管理妙招集锦

1、管理妙招集锦成功沟通101招一、沟通入门每个人都会以某种型式进行沟通，但大部份的管理人在传递讯息上却未尽其所能。现在，学习沟通的基本规则将有助您更成功地传递讯息。鼓励公司改善各种类型的沟通。好的沟通会成就更好的管理者。在克服人际障碍时，千万不要涉及批判。小心运用最佳媒介搭配所要传递的讯息。可能的话，在沟通时运用视觉辅助。和别人站着沟通时，最好保持大约一公尺（或一码）的距离。紧张时，慢慢地深呼吸以放松自己。如果你不清楚当地的行为举止习惯，可问问当地人。确定自己无意中没有穿敌对的外衣。10在镜子前练习，找出最自然的表情和姿势。11知道该问甚么问题，以获得最好的答案12自信地运用沈默作为鼓励说话者的

2、工具。13.思考你所听到的话，而不是说话的人。14对于别人所说的话，保持开放的心态。尽速将许诺形诸文字以避免误解。如果你想得到一个特定的答案，提出一个特定的问题吧。17以开放式问题了解他人的个性并获取响应。会议之前先列出问题。在想起下一个问题之前，不要害怕停顿尽可能以自然的语调创造温暖的气氛运用相关物别是显者的物品卩强记忆力。确认阅读环境合适，例如灯光。趁记忆犹新时阅读笔记。在书中做标记，之后再做笔记。运用颜色及图例创造一幅心灵地图。使用萤光笔强调重点。二、交换信息不管是面对面、电话还是书写的沟通方式，可以引发战事，也可以达成完美的协议。在任何场合，都要选择正确的沟通方法以达成目标。站起来打招

3、呼或道别，坐着是极不礼貌的。给予正面回馈时，陈述赞美的理由。让部属知道你对传达讯息所做的努力。不知道该不该传递这项讯息时，还是选择传递吧。不要在拒绝了解你的人身上浪费时间。在桌上放置时钟，以控制使用电话的时间。运用“等候通话”等电话功能增加效果。如果答应回电，就别食言。在电话答录留言的最后，请重复一遍自己的姓名和电话号码。个人资料有任何变动时，记得更改电话录音机内的录音。寻求专家的建议，善用信息科技试试使用国际网络的新方法。利用功能快速的电子邮件“回复”做出响应写信或写报告时，帮助读者可视化。授权助理人员处理例行的回复工作。避免使用复杂、不常用或抽象的字句一们会模糊你想传达的意念。在写信之前将

4、想法条列出来一至可以先做笔记。三、掌握更多沟通技巧最好的沟通是透过个人和大众两方面成功地取得讯息，并对各层面都有所了解。宁愿多给点自主权，而不要少给了。避免对部属陈述太多，让他们有机会自动自发。如果一项计划方案在说明后还不能有效运作，赶快再说明一次。要求所有与会者事前做好准备。记住，所谓“好的会议”就是有结果的会议。聆听部属的心声。教导或谘商也许是解决不满的方法。注意部属的问题，因为这会影响绩效。会议开始之前，发出所有的相关文件。如果会议的主要目的是做出决定，确定你已达成这个目标。如果你是会议主席，不要利用会议满足自己的利益。适当运用幽默感加强共识的达成。确定遵守议程中每一项议题的时限。在预定

5、时间内完成演说，不要拖延。准备AV设备的备份（或至少在心理上要有备份），以防设备临时出现故障。当听众发问冷清时，主动对听众提出问题。演说长度应在二十至四十五分钟之内，这是一般人能集中注意力的时间长度。可能的话，邀请名人担任研讨会或会议的主讲者。定期检查部属是否获得了所需要的训练。询问其它管理人是否想在研讨会中发言。在选择新的会议地点时，寻求一些建议。如果你想采用“软性推销”，以发问的型式呈现自己的观点。聆听潜在顾客的异议一们可能提供线索帮助你达成销售。请同事检阅商业信函以确认你的解读是正确的。将任何一笔销售当作是你和买主的共同作业来处理。选择不同性格特质的人组成谈判小组。想想你心目中的理想结果

6、，以及如何达成这项结果。70与供货商分享有用的信息一期而言，这可能会为你赢得一笔好交易记住，人们鲜有为没有报酬的事而戮力的。要冷酷地删除报告中不必要的字眼。根据你对阅读者的了解修改报告。抓住机会亲自介绍自己的报告。避免提出任何不受支持的主张或结论。在准备或为企划案进行游说时，寻求拥护者。扪心自问为甚么某些企划案会成功，另一些却会失败。运用软性推销技巧使企划案被接受。增加有意义的标题及图说一者会先看到这些。可能的话，在文件中加入彩色的影像和图表。随时注意设计工作的进度，以便找出错误或及早进行再说明。四、为成功而沟通今日管理人的挑战在于如何利用不同的媒体有效地影响大众。在决议新商标之前，向外界寻求

7、可靠的意见。远景和任务说明应简短并具行动导向。进入大型企业的网页看看别人正做些甚么。让公关人员处理棘手的媒体状况。遇到有敌意的记者时，保持冷静，不要说任何会伤及公共关系的话出现负面报导时，得承认事实，特别是对自己坦白。购买及阅读那些你想发挥影响力的报纸或杂志。将镜头及麦克风视为友善的朋友。如果你有良好的媒体关系，充分利用他们。确认产品符合承诺，否则广告将会失败。锁定广告定位，求取最大效果。尽可能有创意一、预算也可以有大效果。广告推出之前，先运用消费者讨论会测试效果。参加同事的社交活动以获得非正式管道的回馈意见。寻求在企业内使用媒体技巧的专业意见。将商标印在各式文具上，以提升企业认同。找出最具沟

8、通技巧的同事。如果你想听实话，就要对部属坦白当两个人以上有相同的抱怨时，抱怨很可能有扩大的趋势101.如果你只听到正面的回馈，听到的很可能不是全部事实。管理变革101招了解变革今日管理的首要主题就是了解变革及管理变革。适应瞬息万变的今日，才能在不可预测的未来致胜。1.记下你所期待的变化，并为此规划。2你若发觉自己抗拒变革，最好自问原因。3.找寻乐于接受变革者，并与之结盟。4实施与别人一致的方针策略之前，需仔细想一想。积极应付非常时期，不要躲避变革。培养好奇心：努力使自己成为最新信息掌握者。掌握并善用最新信息科技，而不躲避、远离。谨记：科技更新的速度与日俱增。欢迎各种来源的变革。对于机构外的变革

9、，要积极响应。11鼓励下属为变革出谋划策。思考不同类型的变化结合产生的影响力。分析变化时，长、短期的环境变化都需考虑。从危机中吸取教训，防范再度发生。立争追上甚至超过你所找到的最好的例子。若想成为赢家，和你的对手有所不同，并比他们的好。计划变革成功的变革案，不论是短期的还是长期的，都需详加计划。目标愈清楚，计划愈完善。实事求是地评估你所在机构的实力和弱点。以一、二句话陈述出你的远景。改变企业文化应由个人做起，而非由上至下命令。尽全力满足客户和员工的需求。珍视抱怨的客户，他们提醒你应做甚么样的变革。记住，产品的品质依赖生产运作的品质。对客户的反应客观评估。优先考虑重点领域的变革项目，然后再扩大注

10、意范围。你计划执行的所有变革，目的需明确。将变革集中在少数几个影响深远的生产运作上。变革项目要计划得流畅、衔接良好。推敲每一项改变可能会如何影响相关人员。先小规模地试验变革计划。如果变革必需有复杂的理由，丢掉这项变革案吧！使用临界路径分析法来帮助计划、分配任务制订变革计划时，要使终保持用人政策的正确性。藉助训练，不露声色地让受训者置身于变革中。若人们觉得消息传达不佳，坦然道歉并解释原因。让每一个人至少参与一项变革的计划。给所有团队一定的自主权，以设定他们自己的目标。向咨询顾问提供明确的说明及短程时间计划表。你若对变革有所承诺，务必信守诺言。模仿优秀的体育教练，鼓励职员不断进步。不要受到财政年度

11、的限制，否则过于呆板。立争每周都有新主意。鼓励职员创新思维，找出立竿见影的变革之计。欲使变革易被接纳，将变革分段推出。务必充分考虑他人的意见。随情况变化而相应调整变革计划一必要的话就做大幅度变动确保你的行动计划得到正确表述。娴熟掌握你决定使用的规划技巧。每周至少浏览一次检查表，并适时更新。经常与相关人员一起检查工作计划，保证它的可行性。为变革计划寻找大的改进措施。在制订变革计划时要将给予个人或团体的奖励考虑在内。永远不要想当然地认为会得到人们的支持。避免用贿赂的手段来获取支持紧密注意士气，若有减弱迹象则采取相应措施。不要为不可避免的工作损失感伤。细心观察，看是否有隐藏z着的抵抗。寻找同盟，使其

12、帮你一起对付批评和保守势力。对于变革可能会带来的不良后果，要始终坦白。利用所有可能的情况来试验你的计划。评估试验结果时要考虑到各种因素。分析变革在试验中出现的不足，并找到所有的原因。向提出有价值的反对意见的人表示感谢。执行变革变革只有执行才能生效。在执行变革的过程中要细心沟通，监督进程，并为可能出现的突发情况做准备。记住诚实不是最好的策略而是唯一的策略。摆放提示牌，以加强变革的整体意识。使培训成为所有变革的中心。和尽可能多的人单独谈话，说说有关变革的计划。预测效益时需乐观，但仍要实事求是。不要把不良反应归咎于发言人或听众，而应归咎于消息本身。变革执行前，把变革主力安排到位。确保变革的领导力量全

13、心支持这个变革。挑战保密的需要：除非必需，尽量避免将信息保密。提醒人们，变革并不是小数人的事而是所有人的事通过你自己对变革的全心投入为其它人树立榜样。利用定期的进度会议，强调取得的成绩。重新装饰工作环境，创造好的氛围。为成功举行的庆祝活动过份，物极必反。庆祝活动若已安排则一定出席。让团队自行决定如何分配奖金。让人们感到他们的职责至关重要。变革进行的过程中，若职员士气低落，要温和地对待他们。认真对待所有可能的抵抗，无论它看起来有多遥远，都要有效处理。为变革项目准备专用的建议箱。一定要小心对待“沉默”，它通常都不是好的信号。劝说人时要强调：改变通常意味着机遇。调整变革计划变革的实施只是开始，要保证

14、变革的成功，需要一系统的程序长期观察变革的执行情况，并做出改进。只研究或创造可以清晰表现变革进程或结果的方法。若表现滞后，首先要看看预期的目标及估量的方法。找到几个关键的指针，作为估量变革成败的最佳方法。不断检讨变革是否与变化的环境相适应。不要放弃失败的变革：调整方向，修正，并加以补充。避免几项变革发生重叠：它会削减每项变革的功效。永远不要想当然地认为你知道大家在想甚么常问他们。不断建立更高的目标，以使变革持续进行下去确保每个人都知晓变更了的变革目标。充分利用那些在成功变革中起重要作用的人员。同意人们设立的渐进目标，并记下来。使用自助指导提高你自己的能力和表现。为每个人，包括你自己，设定训练目

15、标。确保每个变革项目都可持续提高利润率。评价团队表现时使用严格而有力的标准。100只提升对变革尽心尽力的职员。101.要成功，就要计划、执行、调整、更新并巩固变革激励员工101招在今日竞争愈来愈激烈的商场中，对一个希望获得良好业绩的机构而言，拥有一个具有激励动机的工作场所是相当重要的。因此学习如何激励员工，便成为管理人责无旁贷的任务。激励员工教你如何将理论付诸实现，以及在工作场所中，如何建立、维持一个具积极氛围的环境。本书提供许多实用的建议，包括101个秘诀；更详尽地解释了所有重要的激励技巧一分析员工不同的需求、诱发动机，到利用多种技巧和训练增加工作满意度。最后有个自我评估的项目，用来检视你的

16、激励技巧，帮助你提升表现水准，激发你与下属的最大潜能。分析激励要激励员工不管是针对个体还是针对团队一生最好的效果，首先必须深入分析他们的个人动机。如果你不知道应怎样去鼓励某人，最好先问一问。评估你自己和员工的积极程度。运用说服和影响力来激发下属自我激励。确定员工的需要是甚么，同时在会见他们时给予他们帮助。记住，将工作变得轻松，并不等于将它变得容易。尝试利用自发的社交和体育活动来激励员工。利用小组竞争刺激士气。将管理者的数目减至最低。谨记不同的人需要不同的激励方式。留意可能会使员工消极的系统。11对任何批评，都要寻求正面的响应一是员工在激励中的正面表现和员工谈话时，一定要保持目光接触。询问你的员

17、工，工作中的每一个改变是否有助于激励他们。学习分辨公事和私事之间的差异。让工作尽可能的多样，可以预防怠惰情况产生。将离职和缺席视为怠惰的警告讯号。创建激励在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求确信员工了解他们的角色和重要性。把握每一个机会展示你的能力。借着合作的管理方式，改善命令和控制的风格。20.20不要自认为你是无所不在的”一该加以确定如果工作成效不佳，检讨你和员工的工作动机尊重你的员工，他们也会尊重你。利用不同的沟通方式，强化你所要传递的讯息。在公司内传递讯息以快速为佳。鼓励你的员工参与决策。尽量让员工知道最新消息一不清楚状况只会令员工士气溃散。鼓励员工持反对意

18、见一通常是意见一致的先声。花时间去和员工聊天，而不只是和员工道声早安。对员工有影响的决定，不妨询问他们的意见如何。小心办公室的政治权谋，并且以身作则，绝不加入。不要孤注一掷，而应以周密的计划作后盾来面对风险。即使一些目标并未达成，也要奖励成效卓越的工作表现。只有在成功机率很高的时候，才冒险一试。当你注意到员工的错误时，必须严格且公平，而不是一味的责怪。找出员工一再抱怨的理由，同时尽快解决问题。再三检查你的想法是否被了解透彻。告知员工他们的想法被采用了一及成功率为多少。拒绝员工的要求时，找一个好的理由和解释。除非你有能力筹募资金，否则别答应员工金钱的援助。考虑所有老资格员工提出的意见。利用每个人

19、正面的特质。尽可能给员工创造提意见的机会。尽快感谢大家提供建议，同时技巧性地处理每一个被拒绝的建议。利用设定高而实际的目标，鼓励员工去达成既定的目标。不要过快地接受“不”这种答案。在设立目标时，让你的员工有机会表达意见。帮助员工发挥最大的潜能拥有良好的环境和善于激励员工的领导者，员工就能创造出伟大的成就，以及超越过去的表现。将目标全盘告知员工，可以使他们表现得更好。初次见到新成员时，要让他们觉得自己很受欢迎。对你的同事和员工要有自己的评价。尽可能表现自然一点，但是必须迎合与他人接近的态度。记住你所分派的和所奖励的就是你所得到的。不要让奖励变成空中阁楼一只会打击工作动机。野心能引导成就，所以要激

20、励每个人的野心。一察觉有爱找麻烦的人，立即和他们当面交谈。改进每一个坏系统，是克服士气低落的第一步。如果员工的士气不振，就应考虑改变你的工作系统。不要等到年度评鉴时，才和员工讨论他们的表现。和员工讨论与工作有关的事情，以防他们太紧张。让员工告诉你降低他们工作动机的原因，注意要认真聆听。坏消息总是传播得很快，所以应尽快加以公布。不管多么不受欢迎，一定要强调改革会给员工带来利益在因员工工作动机低落而采取行动之前，先评估整个情形。在失去有价值的团队成员前，尽量利用各种方式加以挽留。评定时显露轻松和友善一要使它变得太正式。藉由员工评定你的机会，寻求自身的改进。评定总是以讨论取得的进步和获得的成功为起点

21、。找出工作中所需支持的性质。提供小型、定期的训练，而非长时间的课程。对每个训练课程都做后续工作，以检视它们的质量和员工的反应给予员工发挥和增加他们专业技术的机会。旁听训练课程，以确保其高质量。谨慎地对待计分以及类似的系统一不是庄严地对待。薪资给付以员工的责任和贡献为依据，而不是他们的年资和职位不要让工作的特定条件被视为“约束”。确保工作可以提供更广泛的刺激和变化。正确处理好金钱，否则其它事情极易受到影响。注意附加福利的花费一们通常不被重视，结果花费更多。如果你是薪水最高的人，确信要让公司感觉值得。担任整个任务，可以增加效率和提高工作动机。当训练结束后，让员工有机会使用新掌握的技能。如果有个建议

22、被采纳了，就让提议人来完成这个建议。确保员工不因外在限制受折磨。从在职员工口中了解其工作内容。给一位在过去一年z里一直没有任务的员工分派任务。鼓励员工参加定期培训，为今后的成功铺平道路。不要忽视人尽其才一则后果和压榨员工一样严重。尽可能利用每一位员工的技能。奖励成就运用感谢个人的成就、适当地认可其它雄心壮志的员工，作为激励员工的奖励，亦可以鼓励员工之间的良性竞争。尽早提拔有能力、年轻一点的员工。尽可能弹性地利用金钱奖励员工，以便激励他们发挥最大的潜能。利用特遣部队发掘最优秀的员工。利用每一个机会去宣传品质和实践提高。在实行重大改变时，同时也作些小改变。确信所有员工都加入品质改进的计划中。确信你

23、给的奖励是锦上添花，而非理所应得的薪资。确定所给的奖励并不需要额外支出。尽可能让竞争者在非金钱奖励的竞争上得到乐趣。不要让浮动计算现金的奖励，成为打击士气的来源。在可能的时候，给予与表现有关的奖励，而不仅仅是加薪。利用证书和刻上姓名的礼物，标示员工的成就。如果改变你自己的行事方法能够改进员工的工作动机，那就设法去改变自己。定期和员工进行面谈，以便检视他们的工作士气决策管理101招决策是生活中的一个重要组成部分。决策者即为负责作判断之人，他们通常要在两个以上的选择中，做出关键性的判断。这本书带你经历作出有效决策的全部过程，包括一开始的深思熟虑到最后的实行。不论你是新官上任，还是资深管理人，这本书

24、都很适合你。本书为你提供激发新意见，预测、评估风险，以及处理人事问题等信息。另外，书的最后有一个自我评估测验，可以让你自己判断自身的决策能力；全书散布101条简明扼要的提示，提供关于如何作决策的重要信息。决策分析支配决策的过程与方法，以达成最大的效力与效率，对一个管理人来说，有一大段路要走。下决策之前必须小心审视每一个方案。如果发现以前的决策仍旧有效，可以好好利用。做长期决策时，同时将短期选择铭记在心。改变那些不再适用的决策。考虑每一个决策会牵连到的影响，它们可能会很庞大。尝试预测以及准备应付任何情势上的改变。问一下自己，你的决策可能会发生甚么错误。作决策时，要考虑所有可能的结果。用理性的逻辑

25、分析去平衡直觉式的预感。评估你的决策能力，并且努力改进。11尽量避免充满意外因素的决策。可以沿用有效的前例，但若已失效，则应避免使用。以良好的决策挑战公司的文化。要让别人知道你善于提出有效的、具创意的且新意的想法决策要结合智能与直觉了解决策背后的权术。要衡量决策对所有部属的影响。不要将已指派的决策权紧抓不放。如果须驳回被委任者的决策，先应该给予充分的理由。信任他人的决策能力。永远不要在强大的时间压力下作决定。当决策失败时，要立即采取行动。不要拖延一个重要的决策，而应快速地下决定。作出决策在员工接受激励之前，你一定要先确定他们的工作环境是否符合人性需求。用不同的方法诉求不同类型的决策，以得到好的

26、结果。如果你在决策时遇到困扰，试着改变一下观点。要明了谁会受到决策影响。一旦决策显而易见，就要快点行动。避免因为有人在等待这个决定，而草率作出重要的决策。计划未来目标时，要乐观也要实际。在描述目前情势时，要诚实且客观。作决策时，尽量让你所需要的人都参与。要求客观的批评家察看你的决策、给予反溃33.如果你已经要求大家提供意见，就要准备接受他们的意见。鼓励大家参与决策以获得较佳的成效。尽可能从不同角度考虑决策。像了解自己的公司一样去深入了解三个你最大的竞争对手。激发想法时不需要太有章法，但进一步发展这些想法就要有系统可以提倡周边想法，但要以合逻辑的方式发展。如果你觉得讨论情况太过迟滞，就要加点刺激

27、。以赞美而不是责难鼓励大家说出新的想法。在脑力激荡的过程中，要将一切个人情绪置于一旁。让大家以非传统方式思考，可能会激发出不一样的想法。要不断鼓励崭新的思考方式。如果使用多阶段的诉求方式，则要以一次一阶段进行。花一点时间发展每个决策的衡量标准。确定这些想法能够在机构中发生作用。47.要设定取得信息的时间表。指派最聪明的人去搜集信息。不要把资料源遗失，也许以后还会用到。定期研究市场，对结果采取行动。随时注意对手的举动。了解游戏规则，将它们变成你的优势。预知对手的行动，才能成功地在市场上和他们竞争。开始行动之前，考虑关于决策的所有评量标准。以自己的直觉和经验审视预测。让未来成真一是最有效的预测方法

28、。预测前要质疑每一个假设，然后再检查一次。仿真且预测未来，而不是坐视其发生。在亲自动手作复杂的计算前，你须具备这方面的技能。如果模式不符你的预期，就再检查一遍。使用判断力和计算，以获得最佳的价值。永远不要为了短期利益而牺牲未来，除非在没有选择的情况下宁愿早一点，也不要太晚做出具有竞争力的决策。将你所做的交易列出一张清单。永远不要草率地作出决定一为草率的决定不太可能成功。企划专家做评论家可能比做规划师更有价值。要检查任何一个不利于预期结果的行动计划。估计你需要多少人达成最佳效率。确信员工能随时获得信息。决定未来行动前，先考虑现有的技术。作调配员工的决策时，要保持客观的态度。最后决策时，将主要问题

29、点列成一份清单。要注意：过份谨慎地作决策，可能起因于自我保护。最后决策时，试z着发掘没注意到的缺点。将你决策之前的所有恐惧写在纸上，然后将其丢进垃圾桶。制作一份清楚、设计良好的报告，给资深同事留下深刻印象。找到支持者，以增加决策获得认可的机会。视敌意的质疑为一种技巧，而不是人身攻击。确认你已经涵盖所有目标。执行决策决策要转变成积极行动之后，才有价值可言。因些决策者必须做出一连串实施时的决定和选择。计划行动程序前，先确定你的决策。建立一个团队时，须考虑技术组合的需求。鼓励小组成员参与制作计划。尽量以诚实可靠的态度向员工传达决策。重点核实公司每位员工都获得了正确的讯息。主席要能控制整个会议，而不是

30、在旁边陪衬。确定每一次开会的议程都非常的清楚。考虑团队中每个人的技能与特质，给予合适的任务。对任何反对声浪，先找出情绪上的根本原因。不要采取挑衅的态度，否则会造成不好的效果。尽量让你的部属多参与一些决策。确认计划产生偏差的原因。如果要驳回员工的决定，需向他们解释理由。如果不热衷于继续你的决策，就取消它。如果决策无法发挥作用，则需重新审查。如果你完全背离经过认可的计划，将所有改变记录下来。不要提供过多的最新报告给指派人。提供意见时，先想想如果这是你的决策你会怎么做。对上层的干涉不要轻易让步，要中肯坚定地向上司解释清楚以便得到支做好准备以应付意外事件的发生100限制目标数量使目标更明确。101做好

31、改变计划、顺应新环境的准备面试技巧101招面试是一件复杂、耗时的事情，它需要缜密的思考和详尽的计划。无论主持面试是不可或缺的工作还是临时指派的任务，面试技巧一书对你都很有参考价值，它能帮助你制定策略，解决选拔人才时会遇到的难题。本书还向你提供具体建议，帮助你将策略付诸实践，使你重获自信心，从而能在准备阶段、面试过程中以及善后工作中取徥胜利。书中还有101条锦囊妙计散布全书，给你提供了至关重要的讯息。最后有个自我评估练习，使你每次面试后都能评估并图标自己的进步。我们相信，只要你反复利用本书提供的讯息，你的面试技巧定能提高。准备面试一次面试的时间往往不会超过一小时，其影响却可能长达数年。想找到最合适的人选吗？务必事先做好准备。1在接受面试前，对职位空缺要有一个正确的认识。寻找的是新鲜血液，而不是又一个我们”的翻版。为职位空缺想象一个理想的候选人。4当招聘新的职位空缺时，全面总结工作团队中的工作情况。5.将空