战略管理的游戏细则

1、战略治理的游戏规则战略治理的游戏规则 从战略上考虑企业进展 企业家要从战略上考虑企业进展。如同古人所讲：“凡事预则立，不预则废。”企业的竞争表现为一个决策层同另一个决策层的较量，表现在对以后的把握上。把握住以后方向，你又比不人先行一步，你就接近成功了。请大伙儿设想一下：现在此刻，你们站在一片玉米地前，田野上，清新的风缓缓地吹来。铺展在你们眼前的，是一片果实累累的玉米地，同时，这又是一片隐藏着许多大大小小陷阱的玉米地。今天，你们立即穿越它。相信在你们的脑海里一定差不多出现了一个天空地旷的大原野。这可能还会勾起那些出身在农村或者看过电影红高粱的人想到一些悠远而甜蜜的经历现在，你和你的对手们将要进行

2、一场有味的竞赛：看谁最早穿越玉米地，到达奇妙的终点，同时，他手中的玉米又最多。也确实是讲，你穿越玉米地，要比不人更快，手里要有更多的玉米，而且要时刻保证自己的安全这是“穿越玉米地”定律的三个核心要素：速度、效益和安全。 找准目标萨盖定律 我们每个人在生活中应该都有过如此的感受吧：戴一块手表的时候我们能够明白准确的时刻，但当我们戴两块手表的时候，便不敢确定是几点了。事实上这是一个心理问题。因为，当你只戴了一块手表时，你唯一的参照点确实是这块手表，你能够确信它的正确；但当有两个物体作为参照物的时候，你就会受到干扰，就不明白该选择哪个作为参照标准了。这确实是萨盖定律：戴一块手表的人明白准确的时刻，戴

3、两块手表的人便不敢确定几点了。反思同样，在企业的经营治理中，制定一项打算或者某个草案的时候，假如你找准了目标，那就不要犹豫，坚决目标，一气呵成，去做就好了。不要朝三暮四，觉得那个好，那个也不错，犹豫不决，更不要受到不人的尤其是竞争对手的干扰。目前行业投资专门热，因此许多外行企业随大流，以为也能从中分得一杯羹。但转型必定导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，风险自然是少不了的。 学会放弃海马找金山 大伙儿会可不能有这种感受：每天都专门匆忙，却从来没有好好地回头看看自己都做了什么。生活中如此，治理中也一样。看着一些行业有赢利空间就直接上项目，却不从自身因素来考虑。尤其在企业运行还较良好的时候

4、，治理者的热情高涨，少了一份平复。一天，海马做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。海马从美梦中醒来，觉得那个梦是一个奇妙的启发：它现在全部的财宝是七个金币，但总有一天，它会把这七个金币变成七座金山。因此它毅然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去查找梦中的七座金山，尽管在宏观世界中它并不明白七座金山到底在哪里。海马是竖着身子游动的，游得专门缓慢。它在大海里困难地游动，内心一直地想：也许那七座金山会突然出现在眼前。然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问：“海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去？”海马骄傲地讲：“我去查找属于我自己的七座金山。只是我游得太慢了。”“那你真是太幸运了。关于

5、如何提高你的速度，我有一个完整的解决方案。”鳗鱼讲，“只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了那个鳍，你游起来就快多了。”海马用上了用四个金币换来的鳍，发觉自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着，内心想：也许金山立即就会出现在眼前了。然而金山并没有出现。出现在海马眼前的，是一个水母。水母问：“小海马，看你急匆匆的模样，想到哪里去？”海马骄傲地讲：“我去查找属于我自己的七座金山。只是我游得太慢了。”“那你真是太幸运了。关于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。”水母讲，“你看，这是一个喷气式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。它能够在大海上飞速地行驶，你想到哪里就能哪里。”海

6、马用仅有的三个金币买下那个小艇。它发觉，那个奇妙的小艇使它的速度一下子提高了5倍。它想，用不了多长时刻，金山就会立即出现在眼前了。然而金山依旧没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它讲：“你太幸运了。关于如何提高你的速度，我恰好有一套完全的解决方案。我本身确实是一条在大海里飞速行驶的大船，你要搭乘我这条大船，你就会节约大量的时刻。”大鲨鱼讲完，就张开了大嘴。“那太好了。感谢你，鲨鱼先生！”小海马一边讲一边钻进了鲨鱼的口里，高快乐兴地向鲨鱼的肚子深处游去。有舍才有得 企业假如发觉定的目标太高，是接着投入依旧放弃，这也是人们普遍关怀的企业战略选择问题。GE是中国企业的楷模，GE尚且驾驭

7、不了多元化而收缩自己的产业，更况且不足二十年历史的中国企业？无独有偶，今年2月18日，国内最大的民营企业联想集团公布了其新三年逐步形成的进展规划。在那个规划中，联想总结了过去几年来涉足多元化产业的教训，宣布进行产业收缩：更专注在核心业务，变原来的“多元化”为“二元化”（PC和移动通信）。“贪多嚼不烂”再次成了联想总裁杨元庆的口头禅。我们的观点是：这取决于企业家的思路。假如你想成为产业首领的话，按照产业梯队的构想，你最好应该专注于目前你最有竞争力、也能给你带来广泛收入的业务；同时培育你的下一个产业，以保持企业持续的进展能力；至于第三层次的业务，则要量力而为，分步进行。因此问题的关键在于：在取的同

8、时还要明白得舍弃。GE公司在上世经80年代就面临战略选择的困境，是韦尔奇的“数一数二”战略挽救了GE。联想的新三年规划也是一种舍弃，而宝洁多年来投资的经验之一同样是：即使花了时刻和金钞票，也一定要舍弃曾经的失误。成功的企业差不多上早有远虑，能不断挖掘市场潜力。它们通常按照一种所谓的“三境地纲领”行动：在进展当前核心业务的同时不断的开发业务，新的业务部门在两三年后补充原有业务，成为收益部门，同时着眼于长远，从事有盈利前景的以后业务的起步工作。大多数企业的战略进展打算一般都制定得特不详尽。因而在企业内部，绝大多数经理人因日程排得满满的业务安排不堪重负，没有余力从事额外的新打算，而这恰恰是占据新市场

9、所必需的。就像当初西班牙制服者登上新大陆一样，企业也必须打破传统的限制并对新的机遇进行系统的研究，并依照新情况，不断修改和调整原有打算。关于市场领先地位的企业而言，战略的制定必须摆脱以往的精确模式，转向一种更富有弹性的方法，这种方法只是制定一个相当明确的战略方向，不拘泥于具体的过程和细节，而这恰恰是需要在执行中填补的，由执行过程中与需求紧密适应的主动精神所发觉的新情况、新机遇来完成。否则，大企业这部庞大的机器面对复杂多变的市场不但会失却先机，而且会日渐失却适应性而陷入风险的泥沼，甚至束手无策，最终被淘汰。正如经济学中的“需求弹性”原理：弹性越大，受价格等外界因素的阻碍越小。你和你的企业是否有足

10、够的弹性呢？反思 在企业治理的游戏规则中，虾米的应对方法可称为“战略转移”，即三十六计中的“走为上策”。在不可为时，以退为进，并不是软弱无能的表现，“留得青山在，不怕没柴烧”。这反而是确保企业能东山再起，长期生存的明智选择。乔伊吉拉德曾讲过：“就如车子陷入泥沙中，或车轮在冰雪中旋转不前，你必须先慢慢后退，再重新往前开。因此有时为了前进，我们必须倒转方向。”柯达公司1月22日表示，第四季度净收益下降了83%，将在以后三年之内裁员15000人，同时支出17亿美元的资金，缘故是该公司不得不经历一个痛苦的过渡期，由业务日益萎缩的胶卷市场转向数字产品。柯达公司宣布，它将在美国、加拿大、西欧市场停止销售传

11、统相机。今年，数码相机的销售首次超过了胶片照相机，因此，柯达公司决定进行战略调整。但柯达将接着销售一次性照相机。柯达公司宣布这一消息之后，公司的股票小幅上扬。随着传统的胶片业务不断萎缩，柯达正在将战略重点放在数字产品上面，比如医疗成像系统和产品打印。2003年年底，柯达宣布，它将停止生产幻灯机，但仍然会制造彩色胶卷。所有迹象显示，柯达正在走向数字化。柯达将为Advantix和其他相机接着生产胶卷，可能推出高端35毫米与APS胶卷。过去，照相机生产厂家在硬件方面一般差不多上微利或者亏本经营，但在胶卷和相纸产品方面却拥有专门高的利润。柯达称，它将在新兴市场接着生产35毫米胶卷，像中国、印度、东欧和

12、拉丁美洲，公司今年还打算在这些市场推出6款相机。柯达可能，中国有6千万人有购买摄影设备的潜力，但他们没有购买照相机。按照柯达的新战略，柯达将投资的重点放在数码市场，但胶卷仍然为柯达提供丰厚的利润来源，每年，柯达胶卷的销售超过12亿只。据趋势研究公司的数据显示，2004年全球胶卷相机的销售将下降，而数码照相机的销量将上升。你看看不知不觉你周围的朋友是不是都有一台数码相机了。信息时代的来临，人们的生活、工作的适应也会不知不觉地发生改变，如何抓住并利用这些变化呢？ 以变应变奶酪与老鼠 信息时代是个多样化的时代，各种因素变数都专门大，假如只想以一种一成不变的态度来解决多元化的问题，其结局是可想而知的。

13、而治理及生活中差不多上如此，就象那个小故事的老鼠一样。小老鼠“嗅嗅”、“匆匆”和小人“哼哼”、“唧唧”住在一个专门大的迷宫里。每天他们都要穿上运动服、跑鞋，到处查找食物。历经千辛万苦后，他们终于在黑暗的迷宫一角找到了像一座山似的美味可口、黄金一般的奶酪。面对充足而奇异的食物，小老鼠“哼哼”、“唧唧”快乐坏了，他们甚至在墙上写下“拥有奶酪，就拥有幸福”的格言。他们每天沉醉在美好生活的幸福之中，不再像从前到处为食物奔波。而小老鼠“嗅嗅”和“匆匆”有一个好适应，每次吃奶酪前都要看看周围的情况有没有变化，然后才去享用美味的奶酪。终于有一天，奶酪被吃完了。小老鼠们由于每次都留心奶酪的变化，因此内心早就有

14、数了。当他们发觉奶酪快吃完了，立即就动身去查找新的食物。专门快，在迷宫的另一处，“嗅嗅”和“匆匆”按平常的时刻来吃奶酪，一个残酷的事实摆在他们的面前：奶酪不见了。“谁动了我的奶酪？”不能同意现实的“哼哼”声嘶力竭地喊着，而“唧唧”则站在那不停地摇头。它们无法理解成为事实。面对空空的奶酪站，他们选择了等待。“唧唧”明白等不是方法，奶酪没有了那个事实，生活也应该有一些变化了。因此乎，他找出运动服、跑鞋，再次踏上查找奶酪之路。由于长期沉醉在美好生活中，它花费了专门大的力气和时刻才找回当初的感受，并最后在黑暗的迷宫里找到了新的奶酪源，又见到了正在品尝新奇奶酪的小老鼠们。从此，小人“唧唧”也学会了像小老

15、鼠要样随时做好预备，因为他明白了：奶酪总有吃完的一天。而“哼哼”却不明白去哪了？谁也不明白，可能差不多动身，可能还在等待。大伙儿都明白，“哼哼”除了自己行动起来，谁也帮不上他。反思那个故事告诉我们一个深刻的道理：必须以变应变据讲，微软的战略规划只覆盖18个月。因此有人讲，战略差不多失去了意义。事实上，并不是战略失去了意义，而是“死”战略失去了意义。今天，只有适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够关心企业赢得以后。在当今瞬息万变的环境里，企业应该采取主动态度预测以后，阻碍变化，而不仅是被动地对变化做出反应。企业只有在变化中不断调整进展战略，保持健康的进展活力，并将这种活力转变

16、成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难能可贵。它的胜利在于它有独特的战略：针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。战略从来都不是静态的，因为市场是变化，一种战略不可能保持一个静态企业的持续胜利吗？那个公司必须进行持续的、新的定位，以保持自己永久的战略差异性，这才是企业获得胜利的全然。索尼的战略差不多遇到了挑战，它的战略差不多开始模糊，这是因为在专门多领域内它与其他专门多公司差不

17、多没有什么两样，同时有专门多公司差不多超过索尼，索尼是进行重新战略定位的时候了。索尼在几十年前领先从日本大公司杂货铺式的经营模式中突围，获得了几十年的胜利，面对新的竞争必须进行新的产业取舍和原有产业的突破，也确实是讲必须进行新的战略定位，任何的修修补补都没有用。因为从现在看，索尼实际上在众多对手的围攻下掉进了效率面竞争的陷阱，在如此的环境中索尼是没有任何优势的，因为它的成本是最大障碍。索尼的战略优势的衰退给信息时代的全球竞争提供了五点启发：第一是市场差不多转变为“不间歇化的市场”第二是永久的有活力的新产品第三永久的低成本第四最快的速度第五品牌营销是持续的沟通流，而不是想起来就有，不记得就没有的

18、散打战役绞刑架的故事：什么缘故有些公司成功，有些公司失败？有两个小偷正在路上，突然看到前面围了许多人，这正是偷的好时机。两个小偷上去，却发觉那个地点进行的是绞刑，被绞死的人犯的正是偷窃罪。两个小偷感到可怕了，其中一个讲，要是世上没有绞刑架多好。另一个想了想回答道，要是没有绞刑架的话，所有的人不都成了小偷吗？那个故事提出了市场选择公司的淘汰机制：假如没有了绞刑架，那么所有的公司不都一样了吗？绞刑架威胁和淘汰着一批又一批的公司，这才有成功者。因此，每一个层次的成功者，都对应着相应层次的绞刑架。绞刑架确实是我们常讲的“战略瓶颈”，事实上，假如我们从长期的角度看，成功的企业确实是从一个又一个绞刑架机制

19、下的“战略瓶颈”中走出来的。海尔的成确实是有目共睹的，那它是如何样实施“走出去”战略呢？随着市场开拓和新产品开发两大要素对促进企业进展作用日益突出，市场竞争的重点已由原来的成本竞争（价格竞争）转移到服务竞争（非价格竞争），服务竞争的关键在于服务流程的创新能力。海尔分析了国际形势：随着网络时代的到来，为增强企业的竞争力，国际大型跨国企业纷纷开始由纯粹制造业向服务业转型。海尔首席执行官张瑞敏敏锐地察觉到以后企业的进展方向：网络时代，客户中意度是企业经营的第一要素，而服务型企业则是赢得客户中意度的最佳模式。因此，他借鉴国外最新经营观念，提出“业务流程再造”，使海尔迅速地向服务转型，在海尔内部爆发一场

20、新的革命。全新概念的“海尔服务”，既不是单纯的服务，也不是单纯的产品，而是服务与产品的整合，海尔向顾客提供的“海尔服务”，确实是通过海尔人和海尔产品为顾客提供零距离和中意最大化的优势服务。市场是千变万化的，顾客的需求也各有差异。海尔服务贵在“制造市场”。比如，日本是个家电强国，连LG如此的韩国企业都打不到里面去，但海尔通过市场深入调查，发觉日本的单身女性专门多，她们大都单人自己住公寓，海尔就专门开发了单人洗衣机产品，在日本市场专门走俏。海尔在开发中东市场时发觉，10口人的家庭多，因此适时推出9公斤大容量洗衣机，500升大容量冰箱，电视机也加入专门功能，增加阿语屏幕显示，以满足个性化需求。“个性

21、化”讲白了确实是有特色，中国建设有中国特色的社会主义不就突出在“特”上吗？关于一个组织或者团队来讲这是在前进的道路上不得不重视的一件情况。“穿越玉米地”定律 当你的人生开始一场新的角逐的时候，在你的事业掀开新的一页之际，你曾经认真地直面过那个问题吗？而那个问题又确实有那么重要吗？有一年，一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们立即开始穿越各自的玉米地。在此之前，他们的智力、学历、环境条件都相差无几。临出校门时，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查，结果是如此的：27的人，没有目标；60的人，目标模糊；10的人，有清晰但比较短期的目标；3的人，有清晰而长远的目标。以后的25年，他们各自

22、穿越了自己的玉米地。25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查，结果却是如此的：3的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业首领、社会精英；10的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层；60的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特不成绩，几乎都生活在社会的中下层；剩下27的人，他们的生活没有目标，过得专门不如意，同时常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨那个“不肯给他们机会”的世界。事实上，他们之间的差不仅仅在于：25年前，他们中的一些人明白什么缘故要穿越玉米地，而另一些人则不清晰或不专门清晰。你或你的公司有战略目标吗？

23、战略的全然原则确实是：不管技术如何革新，也不管革新速度有多快，战略都具有持久意义。让我们来看看互联网：不论公司是否身处其中，其赢利性仍然取决于公司所在的行业结构。假如该行业没有什么进入障碍，假如客户掌握有相当的主动权，假如你与对手之间的竞争集中在价格上，那么，互联网的存在就没有什么意义，你和你的企业依旧一样的，可不能有大赚头。记得曾经有这么一句政治口号：不能只低头拉车不抬头看路。意思是讲干活要看方向。事实上，这句话在治理上并只是时。有一位外国足球教练讲：“中国人踢球的最大毛病是头抬不起来，只盯着脚下。那个不良适应不改掉，什么用脑子踢球差不多上空话，开阔视野必须从良好适应做起”。打算的作用是为治

24、理者指明方向。打算是依照组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学地预测，提出在以后一定时刻内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。这与足球运动员的视野问题是多么相似!我们的治理者什么缘故不“抬头”(做打算)？缘故无外乎是这么三类：组织系统整体认为“抬头”不重要。竞赛双方都盯着脚下，谁也不笑话谁。这种情况我在看中国足球队与越南足球队竞赛时见过。这是环境问题。明白“抬头”重要，但头是抬起来了，球(效率)却丢了。这是组织机体的协调性问题。抬头踢球，球也没丢，但不明白该看什么，那不是多此一举吗？依旧低着好。这是综合能力和经验问题。关于综合能力和经验问题是指要培养好战略眼光，明确该做什么，

25、不该做什么。不妨依照下列原则与步骤：1打算和目标制定原则作为一个打算，要真正有效和发挥其作用，前提是可行性。我们见到专门多打算流于形式，是因为违背了差不多原则，不仅不能发挥打算的作用，在一程度义上还会丧失组织信心和领导力。制定目标打算时应遵照SMART原则进行：具体的(Specific)：反对陈词滥调和假、大、空的套话，一些企业和经理人所做的打算让执行者无所适从或者无处下手，我们应该学会用简短的语言明确道出你的目标。可衡量的(Measurable)：尽量用量化语言来描述你的目标，而不是你的目的和愿望。能够达到的(Attainable)：制定的目标应该是通过科学论证能够实现的，而不是主观臆断和凭

26、空想象。相关的(Relevent)：制定的目标应该与目的是相关联的，目标是实现目的步骤。限定时刻的(Time-Bound)：必须有起点、终点和时刻段。2打算制定的步骤估量机会(分析外部机会和威胁及自身优劣势)确定机会确定前提确定可供选择的方案评价各种方案选择方案制定派生打算用预算形式使打算数字化上述的一些差不多原则，就如同告诉我们，抬头踢球时应该去观看什么。认真去看了，你会发觉：原来这就叫“视野”，这就叫“境地”。只在开拓了视野，才能制定好下一步战略。一般认为，合理的战略始于确立正确的目标。能支持合理战略的惟一目标确实是超强持续赢利能力。假如公司不是从那个目标动身而是直接奔向那个目标，那么，公

27、司专门快就会被引到摧毁战略的歧路上；假如公司的目标是赢利之外的任何东西，譬如那个目标只是将公司做大，或者是快速成长，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入苦恼之中。今天，一切事物由成熟步入衰退的周期差不多缩短了，因此，战略的制定就显得更加复杂了。有一种学讲认为，治理者们应该通过边走边看的方法来查找战略：先尝试它，看它是否管用，然后再向前走这差不多上是一个不断试验的过程。我认为这种方法难以奏效。因为，战略在本质上是要做权衡取舍、做抉择，然后调整之。举个例子来讲，美国西南航空公司一直专注于以价格为导向的客户服务的战略，这些客户希望航空公司能提供往返各地的短程并打折的航班，而且还要求提供多种服务。那

28、个战略一直连续了好些年。现在，该公司的行事方法与0年前大不一样了只是，它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务！西南航空公司什么缘故能取得巨大的成功呢？因为该公司并不是把一大堆东西生硬地绑到一起，而是在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进。因此我们看到一些颇有风范的跨国企业，进入了如此一个良性循环：它一直在某方面处于最领先的地位，它更具有汲取新技术的能力。它的战略制定得愈明确，斟酌取舍的标准愈清晰，就愈能抓住新的机会，证明自己的价值诉求。不可低估转型风险 在我国第二时期的企业转型中，就有过太多的教训。1998年股市热炒计算机行业，大量家电企业涌入计算机行业，至今却专门少有成功者；1999

29、年流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马杀入网络，这就无疑蕴含了巨大的风险。而这千军万马过独木桥的趋势现在依旧在某些行业上演着。以汽车业为例，据统计：2003年涉足汽车业的企业就多得数不胜数，格林柯尔、波导、美的、奥克斯、五粮液、比亚迪等等。正确地可能新兴产业进入壁垒及其高度，是产业转型中的又一重要问题。特不是当你进入一个全新的产业，而那个产业与你原来的业务没有任何关联的时候，技术壁垒、信息和知识壁垒、人力资源壁垒等差不多上你必须考虑清晰的。总之，企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，

30、明确自己有什么优势和劣势，自己能做什么。也确实是讲企业转型要使从公司愿景、进展战略、组织结构、运营治理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。任何一个环节的不匹配，都将是转型的风险，也有可能带来转型的完全失败。点破转折点神话有时候，环境或客户需求确实变数专门大，以至于战略的连贯性全然发挥不了什么作用，公司的差不多定位也不再有效，我把它称之为转折点。英特尔公司前任总裁安迪葛罗夫在谈及转折点问题时曾经指出，那个时候特不需要企业反思自己的核心战略。然而，对大多数企业来讲，战略转折点发生的概率特不之小。而目前，治理者总在假设，这种转折点无处不在，那种突变性的科技也无所不在。换

31、句话讲，划时代的变革并不像我们所设想的那么广泛存在。因此，突破性的科技确实存在，而且其威胁性使每个人心有余悸。然而，类似转型和革命之类的词语显然是被滥用了。让我们再回过头来看一下互联网。两年前，我们差不多读到了众多把互联网称为划时代科技的新闻，还有一个接一个的行业要预备转型的消息。现在，猜猜情况如何样了？事实上，对价值链上的任何一个环节来讲，互联网都算不上是一种突破性的技术。在许许多多的企业案例里，我们都能够看到，互联网实际上是对传统技术的一个补充；我们还能够看到，那些在互联网事业上取得了成就的公司，差不多上采纳这种技术来作为其已有战略的调节手段。为了成功，组织必须有一个强有力的领导者，他专门

32、乐意做出选择，也专门乐意进行权衡取舍。在优良战略和强势领导者之间，存在着惊人的相关关系。这并不是讲，领导者必须发明战略。从某种程度上来讲，在任何组织内，总会有全然性的创新之举，有某个人出来探究前无古人的新行动。某些领导者确实专门擅长于此，然而，这种能力并不具有普遍性。对一般领导来讲，更关键的工作依旧下达命令和协调关系，以保证能在那个位置上呆长一点儿时刻。然而，领导者必须担任战略权衡的裁决者。在任何组织中，每天都会有成千上万的方法蜂拥而至，如职员建议、客户要求以及供应商的推销等。而所有这些输入的信息，99都和组织战略不协调。领导者应该明白，就战略本身而言，坚持一个清晰而持续不变的方向，能激发出职

33、员的紧迫感和进展意识。战略通常是被视为某种奇妙的远景，大概是只有公司高层人物才明白的东西。惋惜，这亵渎了战略的最差不多目的，因为战略的差不多目的，是获悉每日发生在企业中的数以千计的情况中的每一件，而且，还要确保这些情况都被整合到了同一个差不多经营方向之下。也许有人会提出异议，讲在新千年里，各种变革和新信息扑面而来，竞争本身就会导致这种破坏性的竞争形态。但事实并非如此。几乎在所有的行业里面，都存在有战略差异的大量机会。经济中不确定的因素越多，事实上企业的进展机会也越大。假如治理者都能从正确的角度来考虑战略，有时坚持，有时放弃，那么，就会衍生出更积极的竞争态势。由此，我们能够明白：适时的放弃也是一

34、种美。 在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进，这确实是克服复杂性的最好解药。值得快乐的是，大多数成功企业在一开始，并没有在两、三或四个领域内都夺得头魁，而是一步步慢慢地来找准自己的战略。“万事开头难”，“好的开始是成功的一半”讲的差不多上那个道理。你找准目标了吗，特不是治理者们？ 反思 现在，有许多治理者把诸多的治理问题简单化。他们像海马一样，对“慢”的焦虑成为他们的差不多焦虑。因此，他们把企业的进展战略简化为“买入”战略用金钞票来购买。然而，当企业在进展中，只在强烈的发财愿望而毫无目标治理可言时，在虚无目标的幻想中将仅有的资源消耗殆尽，最终走向灭亡。一个人假如没有明确的目标，没有“

35、正业”，他就会滋生出专门多零碎的爱好和荒诞无稽的“浪漫情怀”。关于一个企业来讲同样如此。在一个市场化程度不高、客户成熟度低的商业环境中，可能有以浪漫的治理手法获得成功的企业，可能会有诗人、哲学家式的企业家。然而随着市场逐渐成熟，客户的鉴不力和权力意识的增强，此类企业和企业家会逐渐绝迹。八十年代在中国翻云覆雨的商界名流近年来纷纷落马，确实是一个旁证。由此我们想到了马克思曾经讲过的哲学家和船夫的故事。一个哲学家与一个船夫之间正在进行一场对话。“你明白哲学吗？”“不明白。”“那你至少失去了一半的生命。”“你明白数学吗？”“不明白。”“那你失去了百分之八十的生命。”突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船

36、夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎，船夫问哲学家：“你会游泳吗？”“不会”“那你就失去了百分之百的生命。” 在不可为时，以退为进 百聪慧、千聪慧和一聪慧坚持当然重要，但有时退一步会海阔天空。就象做广告时将商品的不足之处直言相告，往往不仅可不能吓跑客户，反而会赢得信任。东京一家钟表店门口贴有告示讲，本店出售的某牌手表走时不太准确，每日误差24秒，购买时请三思。顾客对其老实态度赞叹不已，产品推广取得意想不到的好效果。再来看看下面的故事。百聪慧和千聪慧是两条专门精灵的鱼，它们住在一个水池子里。一只叫一聪慧的虾米同它们是十分熟悉的好朋友。这三个伙伴经常在水边一同“吟诗作赋”，共同享受畅谈的乐趣，

37、然后，再回到水里去。有一次，太阳快落下去了，当它们正在谈着话的时候，几个手里拿着渔网的渔夫看到它们，叫嚷了起来：“哎呀！改日早晨我们就到那个地点来。那个池子看起来有许多的鱼，而且水也不多了”。讲完以后，渔夫就回家去了。三个好朋友听了这像霹雳一样的话，就彼此商量起来。虾米讲：“喂，百聪慧和千聪慧呀！伙计们呀！要如何办呢？逃跑呢，还就呆着不动？”听了这话以后，千聪慧笑了笑讲：“喂，朋友呀！不要怕嘛！只是随便讲了一句话，凭借我的聪慧，把你同我自己都救出绝不是件难事。反正在水里各种各样的游法我都会。”听了这话，百聪慧讲：“喂！千聪慧讲得专门对。因为：即使风吹不进，阳光找不着道，聪慧人的聪慧，也能迅速达

38、到。只是听了那么一言半语，我们不能到任何地点去。我们也不能够放弃祖先手里遗传下来的生活之地，我会运用我的聪慧救你的命。”虾米讲道：“我只有一个方法：我要逃走。今夜我就要带了我的夫人，到其他任何一个水池子里去。再见，你们好自为之。”夜里，虾米确实就到另一个水池子里去了。到第二天一早，那些打鱼的人果然来了，他们在水池子里四处都下了网，结果水里所有的动物，像鱼、虾米、螃蟹等等，都被网住了。百聪慧和千聪慧尽管也努力运用一些特不的游泳法来救自己的性命，但最后它们也落到网里去了。到下午，渔夫们兴高采烈地回家了。因为百聪慧躯体专门重，一个人就把它顶在头上，另外一个人用绳子把千聪慧拴起来，提在手里。虾米呆在池子边上，同自已的夫人在一块，看着不听劝的朋友惨遭不幸，也无可奈何！三个好朋友中，最后能保住性命的却是“一聪慧”的虾米，因为它明白鸡蛋不能与石头硬碰的道理，因此它惟一的应对方法反而胜过它那两个游泳技艺高超的朋友，从而保全了自已。 改变人们的行为方式 产品依照客户的要求不断创新是生存之道，但有时，我们不妨换一种思维方式，改变人们的生活和行为方式。问问那些操纵了竞争局面的公司，他们是如何取得主导地位、将竞争对手赶出去的？他们