规避风险险。其具具体特点点有：以资本运运动为对对象，利利用价值值形式进进行综合合型分析析与决策策活动具有很强强的扩张张性，运运作有高高的复杂杂性是一项创创新性活活动，且且存在不不确定性性，因而而具有高高风险性性、高收收益性等等特点。创新的的风险性性和效益益性呈正正相关性性。注重资本本的流动动性，围围绕资

10、本本的运动动、循环环、盘活活沉淀的的或闲置置的资本本存量，加快资资本周转转，同时时追求资资本的使使用效率率注重对资资本的支支配和使使用，力力图通过过投资组组合来规规避风险险东浩集团团资本运运营能力力和发展展状况评评估从东浩集集团资本本运营的的能力和和发展状状况两个个维度来来看，集集团与目目前资本本运营较较成功的的集团（上实、德隆、复星、华润）以及同同属外经经贸系统统的东方方集团和和兰生集集团相比比，有较较大的差差距(见见下图)。上面矩阵阵图的横横轴是资资本运营营能力，主要根根据以下下指标进进行定量量和定性性的评估估：规模：采采用总资资产、净净资产、销售收收入指标标可运作的的资源：可调度度的现金

11、金流、品品牌和经经营权等等无形资资产下属公司司实力：在行业业中属于于领先者者的下属属企业的的数量和和规模上市公司司平台：上实公公司的数数量、资资产规模模、市场场跨度资本运营营人才：包括金金融、行行业研究究人才和和经营管管理人才才的数量量和质量量总部整合合能力：总部的的整合经经验、管管理控制制和协调调帮助的的职能、体制和和观念政府支持持：政府府已经和和潜在提提供的资资源，例例如股权权划拨、经营权权、垄断断项目、宣传合作伙伴伴：合资资伙伴、战略联联盟伙伴伴的数量量、能力力和合作作程度与上实、德隆、复星、华润、东方集集团相比比，东浩浩集团的的资本运运营能力力各项指指标均有有较大的的差距（见下图图）。

12、相相对来说说，这些些指标中中，东浩浩集团在在可运作作的资源源、下属属企业的的实力、政府支支持、合合作伙伴伴等方面面有一定定的长处处，例如如东浩集集团的品品牌、垄垄断经营营权、外外服的品品牌和业业绩、上上广告与与WPPP的合作作、外经经贸背景景等，这这为东浩浩集团资资本运营营打下一一定的基基础。而而其它指指标，包包括规模模、上市市公司平平台、可可调度的的现金流流、资本本运营人人才、总总部整合合能力等等还相当当薄弱。例如东东浩集团团现在没没有上市市公司，而其它它集团至至少有11家上市市公司，最大的的华润拥拥有7家家上市公公司，横横跨香港港、内地地市场。再如规规模上，东浩集集团20001年年总资产产

13、33亿亿元、净净资产88.2亿元元，而同同属外经经贸系统统的东方方集团总总资产1108.8 亿亿元、净净资产227.99亿元，华润总总资产6600亿亿港元、净资产产4000亿港元元。再有有，东浩浩集团相相当缺乏乏资本运运营经验验、总部部也缺乏乏相应的的资本运运营人才才，而且且集团的的历史背背景和传传统体制制导致对对下属企企业的整整合和管管理比较较薄弱。因此这这些方面面集团还还有很大大的改善善空间。矩阵图的的纵轴是是资本运运营发展展状况，主要根根据以下下指标进进行定量量和定性性的评估估：资本市场场融资规规模：资资本市场场融资的的金融和和跨越的的市场并购投资资规模：通过股股权收购购或者合合资合作作

14、形成投投资的公公司数量量和金额额带来的收收益：通通过资本本运营带带来的投投资收益益金额对规模的的拉动：通过资资本运营营带来的的集团资资产总量量和销售售额的增增长率对产业的的带动：通过资资本运营营帮助塑塑造具有有行业领领导地位位的企业业数量和和规模、以及形形成的核核心产业业带对资产质质量的改改善：通通过资本本运营帮帮助清理理不良资资产、获获得优质质资产金金额和回回报、以以及梳理理整合集集团资源源的程度度治理改善善和股权权优化：通过资资本运营营帮助改改善集团团治理和和管理体体制、以以及优化化集团股股权上市公司司平台：拥有上上实公司司的数量量、资产产规模、市场跨跨度与上实、德隆、复星、华润、东方集集

15、团相比比，东浩浩集团的的资本运运营发展展状况总总体来说说相当落落后（见见下图）。相对对而言，集团在在通过合合资合作作的方式式对广告告产业带带来的拉拉动方面面做得较较好，另另外通过过合资合合作也起起到了一一定程度度的改善善资产质质量、改改善集团团治理和和优化股股权等作作用。而而集团在在资本市市场融资资、并购购投资、存量资资产处理理等方面面缺乏力力度，还还有很大大的运作作空间。 总的来来看，东东浩集团团虽然已已经有了了某些方方面某种种程度的的资本运运营，而而且在某某些方面面还具备备一定的的资本运运营能力力。但是是与其它它大型企企业集团团相比，东浩集集团无论论从资本本运营发发展现状状，还是是从资本本

16、运营能能力来看看，都显显得比较较薄弱。可见，集团只只有大力力改善资资本运营营能力，有计划划有步骤骤地积累累资本运运营操作作经验，才能借借助资本本运营实实现超常常规发展展。上实、德德隆、华华润、复复星四大大集团资资本运营营成功模模式的最最佳实践践 通过对对上实、德隆、华润、复星四四大集团团资本运运营模式式的案例例分析，我们发发现，四四个集团团虽然在在企业性性质、投投资理念念、资本本运营手手段和核核心能力力等方面面不同，但其资资本运营营的成功功具有以以下共同同的特征征：一是具有有整体的的战略设设计和鲜鲜明的投投资理念念，不是为为了短期期的股市市炒作。尽管这些些集团的的资本运运营手法法多种多多样，但

17、但都是在在长远的的战略设设计下进进行的，都是有有明确的的投资理理念指导导的，资资本运营营只是实实现集团团整体战战略的手手段和工工具。德德隆立足足于全球球化的比比较优势势理论和和创造成成熟产业业新价值值的投资资理念，其战略略思路是是通过资资本运营营整合中中国传统统产业，提高中中国传统统产业产产品的市市场占有有率和市市场份额额，以此此重新配配置资源源，谋求求成为中中国传统统产业新新价值的的发现者者和创造造者。而而资本运运营只是是快速实实现这一一战略思思路的手手段；上上实的战战略思路路与上海海整体的的经济发发展战略略一致，因此其其资本运运营中壮壮大的产产业都是是围绕上上海城市市建设与与产业结结构调整

18、整而进行行的；华华润的战战略构想想是集团团公司多多元化、子公司司专业化化，因此此华润的的资本运运营中充充分体现现了通过过塑造子子公司在在特定产产业中的的垄断地地位塑造造集团公公司多元元化的思思路。相相反，那那些纯粹粹以短期期炒作从从股市获获利为目目的资本本运作，不仅企企业无法法获得长长期发展展，还会会导致资资本市场场的巨大大风险。二是是都有强强大的产产业支撑撑，核心心产业竞竞争力的的实质提提升是资资本运营营成功的的基石。 从几个案案例看，集团的资资本运营营要获得得成功并并给企业业带来可可持续性性的效益益，必有有核心产产业竞争争力的实实质性改改善作为为支撑。德隆虽虽然擅长长于二级级市场操操作，但

19、但其入主主“新疆屯屯河”、“合金股股份”、“湘火炬炬A”后，通通过改善善经营管管理，分分别垄断断了我国国番茄酱酱、电动动工具和和汽车刹刹车片市市场，这这些企业业的利润润在19997-20000年间间分别增增长了22.4倍倍、200倍和550倍，如果没没有核心心企业业业绩的支支撑，德德隆的操操作只是是无源之之水；上上实控股股在香港港上市一一年后，凭借于于其高增增长的盈盈利能力力、成为为仅次于于中信泰泰富的红红筹股，并成为为香港恒恒生指数数成份股股和标准准普尔亚亚太指数数股，才才能获得得投资者者的青睐睐，前后后融资1100亿亿港元；19992年永永达利企企业有限限公司改改名华润润创业有有限公司司在

20、香港港上市后后，5年年间华润润系上市市公司税税前利润润增长了了13倍倍，营业业额增长长了233倍。依依托华创创强大的的分销产产业，香香港资本本市场为为华创提提供了1110亿亿港元的的资金。复星实实业在22000020002年年间，主主营收入入和利润润以平均均每年超超过300%和15%的速度度增长，其控股股参股医医药企业业的净资资产收益益水平远远高于同同行业平平均水平平。相反反，有些些企业的的资本运运作明显显缺乏产产业基础础，纯粹粹是炒股股票和圈圈钱；有有些企业业盲目多多元化，企业业业绩大幅幅下滑，往往只只能获得得短期的的收益，最终被被资本市市场所淘淘汰。三是注重重资金链链条的完完整性和和现金流

21、流的通畅畅尽管上实实、德隆隆、华润润和复星星的资本本扩张是是迅速的的，但也也是相对对稳健的的，其突突出的表表现就是是注意打打造稳固固的资金金链条。通过严严谨地分分析投融融资过程程中现金金流的投投入和回回收，来来保证集集团资本本运作的的良性循循环。一般来说说，集团团资本运运营的现现金流投投入主要要用于项项目投入入，包括括合资建建立新项项目投入入的固定定资产和和流动资资金、收收购企业业（包括括上市公公司）投投入的收收购资金金，收购购后改善善经营管管理注入入的资金金、收购购后重组组注入的的优质资资产等，而现金金流的获获取途径径主要有有：资本本市场融融资和债债务融资资、出售售子公司司部分股股权于其其它

22、法人人投资者者、处置置非核心心资产和和非收益益性资产产回收资资金、二二级市场场操作的的差价收收益、子子公司经经营的收收益分红红等。虽虽然不同同的集团团会根据据自身的的优势倾倾向不同同的资金金投入和和回收方方式，但但都从集集团整体体的高度度平衡资资金流的的进出，保证资资金流的的畅通。例如华润润集团，背靠政政府的巨巨大优势势，具有有悠久的的历史，不仅可可以在香香港资本本市场上上获得巨巨额筹资资，而且且凭借雄雄厚的实实力和良良好的银银企关系系易于获获得银团团贷款，目前手手中现金金1700亿，可可调度的的资金3300亿亿。基于于如此充充裕的现现金流，华润才才敢于在在内地的的多个行行业同时时进行大大手笔

23、的的兼并收收购，把把市场份份额作为为收购的的首要目目标，成成为啤酒酒、零售售、房地地产业的的收购大大王。而而复星集集团是一一个从几几万元资资本近期期才快速速扩张的的民营企企业集团团，融资资渠道远远不如华华润畅通通，就不不可能象象华润那那样进行行大手笔笔粗放型型的收购购，更加加注重精精心维护护资金链链的畅通通，因此此在收购购时十分分注重企企业的快快速现金金流回报报能力，同时更更多采取取参股和和合作的的方式进进行业务务扩张。德隆虽虽然是民民营企业业，但其其凭借强强大的二二级市场场操作能能力积累累了大量量资金，因此在在核心产产业收购购中全部部采取控控股的方方式，还还有实力力投入大大量的资资金整合合下

24、属企企业，改改善经营营管理。此外，德隆也也非常擅擅长利用用财务杠杠杆，通通过提高高上市公司司盈利获获得大量量贷款，并控制制与子公公司之间间的关联联交易来来全面掌掌控上市市公司筹筹得的资资金。虽然不同同集团维维持资金金链条的的侧重点点不同，但都非非常注重重两个关关键点：一是项项目的选选择和科科学的论论证以及及长时期期的考察察，二是是注意培培育多元元化的融融资途径径和风险险防范机机制。例例如德隆隆具体选选项时除除了考察察战略一一致性指指标外，还对项项目的风风险性和和现金支支持能力力进行评评估，以以保证形形成的投投资组合合提供集集团要求求的现金金回报。在融资资渠道方方面，这这几个集集团都分分别从资资

25、本市场场和商业业银行中中获得大大量的融融资。例例如上实实从19996年年至今通通过香港港、内地地和美国国的资本本市场获获得权益益融资超超过1550亿元元，仅上上实控股股获得的的银团贷贷款就高高达233亿港元元。华润润集团从从香港资资本市场场获得的的权益融融资也近近1500亿港元元，其下下属的华华创从119966年到220000年，平平均每年年的债务务融资超超过255亿港元元。德隆隆从内地地资本市市场获得得的权益益融资超超过100亿元，旗下的的“新疆屯屯河”、“沈阳合合金”、“湘火炬炬A”从19996年年到20002年年负债总总额增加加了近1100亿亿元。复复星实业业19998年上上市以来来共向

26、资资本市场场募集权权益和债债务资金金19亿亿元，仅仅20002年就就向银行行贷款223亿元元。四是往往往通过上上市公司司金融融板块核心主主业的三三角架构构实现企企业投融融资过程程的资本本良性循循环这几个集集团的资资本运营营大体遵遵循一个个基本的的运作方方式（如如下图所所示）：梳理集集团的有有效资产产，把比比较成熟熟的包装装上市，或通过过收购上上市公司司实现资资产和项项目的资资本化，获得资资本市场场融资，或者把把项目溢溢价转让让，用获获得的资资金进一一步挖掘掘、收购购和培育育新项目目，作为为战略储储备，如如此形成成良性循循环，使使集团的的业务及及资产通通过这种种循环以以“滚雪球球“的方式式迅速增

27、增长。项目选择培育项目溢价转让上市公司收购证券市场融资收购新的项目开发新的项目例如华润润集团宁宁高宁的的“最高高层次” 理论论是：“把市盈盈率高的的股票当当现金来来用，收收购别人人市盈率率低的股股权，将将资产经经营好，升成高高市盈率率的股票票，如此此循环”。实质质上也就就是上述述运作方方式。其其它集团团，上实实、德隆隆、复星星无一例例外遵循循这个循循环运作作方式。根据我们们对中国国大型企企业集团团资本运运作方式式的总结结，发现现这个基基本的循循环运作作方式最最好是通通过集团团核心业业务上上市公司司和金融融板块的的三角构构架来实实现，铸铸就中国国产业资资本与金金融资本本的新型型结合模模式（见见下

28、图）。图示的三三角构架架显示了了集团资资本运作作的三个个主要平平台：核核心业务务平台、上市公公司平台台、金融融板块平平台。集集团首先先需要从从战略上上明确核核心业务务，这是是整个资资本运营营服务的的方向；其次核核心业务务的发展展壮大往往往通过过推出上上市公司司来实现现，上市市公司是是集团资资本运营营的主要要载体。为什么么呢？一一是公司司上市有有利于提提高企业业品牌知知名度，形成集集团在该该产业的的旗舰企企业；二二是公司司上市时时往往带带来大力力度的改改制重组组，利于于改善集集团的治治理，克克服内部部重组的的障碍，集中优优势资源源发展核核心产业业；三是是我国资资本市场场尚属于于稀缺资资源，融融资

29、成本本低，可可以长期期占用资资金，而而且绩优优上市公公司往往往较易获获得银行行贷款，或为集集团其它它成员申申请贷款款提供担担保，拥拥有上市市公司等等于拥有有了一条条稀缺的的融资渠渠道；四四是集团团可以把把上市公公司平台台作为项项目变现现的出口口，利用用资本市市场把集集团培育育的项目目以溢价价方式变变现。最最后集团团核心业业务和上上市公司司的投融融资服务务如果通通过集团团自身的的金融板板块进行行操作，将提高高资本运运营的效效率和可可控性，降低资资本运营营的风险险。上实、德德隆、华华润、复复星都具具备核心心业务和和上市公公司平台台。虽然然四家集集团的规规模不同同导致核核心业务务的范围围广度不不同，

30、但但其资本本运营都都是围绕绕核心业业务运作作的。四四家集团团都具备备一定规规模的上上市公司司平台，例如上上实在香香港和内内地拥有有6家上上市公司司，德隆隆在内地地有5家家上市公公司，华华润在香香港和内内地已有有7家上上市公司司，还打打算在内内地整体体上市，复星在在内地控控股参股股共5家家上市公公司，还还打算推推出两家家企业到到香港上上市。关关于金融融板块平平台，目目前德隆隆已是中国国最早、最大的的完全市市场化了了的金融融控股集集团，旗旗下金融融机构涉涉及证券券、保险险、信托托和金融融租赁；上实也也正在筹筹建上实实金融控控股，把把旗下的的金融业业务进行行梳理，包括投投资银行行（海通通证券）、创投

31、投基金和和证券投投资基金金以及商商业银行行纳入集集团金融融体系。华润虽虽然原来来在金融融板块运运作不好好，原来来的香港港华人银银行因业业绩不好好已经出出售，目目前可能能对投资资银行感感兴趣。复星的的平台理理论（集集团资本本和人力力资源平平台专专业上市市公司平平台其其它企业业平台）显示复复星集团团总部已已经在行行使投资资银行功功能。另另外，通通过其组组建德邦邦证券也也可看出出其借助助金融板板块改善善集团投投资银行行功能的的思路。五是强调调运用并购购整合策略略，实现现产业链链的延伸伸、产品品范围的的扩展和和地域的的扩张，做大做做强核心心产业。 通过资资本运营营获得超超常规发发展的一一个重要要手段就

32、就是并购购，单纯纯依靠直直接投资资，扩充充生产经经营能力力往往达达不到快快速增长长的要求求。这四四大集团团无一例例外地进进行大规规模的并并购发展展壮大核核心产业业。例如如华润集集团宁高高宁认为为：投资资造资产产可能省省钱，但但资金沉沉淀，财财务效率率极低。以输出出管理去去整合较较差的资资产，牺牺牲的是是时间。花钱买买好资产产，资金金存量低低而不沉沉淀。以以啤酒行行业为例例，从未未做过啤啤酒的华华润，从从19993年控控股雪花花啤酒以以来，连连续收购购13家家啤酒厂厂，一跃成成为国内内啤酒行行业的老老三。复复星集团团在过去去短短几几年间，收购兼兼并动作作神速。以医药药行业为为例，先先后参股股河南

33、信信阳、天天津药业业、武汉汉中联、上海雷雷允上北北区药业业，并收收购了商商业性资资产豫园园商城、友谊股股份，220022年又参股股了广西西花红药药业、控控股了重重庆药友友、北京京金象。一系列列的收购购令复星星实业从从一个局局限于上上海地区区的产品品较单一一的医药药厂商成成为一个个跨地区区、多产产品线，横跨医医药产业业链的庞庞大的医医药产业业综合体体。不过，并并购不是是仅仅关关注并购购行为本本身。并并购成功功的关键键在于整整合。许许多并购购行为的的失败不不在于并并购本身身的技术术问题(包括价价格问题题)，往往往是在在并购后后的整合合出了问问题，甚甚至迟迟迟不能形形成有效效的整合合。而德德隆、复复

34、星在资资本运营营过程中中都把整整合视为为非常重重要的环环节，甚甚至认为为整合比比并购本本身更重重要，以以德隆为为例，其其战略理理念就是是用资本本运营进进行战略略性的产产业整合合。而德德隆传统统产业的的整合率率高达990%以上，关键在在于其对对收购后后企业的的产业整整合和人人力资本本的整合合。产业整合合：例如如德隆119966年收购购新疆屯屯河后，在横向向上德隆隆收购新新疆多家家优质的的番茄酱酱厂商，把生产产规模扩扩大到中中国最大大的番茄茄酱生产产厂商；在纵向向上整合合其科技技开发和和销售渠渠道，利利用集团团的整合合能力对对所属的的子公司司进行科科技开发发分工，仅一年年的时间间就成功功开发出出属

35、国内内首创的的蕃茄红红素，同同时为了了拓展市市场网络络，德隆隆收购了了一家有有20多多年番茄茄酱经营营资历的的外国销销售公司司，并与与世界知知名的食食品品牌牌美美国亨氏氏（Heeinzz）建立立了合作作关系，并控股股北京汇汇源果汁汁集团公公司，充充分利用用汇源成成熟的销销售网络络和经验验。经过过这一番番整合，新疆屯屯河成为为世界第第二、亚亚洲第一一的番茄茄酱厂商商。 人和文文化整合合：德隆隆收购的的一般都都是同行行业的领领先者，这种企企业往往往都有一一个或一一批优秀秀的管理理者。如如何整合合和发挥挥这些优优秀领导导人的才才干依靠靠于德隆隆文化。 德隆隆进行整整合的一一个重要要原则是是谦和，学会

36、尊尊重别人人，尊重任任何一个个企业家家，尊重任任何文化化。被德德隆集团团直接和和间接兼兼并的企企业很多多，这些被被兼并的的企业原原有的领领导人很很少被调调整。通通过输入入智力资资本和德德隆文化化，把企企业办成成优秀企企业家俱俱乐部，实现收购购后企业业的人的的融合和和文化整整合。正是这这种对整整合的无无比重视视造就了了成功并并购，带带来德隆隆的持续续发展和和扩张奇奇迹。 相比较较之下，华润虽虽然并购购力度很很大，但在品品牌、文文化和产产业整合合上存在在较大问问题。例例如其啤啤酒业务务收购了了众多啤啤酒品牌牌，而没没有形成成一个全全国的品品牌，造造成公司司品牌的的内耗；收购万万佳超市市大规模模扩容

37、却却没有及及时对人人和文化化进行融融合，导导致万佳佳多名中中高层经经理出走走，最终终没有能能力把万万佳的管管理模式式进行复复制，造造成20002年年十大零零售商的的万佳超超市在220033年12月亏亏损30000万万元。另另外，华华润行业业跨度很很大，文文化整合合更加棘棘手，宁高宁宁已尝到到苦头：“在香香港华润润，既有有代理国国际大品品牌的经经理，也也有卖猪猪的经理理，两者者很难硬硬捏在一一起“。华润创创业20000年年到20001年年的报表表显示其其收入增增长了444%，利润润却下降降了277。可见见缺乏整整合的大大规模收收购无法法带来盈盈利能力力的增加加。六是注重重借鉴政政府和合合作伙伴伴

38、等外部部资源的的力量，迅速积积累能力力 这四四大集团团都擅长长于借助助外部资资源，加加速集团团的大规规模扩张张。上实实主要是是依托上上海市地地方政府府支持，获得政政府股权权划拨、垄断项项目、政政策优惠惠等资源源，否则则就很难难获得海海外资本本市场融融资和优优质项目目投资。华润除除了具有有类似于于上实的的内地政政府给予予的资源源外，自自身也非非常注重重联盟伙伙伴策略略，例如如与南非非啤酒集集团合作作，建立立其整合合内地啤啤酒市场场的能力力；复星星的资本本运营更更离不开开合作伙伙伴，仅仅有300亿净资资产就能能控股参参股700余家跨跨行业跨跨地区的的企业，通过合合作企业业，复星星用较少少的资本本达

39、到核核心业务务在产业业链、产产品线和和地域三三个维度度的扩张张。德隆隆的全球球化战略略也离不不开国际际合作伙伙伴，例例如下属属企业沈沈阳合金金与美国国第三大大园林机机械制造造商毛瑞瑞（urrrayy）公司结结成战略略联盟，利用urrray成成熟的品品牌和广广泛的销销售网络络进入国国际市场场。当然然，能否否成功借借助政府府、合作作伙伴等等外部资资源的力力量，重重点在于于能塑造造双赢的的格局。对东浩集集团资本本运营的的建议建议的资资本运营营模式根据对上上实、德德隆、华华润和复复星的发发展历程程和资本本运营模模式的分分析，发发现上实实在历史史背景、企业性性质、地地域条件件等方面面与东浩浩集团有有较多

40、的的类似之之处，因因此东浩浩集团在在产业选选择、获获取政府府资源、地域扩扩张、资资本市场场融资等等方面可可以借鉴鉴上实模模式。其其次，百百联集团团的成立立对东浩浩集团未未来资本本运营有有很大的的启示作作用，东东浩集团团可以在在如何利利用上海海市新一一轮资产产重组和和国资改改革机会会这方面面借鉴百百联模式式。最后后，在具具体的操操作手段段中，东东浩集团团可以充充分学习习德隆和和复星的的模式，学习如如何通过过市场化化的投融融资运作作手法、保证投投资企业业的良好好整合、保持资资金链的的畅通、为集团团带来真真正的利利润回报报，降低低资本运运营的风风险。因此，从从总的模模式看，东浩集集团的资资本运营营模

41、式是是：以上上实模式式为基本本参照系系，以百百联集团团的合并并为启示示，综合合复星和和德隆模模式的市市场化运运作经验验，形成成具备东东浩集团团特色的的资本运运营模式式。资本运营营的具体体举措制订产业业发展战战略、争争取政府府支持。以推动动上海新新一轮资资产重组组和国资资改革为为切入点点，对集集团较具具优势的的业务（例如人人力资源源、广告告、展览览等）形形成清晰晰的产业业整合和和发展战战略、以以及实质质性的行行动计划划。有准准备地向向上海市市政府献献计献策策，以在在上海本本地集团团重组的的大潮中中抢得先先机，获获得政府府股权划划拨、垄垄断项目目、政策策优惠等等多种形形式的支支持。拓展融资资渠道。

42、尽快推推出23家子子公司上上市，采采取注入入优质资资产包装装上市的的方式，拓展融融资渠道道，推出出集团产产业发展展的旗舰舰。可以以分别考考虑在国国内主板板和香港港创业板板上市，待集团团对企业业上市和和重组的的资本运运作模式式积累较较多经验验后可以以考虑买买壳上市市。在加加强资本本市场权权益融资资的同时时，以上上市后的的企业为为依托，加大财财务杠杆杆，进行行长期债债务融资资，为集集团的超超常规发发展提供供资金保保障。优化集团团股权结结构。帮帮助下属属子公司司引入新新的股东东和合作作伙伴，一方面面达到优优化集团团股权结结构的目目的，另另一方面面也充分分借助外外部企业业和机构构的资金金和资源源。可采

43、采取的方方式有：引入其其它非国国有法人人企业，例如民民营企业业、外资资企业等等；引入入金融控控股机构构作为战战略投资资者；与与其它企企业成立立新的公公司，包包括与国国际领先先的企业业合资成成立新的的公司，以及与与其它在在行业内内有特殊殊资源或或竞争优优势的国国内企业业成立新新的公司司；职工工购买部部分股权权等。D、制订订投资组组合策略略，展开开积极的的并购投投资活动动。集团团总部尽尽快形成成投资组组合策略略，对未未来的投投资方向向、投资资内容比比重、选选项标准准、投资资方式给给予指导导。集团团的投资资组合中中可以结结合自身身能力的的发展选选择以下下内容：短期和长长期的金金融产品品投资。包括股股

44、票、债债券、外外汇等，获得买买卖差价价收益和和长期金金融品种种的分红红和利息息收益；财务型的的股权投投资。主主要是收收购价值值被低估估的公司司，收购购后进行行整合，待价值值提升后后再出售售，获得得机会型型的差价价收益；战略性兼兼并收购购。围绕绕构筑集集团核心心产业，提升核核心业务务竞争力力、扩大大核心业业务规模模的并购购投资，为集团团提供长长期持续续的收入入来源和和现金流流资源性兼兼并收购购：选择择具备垄垄断资源源的项目目进行并并购或合合资，以以获得中中长期稳稳定的收收益新兴业务务的试验验性投资资：有选选择地对对目前尚尚未赢利利，但未未来具有有良好前前景的业业务进行行试验性性投资，以期获获得新

45、兴兴行业的的潜在超超额收益益 在上上述投资资组合备备选内容容中，现现阶段集集团宜集集中力量量进行战战略性兼兼并收购购和资源源性兼并并收购的的投资，通过横横向并购购扩大经经营服务务的内容容、进行行地域的的扩张，以及产产业链的的重组，快速做做大做强强核心业业务。待待集团积积累了较较丰富的的并购投投资经验验，资本本实力有有了大规规模增强强后，再再考虑投投入部分分资金，进行金金融产品品投资、财务型型股权投投资和新新兴业务务试验性性投资。通过资产产重组，整合集集团现有有资源，盘活存存量资产产。根据据集团的的业务发发展战略略和子公公司经营营状况，确定集集团的龙龙头企业业（例如如人力资资源、广广告、展展览、

46、物物流等）。把集集团所属属的资产产和相关关资源进进行统筹筹安排，借助集集团总部部的调控控职能把把优质资资源优先先配置给给龙头企企业，包包括有形形资产和和无形资资产。同同时尽快快剥离不不良资产产，包括括不能产产生效益益的设备备等固定定资产、非收益益性流动动资产和和不良债债权等，及时回回笼宝贵贵资金。研究建立立集团金金融板块块的可能能性，为为将来集集团壮大大后进入入金融业业做准备备。虽然然集团目目前尚不不具备大大规模投投资金融融板块的的能力，但不排排除集团团在短时时间内迅迅速壮大大后希望望借助金金融板块块提升集集团资本本运营效效率和可可控性的的需求，以及分分享金融融行业高高速增长长的收益益。集团团

47、现阶段段可以做做好调研研工作和和投资可可行性研研究，分分析金融融各板块块（商业业银行、基金、投资银银行、保保险、信信托、财财务公司司）的市市场前景景、市场场结构、主要服服务、政政策取向向、对投投资主体体的能力力要求等等，并对对各板块块投入规规模、回回收速度度、利润润率、风风险、对对集团资资本运营营的帮助助等因素素进行比比较，为为集团将将来投资资金融板板块做准准备。G、成立立集团投投资发展展公司，作为集集团资本本运营的的功能性性企业。集团要要开展资资本经营营必须有有抓手和和载体，即要有有一个能能够体现现集团意意志和战战略要求求的投资资性经济济实体，一方面面可以按按照市场场化、专专业化的的方式进进

48、行运作作，另一一方面可可以将可可能的风风险隔离离在集团团总部之之外。鉴鉴于目前前的东浩浩资产经经营公司司以经营营房地产产为主，而且其其它股东东的比例例较高，集团要要实现统统一调度度有一定定难度，因此集集团可考考虑建立立新的投投资发展展公司承承担集团团资本运运营和资资产经营营的职能能，建议议该公司司由集团团及其下下属子公公司联合合绝对控控股，以以体现集集团的战战略意图图。3、集团团总部资资本运营营能力的的建立 资本运运营是一一项复杂杂的高级级活动，集团资资本运营营的成功功离不开开科学的的战略决决策、有有竞争力力的产业业群、良良性循环环的资金金链、畅畅通的融融资渠道道和内外外部资源源的有效效整合。

49、要达到到以上成成功要素素，东浩浩集团应应在总部部建立三三方面的的能力：投融资资决策和和操作能能力、整整合能力力、对下下属企业业的管理理能力。投融资决决策和操操作能力力 集团团总部是是整个集集团公司司的最高高决策层层，也是是集团的的投融资资中心。总部需需根据集集团战略略制订不不同时期期的投资资组合策策略和融融资策略略，并进进行相应应的操作作，例如如业务收收购（或或出售）、合资资成立新新的企业业、重大大的融资资等。东东浩集团团可以通通过以下下举措提提高总部部的投融融资决策策和操作作能力：引进和培培养投融融资人才才，包括括行业和和公司研研究人才才、金融融研究人人才、投投资管理理人才、法律人人才、有有

50、资本市市场融资资经验的的人才和和具体的的投融资资操作人人才等规范集团团总部投投融资决决策的流流程，同同时从人人事和组组织上强强化集团团董事会会下属投投融资决决策委员员会的职职能在集团资资本运营营规模发发展到一一定阶段段，可结结合集团团资本运运营的主主要载体体投投资发展展公司，建立专专门的调调研部门门、战略略投资部部门、金金融投资资部门、融资部部门等，同时注注意联合合外界研研究咨询询机构的的力量，强化集集团的投投融资决决策和操操作能力力建立集团团总部投投融资档档案，一一方面是是知识库库的积累累，另一一方面进进行事后后分析，提高未未来投融融资决策策的科学学性和操操作的成成功率整合能力力 成功功的资

51、本本运营离离不开集集团总部部的整合合能力。东浩集集团未来来的资本本运营是是围绕核核心产业业发展的的，而不不是只进进行企业业买卖的的纯粹的的金融控控股集团团，因此此整合能能力将成成为集团团资本运运营过程程中要建建立的核核心能力力之一。目前下下属企业业中，外外服、展展览、物物流、广广告等属属于战略略设计和和战略控控制型企企业，集集团总部部应发挥挥不同程程度的协协同管理理，并提提供不同同程度的的共享资资源和服服务，整整合他们们的资源源，协调调相互的的关系，提供增增值帮助助；另外外，对未未来对外外投资和和战略性性收购的的企业，集团更更需要强强大的整整合能力力把这些些企业纳纳入集团团良性发发展的轨轨道，

52、才才能真正正提高收收购企业业的价值值，将资资本回报报最大化化。 东浩浩集团核核心发展展的业务务属于服服务贸易易领域的的不同业业务，之之间业务务协同性性不是很很高，通通过建立立业务的的纽带整整合下属属企业的的难度较较大。也也许人力力资源能能为其它它业务提提供一定定的客户户基础，物流能能为展览览提供一一定的物物流服务务，展览览能为广广告提供供一定的的业务量量，但总总体来说说，集团团很难从从总部的的层面整整合他们们的业务务资源，例如统统一的销销售渠道道、技术术平台、客户管管理等。因此，集团更更应依托托自身的的优势，通过建建立和强强化其它它共享的的能力和和价值来来提高整整合能力力。 强化化集团品品牌价值值：目前前东浩集集团在上上海地区区已经有有一定的的品牌知知名度，该品牌牌能为企企业创造造一定的的协同效效应，将将来如果果能从集集团整体体的高度度进行品品牌规划划，强化化品牌管管理，不不仅可以以为现有有的企业业开展业业务带来来帮助，体现集集团价值值，而且且易于把把新投资资的企业业纳入集集团统一一的品牌牌管理体体系中，以品牌牌为载体体对新投投资的企企业进行行整合。 建立立